“在过去四五年，通过媒介平台、流量平台去做获客，去做流量的获取，是很多公司做增长的方式。但现在以流量驱动的增长似乎走到了一个瓶颈，这就是我们想讲的时代的命题。”“今天的商家和品牌方会遇到很多问题，比如投放预算不敢削减，但ROI在不断地降低；外部变化很快，很难跟上消费者的需求更迭……”混沌创新领教李云龙说。混沌创新领教、增长专家李云龙老师研究增长多年。2022年，其主讲的课程《SHEIN启示：艰难环境下，如何持续增长？》获得了近20万学员打出的4.9分高分评价。今天，李云龙老师从目前企业面临的增长困境入手，提出从流量营销到精准营销的破题之道，给出切实可行的方法和大量详实案例，供学员开启思路，重塑增长思维。第一部分是流量魔咒，这就是已经出现的一个时代命题。
第三部分是带大家看一看历史上，曾经的商业理论体系上，面对类似的命题，有什么解法。
1.1 时代命题：搞流量带来的增长瓶颈
某抖音商家，他说一场GMV120万销售额的带货直播，需要5万导流成本，流量数据不精准，大量用户会在下单第二天退货，金额高的时候会达到60万元左右。某餐饮商家，他说低价团购招来的客户大多数都被低价套餐吸引，一旦套餐下架，顾客大概率可能就不来了。丹阳是中国眼镜的集散地，某眼镜商家说不少丹阳人去年就在尝试直播间卖低价眼镜，但当时的尝试并不成功，花掉了好多钱，买了个教训。专门搞流量的群响CEO刘思毅最近说了一段话，他说抖音让整个中国互联网生态的营销无法无天，一年走过了10年，现在全方位崩盘，要么亏损维持现状，要么鸣金收兵跌落战场全面收缩。我想讲的现象是什么？在过去四五年，通过媒介平台、流量平台去做获客，去做流量的获取，转换成自己的客户，再不断升单，这是很多公司做增长的方式。但现在以流量驱动的增长似乎走到了一个瓶颈，或者走到了必然会导致的一个结果去，这就是我们想讲的时代的命题。今天的商家和品牌方现在会遇到很多问题，比如投放预算不敢削减，但ROI在不断地降低；公司的体量长期维持一个比较低的水平，无法持续地增长；外部变化很快，很难跟上消费者的需求更迭；内部的供给思维太重了，不会站在消费者的视角去思考问题。
1.2 时代命题：漏斗模型之下的增长困境
有个增长思维模型叫AARRR，从获客、激活、留存、收入、转介绍。不同的公司之间可能略有差异，大概是这样一个漏斗型的模型。
遵从这样一个漏斗型的模型，最后会引发一个结果：当某个平台玩流量的人还很少的时候，你可能得到某种流量红利。假如你是头部公司，抖音或美团想进该行业，就会给你白名单或流量扶持。一旦这个行业玩流量的人多了起来，大家就都赚不到钱了。比如现在餐饮行业跟美团之间的关系。前两天，魏家凉皮说自己要退出美团，跟美团抗争。你会发现，大家都被卷进那个系统里边去了，其实无力抗争。魏家凉皮退出所谓的美团市场，给自己的生意压力也是很大的。美团已经变成那么大一个系统，它把所有的生意都割掉了20%，但每一个人并没有因为它的出现多吃一顿饭。字节去年的利润增长了79%，数据来自英国金融时报。它没有上市，在国内并没有官方数据披露。去年我们国家的GDP增速是3%。当然这两个数据不能直接对比，但我们可以反思一件事情，它增长了79%，从何而来呢？答案昭然若揭，就是从各个行业来。平台得到的价值分配远超创造价值，这就是我们看到的时代现状。
在各个行业里，因为大平台的出现，产生一种剧场效应。大家看表演，好好坐着都能看到，但第一排的人站了起来。那最后你会发现，所有人都站起来了。最后的效用跟所有人都坐着是一样的，但是都额外付出了成本，市场整体规模也没有因此变大，给社会创造的价值也没有因此额外扩大。
1.3 解决之道：从流量思维跃迁到价值思维
