创业的9条“反直觉”规则
观点 / 里德·霍夫曼 主笔 / 尤安 责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1885篇原创文章
商业世界，大部分时候都是枯燥的。
但在创业这一块，从不缺刺激的时刻。
用户数从1到1亿，微信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。
增长，增长，再增长。速度越来越快。
产品从北上广深铺到老家小镇，颜色各异的共享单车，可以一天一城，覆盖街头巷尾。
扩张，扩张，再扩张。直到无处不在。
这，就是很多初创企业，成功突围成行业领导者的方式：闪电式扩张。
这个概念，是美国企业家里德•霍夫曼提出的。
作为PayPal前执行副总裁、Linkedin联合创始人，同时也是Facebook和Airbnb的主要投资者，里德•霍夫曼对于创业，无疑有很多经验和心得。
而这些，都被他总结成了方法论，写进了自己的那本《闪电式扩张》里。
谁都想得到闪电式扩张，但无论是“闪电式”的速度，还是“扩张”的实力，都注定是少数人才能获得的。
一家初创公司，到底要怎么做，才能在巨大的不确定下，依然实现高速增长，达成闪电式扩张？
最近重读这本书，读到了九条给创业公司的规则，每一条都非常反直觉。
商学院里不一定会教，大公司的案例里也很难看到，但却一次又一次，为初创企业，在满是不确定的环境中，赢得生存，取得胜利。
分享给你，希望对你也有启发。
欣然接受混乱
太离谱了。
但是，如果你是一家想要闪电式扩张的初创企业负责人，这个谱，你可能真的要准备离，而且是大离特离。为什么？
你的产品，放到市场上到底会不会被接受？
招人时，能不能招到满足你精心规划的需求的人才？
太多事，都是未知的。初创公司，没有“谱”。
这意味着什么？
这意味着，作为初创公司的老板，你需要能欣然接受混乱，更高效地接受这种不确定性。
融不到资，能不能想办法置换？能不能马上找下个投资人？
招不到人，能不能培训人？能不能用AI替代部分工作量？
不断冲撞，不断调整。不断犯错，不断推进。
能欣然接受混乱的人，也许才能最没有内耗地应对风险，用“离谱”换“靠谱”。
聘用“合时”的人，而不是“合适”的人
能招到什么样的人，都很难说。
这时，如果收到两封简历：
一封，是曾管理过10人公司的小刘。
一封，是曾管理过1000人团队的大刘。
你是创始人的话，你选哪个？
这还用问吗？当然是大刘啊。这样的人才能来我这个10几个人的公司，简直是我撞大运了啊。
等等。真的吗？真的合适吗？
管理1000人的人，和管理10人的人，能力模型可能截然不同。对环境、待遇等的要求，可能也截然不同。
你真正要发offer的，可能…恰恰是更“合时”的小刘。
至于看起来更“合适”的大刘，还是先摁住自己的手，等到公司真正发展到有1000人要管时，再给大刘打电话吧。
不过，那时陪公司一起成长，一步步走到那个阶段的小刘，可能也成长为了大刘。
创业的路上，合时，永远好过看似合适。
容忍“糟糕”的管理
作为初创公司的创始人，每天一进公司，就可能会看到一大堆糟心事儿。
其中，很多都是因为“糟糕”的管理。
如果这个经理能更注意沟通方式，就不会让核心业务的员工离职率这么高了。
如果那个主管能把奖惩机制定得更合理一些，就不会让团队士气那么低了。
如果，如果，如果…每一个“如果”背后，都是一个焦虑的“待优化事项”，可是时间精力资源就那么多，怎么办？
一个可能的操作是，不干。忍住，不干。
创业维艰，你没有足够资源，去为所有问题找解决办法。
你的全部资源，都要用来换增长，高速到几乎不计代价的增长。
