再见，职业经理人张勇

科技

2023-06-21 01:06

作者｜郭海惟
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张勇终于还是离开了阿里巴巴，在618落幕的第二天宣布。

而就在一天之前，人们刚刚还在讨论四处闪现的东京大学教授马云、疯狂的电商补贴战和氛围惨淡的618。但很少人有真的意识到，当人们在口水纷飞的时候，这一切其实已经与张勇无关了。

作为“双十一之父”，张勇曾经靠电商造节一炮而红，最终成为阿里巴巴历史上最成功的职业经理人。而今天，他的故事则结束于14年后的另一个购物节。

在很多观察者眼里，张勇的离开算不上意外。

在5月上旬发布的集团财报中，作为集团董事会主席的张勇只在六大业务板块中获得了一个席位，即阿里云董事长兼CEO。

与之对应的则是以“十八罗汉”为代表的创始老兵，在席位座次方面的大丰收——吴泳铭和戴珊拿下了三席、蔡崇信、蒋芳、彭蕾都分别有拿下了两席，甚至戴罪立功的蒋凡也拿到了三席。

而阿里云在六大业务板块中是最特殊的。按照阿里巴巴财报披露的信息，阿里云将按照“向股东分派股息的方式”，“实现完全分拆”。换言之，按照目前的规划，阿里云将成为一个与阿里巴巴完全独立的公司，双方不会存在任何股权的关系。仅存的关系，也只是管理层的部分重合。

但这种重合最终也将是短暂的，正如张勇的告别公开信所言：

“考虑到分拆过程中公司规范化治理的要求，我个人不宜再同时担任两家集团的董事长和首席执行官的职责。”

张勇将与阿里云智能集团一起告别阿里巴巴。

一切都早有谋划，一切又都让人惊讶。卸任如此，当初上任也如此。

2019年，马云在阿里巴巴20周年时宣布退休。当年阿里为了开年会，包下了杭州奥体中心主体育场，全球各地来参加年会的员工塞满了周围的酒店。

当时张勇站在马云身边，台下乌泱泱坐着几万员工，聚光灯直直地打在脸上。相比于马云享受舞台的样子，那时的张勇还显得有点不适应。

但更不适应的其实是那些崇拜马云的人。

从2014年接手CEO以来，外界一直对张勇有所怀疑。在批评者看来，阿里巴巴的精神内核属于马云这样的卡里斯马型领袖，企业文化强调的是“很猛很持久”。而张勇作为领导人，给人一种AI般的冷静。

张勇在采访时说自己最欣赏的领导人是微软的伦纳德。但在当时他的舆论处境更像是库克，人们很难立即接受一个与乔布斯完全不同的领导人。

但张勇没有库克那般幸运。

从2019年9月10日正式担任董事长以来，阿里巴巴几乎一直在承受内外部的各种巨变，对一号位的压力一浪高过一浪。

三个月后，新冠疫情席卷全球，在线零售行业受到了冲击；10月，蚂蚁金服遭遇了合规问题导致IPO搁置；21年美国科技制裁，阿里云痛失海外大客户。

抖快与拼多多则初步进入了快速放量的早期。

2019年时，抖音年直播GMV只有100亿、总盘还只有1000亿；拼多多用户虽然达到5亿、GMV破万亿，但营收只有300亿。而在三年后，抖音与拼多多分别为1.5万亿和3万亿，拼多多营收则达到了1300亿。

多重不确定叠加在一起，表现在资本市场上便是过山车式的行情。

阿里巴巴在2020年达到了创纪录的8000亿美元后，2022年一度只剩下1500亿美元。而截止张勇卸任时，阿里市值2300亿美元，与2014年张勇接任CEO时的水平大致相当——尽管阿里巴巴的营收增长了超过10倍、GMV多增了6万亿。

市值的背后，其实是资本情绪的写照。

张勇在接手阿里巴巴时带着光荣与梦想，但很快它面对的都是压力与难题。

对于尖锐的批评者来说，张勇是失败的，市值和市占率的下滑似乎是不可饶恕的；但如果还原到具体的业务表现上，张勇其实顶住了该顶的压力。

毕竟在政策和经济环境超预期、跨纬度对手超预期的情况下，这艘结构异常复杂的大船还在持续航行，营收还在不断增长，营业利润还维持在高位，这不是一件理所应当的事情。

所以张勇在中国互联网历史中，一定是有他的位置的。

这不仅仅是因为他曾经掌控了全球最大的互联网经济体，也不是因为他即将要掌控东半球最大的云服务厂商，这些都显得过于无趣。如果一定要在2023年的今天，给他前面的履历安上一个带有点定论色彩的形容词，我想应该这么说：

他大概是中国互联网巨头中台模式的本体。

“中台”是阿里巴巴的专属发明，它发端于阿里巴巴多元化业务帝国初显之时，希望以一个更靠前布局的数据和技术能力，来让每一个前线都可以获得更好的炮火支援。

但随着集团业务不断扩充，庞大而异质性极强的业务板块需求都被压缩在中台身上。中台像是一个复杂的驾驶室，马云需要一个算力极强的CPU，而张勇则是块合适的板。

所有人都知道张勇是一个工作狂人。最脍炙人口的故事，莫过于张勇在杭州一直没有买房。这家八万亿GMV经济体的一把手，为了工作方便，在五星级酒店住了十来年。仅仅是因为打扫、健身和吃饭方便。

张勇管理阿里巴巴时期也提出了如商业操作系统和One Company这样的概念。

中台对于他不仅是一个设计出来的技术体系，更是他执行自己职业经理人角色的极致。他就像中台一样运转，在他管理阿里巴巴的时期里，他像中台本身一样同时处理着阿里彼此差异化极大的业务决策，并需要像中台一样做出支持业务的优先级的划分和判断，在不同时期，他分别以本地生活、电商业务和云业务等作为自己的“一号工程”，调配资源，明确重点，以一种系统战的思路直接管理来面对竞争。

这种模式其实在抵抗来自诸多业务线上的诸多对手的进攻上，发挥了作用，但它总显得被动防御大过主动出击。而最终当竞争越来越复杂，外部环境快速变化后，中台以及像中台一样的经理人模式也就出现了问题。阿里巴巴的One Company一分为六后，其实也宣告中台的寿终正寝了。

与此相对应地，随着阿里巴巴集团逐渐变成资产运营和未来业务孵化公司，它的一把手也不再需要一个超级职业经理人来担任了。阿里巴巴集团的最高权力最终回归到了两位最懂资本和最能调配内部资源的“十八罗汉”手中。