那些“历史遗留问题”，可能“历史”只有3个月团队就全部被换了。
那些“未来发展问题”，可能“未来”不到一年公司就远远不是你想象中的样子了。
在有些时候，面对有些糟糕，不去管，也可能是一种最好的管理策略。
推出让你“尴尬”的产品
什么？自己都觉得尴尬的产品，还要打入市场吗？
这太让人尴尬了。难道是在鼓励我去生产残次品吗？
当然不是，只是在提醒你，时间就是生命。
产品变完美，需要时间。你的公司要存活，也需要时间。
时间就那么多，你必须做选择。
一个虽然难受，但能活下来的方案是：
先推出一个不完美的产品，进入市场。
然后，最快接收到来自市场的反馈，了解到用户的真实需求和偏好。
这些反馈，可能和你对“完美”的判断并不一样，甚至背道而驰。
但这恰恰意味着，因为够快，你就有机会提前预判，提前调整，朝着更准确的方向迭代了。
多少初创企业，就是这么狼狈又敏捷地生存了下来。
让“火苗”燃烧
霍夫曼说过一句非常有名的话：
“创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机。”
以创业的成功率来看，一旦开始，几乎像是默认必死。
然后，向死而生。
这个过程，非常刺激，谁来都逃不过一阵手忙脚乱。
因为创业的每一天，都会出现很多的问题要解决。
供应链、营销、管理、财务…要全部解决这些，需要资源。
恰巧，初创公司最不缺的，就是问题，最稀缺的，就是资源。
这就好像消防员闯进一个公寓，四面都散布着火苗，而你没有时间把它们全部扑灭。
全扑灭？没时间。不扑灭？也不行，有些问题可以放，但有些问题是真“火苗”，看着小小一簇，再一回头，已经火势冲天。
那怎么办？你可以给“火苗”排紧急度。
你能不能识别出，哪些火苗周围易燃易爆物多，哪些火苗处在危险的风口？
根据经验，对于大多数快速增长的初创企业，最需要首先扑灭的“火苗”常常是：
推广、产品、收入模式、运营和竞争。
比如，推广如果“着火”，后面的环节可能都会受波及，公司就极有可能“熄火”了。
同样，收入模式如果出了问题没先“灭火”，那它后面的运营也会因为缺少设备和人力投资，而无力扩大规模。
最后，当前面都没“着火”时，你才有更多余力，能在保证生存的同时，不断发起竞争的冲锋。
做“一次性”的工作
什么是一次性的工作？
那些无法规模扩张的，只花十分之一的时间赶完、用后即弃的工作。
比如牺牲安全性，但能跑通的代码。
太难受了。越对自己有要求，对事情有责任感，这件事就越难受。
如果在一家普通公司，鼓励或交付这样的工作成果，无疑是一种“犯罪”。
但这，恰恰可能是初创公司所需要的。
硅谷创业之父保罗·格雷厄姆，就曾在他的一篇著名文章里，建议初创企业，做这样的一次性工作。
为什么？看看爱彼迎。
作为一个租房网站，最初在爱彼迎上发布的房屋照片，都是用户随便拍的，良莠不齐，浏览体验自然不理想。
怎么办？一种看起来一劳永逸，很有效率的方式，是请摄影师拍。
但爱彼迎的创始人布莱恩·切斯基和乔·杰比亚，选择的是：自己拍。
“借上相机，然后敲开所有房东的大门。”
效果可想而知，但起码比原来好一些。
然后，公司扩张了，他们开始雇佣专业的摄影师团队。
再然后，公司再扩张，它们开始打造自动化的摄影系统。
自己拍，摄影师团队，摄影系统。
每一个解决方案，都及时又有效地满足了爱彼迎在不同发展阶段的需求。
同时，每一次解决方案的升级，都不是迭代，而是替换。
这样看起来，一个解决方案做了三个版本，是不是一种低效，一种浪费呢？
如果在创业的一开始，爱彼迎就选择分配大量资源，直接去打造一个摄影系统呢？
那可能，都不一定能有后来的爱彼迎了。
忽略客户
忽略客户？是你说错了吗？还是我听错了？
“客户是上帝” 这句话，难道不应该是刻在商业世界的“圣经”里的吗？
那忽略客户，又是什么意思？
别急，别急，还记得上面说的“火苗”吗？
忽略客户，确实是“火苗”，放任不管，简直是不想活了。
但是，但是，如果你是初创企业呢？
当你面临的情况，是资源极其有限，而周围还有更多、更大、更致命的火苗时呢？
PayPal在全力冲增长时，就曾每天都收到成千上万封电子邮件。怎么办？加人手去回复吗？
恰恰相反。在总共40人的团队里，PayPal只分配了2个人去做客户支持。
剩下的38个呢？在那段时间里，用来熄灭更大的“火苗”：争取风险投资、应对并购谈判。
当然，客户支持的“火苗”，也不会永远被放任不管。
当那些更关乎生存的“火苗”被熄灭，PayPal马上派出了大半个公司的员工，在30天内聘用并培训了100名新客服员工。
而PayPal，也这样仓促又果断地，走过了一段闪电式扩张的路。
筹集超额的资金
企业家通常，不太会筹集超出需要的资金。
因为筹集过多资金，会稀释他们在公司中的股份。
听起来很合理。
但是，获得诺贝尔奖的经济学家丹尼尔·卡尼曼，却曾严肃地指出：这是错的。是规划谬误。
并且，这种错误很普遍。
人类一般会倾向于，针对最好情况做计划。
但是，万一，事情没有往最好的情况发展呢？
天灾人祸、行业泡沫…当意外来临，如果你的资金不够用，你的公司还能撑到下一轮资金筹集到位时吗？
筹集“超额”的资本，本质上就是省下了下次筹集的时间。
更多的时间，更多的资本，意味着更大的确定性。
万一，真的出现不符合计划的情况时，你来得及缓冲。
企业文化，是会变的
几乎所有创始人、商业大师和学者，都不否认企业文化很重要。
它很多时候决定着，你的团队会留下谁，筛掉谁，做什么事，以什么方式做事。
然而，值得每个初创企业注意的是：企业文化，是会变的。
一方面，随着时间的推移，企业文化，可能会有所演变。
在最开始，企业文化常来自于创始人本人。比如乔布斯之于苹果、扎克伯格之于脸书。
但随着团队的壮大，企业文化可能会趋向于，对公司成功最重要的部门的气质。
比如，可能开始偏向销售文化、产品文化、设计文化或工程文化…
同时，随着企业的逐步发展，企业文化还可能会受品牌建设的影响。
创始人、部门、品牌…都可能让你的企业文化发生变化。
另一方面，企业文化，还可能会被稀释。
尤其，当一个初创公司在闪电式扩张时，越来越复杂的人员构成，也会让企业文化的保持变成一个巨大的挑战。
了解了。但意识到企业文化会如何变化，有什么用？
一旦你意识到，它是会变的，不是一劳永逸的，你就会知道，如何让它往你想要的方向变化了。
比如，爱彼迎的创始人切斯基，每周都会向所有爱彼迎员工发送电子邮件，用定期重复对抗企业文化的稀释。
比如，亚马逊的创始人贝佐斯，坚持在每次开会时，要求参会者阅读书面备忘录，用行动渗透企业文化。
最后的话
发现了吗？
接受混乱的情况，糟糕的管理，尴尬的产品；
忽略愤怒的客户、燃烧的火苗、合适的员工；
做一次性的事，筹超额的资金，控变化的企业文化。
九条规则，看似不符合直觉，其实却用其它方面的牺牲，保住了商业竞争中，最重要的资源之一：时间。
初创企业想要突出重围，获得闪电式扩张，关键就在于速度。
在很多情况下，企业在面对不确定状况时，都可以考虑逆着直觉，优先考虑速度，而不是效率，才能获得快速增长。
还记得霍夫曼说过的那句话吗？
“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。”
祝你，有勇气跳下悬崖，有智慧装好飞机，有机会从0到1，再从1到100000000。
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