这个现象，大体上可以描述成“流量思维”。流量思维就是用漏斗模型，从流量平台一层层地往下转化，不断地变现。
怎么逃脱流量魔咒？今天的课程试图对这个现象做一种回应。我们这个方法论的价值主张。是从流量模型，转化成这样一个模型，从用户的洞察出发，然后找到用户的价值，再找到某些创新渠道，或者跟价值点相契合，再去运营自己的用户。在这个逻辑之下，你发现不需要把生意寄托在流量技巧上，寄托在平台的漏洞研究上，寄托在别人传递的方法上，而从自己出发，从我跟用户之间的关系出发，这是我们的答案。
价值增长这个概念，很多的人都提过，区别在于我们今天尝试给出一个方法，有路径，有梯子。 怎么面对流量魔咒呢？先带大家复习一下“一思维”。
2.1 价值增长的“一”是解决用户的问题
“一思维”，就是第一性原理式的思考方式。今天的课是一堂“一思维”方法论课程。混沌这两年都在讲一思维。即如何从本质洞察出发，找到击穿点，不断迭代反馈，构建一个自己的系统。“一思维”对比的思考方式叫类比思维。类比思维，是我们平时最爱使用的思考方式，别人怎么干我也怎样干，过去怎么干，现在就怎么干，这叫类比思维。而“一思维”是就事论事，去看这件事的本质是什么。基于事情本质的认知，找到击穿点，迭代反馈，去实现一个良性系统的构建。
那商业的本质是什么？商业的本质是价值交换。本质有一个气质，叫：是我非他。举个例子，酒店行业，本质是什么？很多同学会说，是给人们创造美好生活。这是废话，创造美好生活不只是酒店行业能实现的。餐饮、旅游，都可以说在创造美好生活。当它不是“是我非他”的东西，就不能称之为本质。价值是什么？这个词在学术上非常多的定义，我们取现在最流行的定义，叫做价值效用论：价值就是你满足对方需求、效用的程度，也就是你给对方创造的好处。给对方创造的好处主要就两个方向，创造体验、解决问题。同时，二者有交合的地方。我们今天从其中一个方向往下拆解，“商业上的价值就是帮助用户解决他的问题。”前段时间我去孩子王游学，他们的CEO徐伟宏说了上面一句话，把价值定义的很清楚。注意，解决用户的，而不是解决自己的问题，这是非常重要的一个分野。什么是自己的问题？比如孩子王作为线下母婴卖场，自己的问题是什么？不增长了、用户量下降了，利润率降低了等等。用户问题是什么？比如我的孩子晚上12点还不睡，哇哇哭；我的孩子在商场里玩的时候忽然惊厥了，怎么办？我们只有回到用户侧的时候，才会发现自己持续增长的路径。一个公司如果想持续增长，看的不是我自己问题的解决，而是你能否持续解决对方的问题。但是我们平时太多时候陷到自己的问题中。回到“一思维”理论，它认为一个理性系统一定有一个不可缺省的前提假设跟基石的出发点。在系统之内好像总也找不到它，所以要跳出系统去寻找第一性原理。在每个系统中，至少在我们的商业场景中，你总能找到更大的系统。找“一”方法论：跳出当下的系统，在更大的系统里回过来找子系统的“一“。
比企业增长更大的系统是什么？行业和市场。当我们看到行业跟市场的系统，再回来看企业的时候，可以看的更清楚。那我们就会发现，一个用户增长系统得以成立，源于市场问题的存在。解决市场问题才是公司得以存在的合法性来源，这个来源就是公司增长系统的“一”。4）本课程定义的问题：待办任务和实现待办任务的障碍市场问题是一，那如何定义问题？本课程所讲的问题，指的是：用户的任务和用户想完成这个任务过程中遇到的障碍、瓶颈或制约。我们要解决的两个问题：一个是，明确用户的待办任务是什么，因为它决定了增长的天花板。第二个是，行业或者企业内部的瓶颈要素，它是我们达到那个天花板的障碍。
2.2 用户的问题之一：待办任务
克里斯坦森在《与运气竞争》中提出了“待办任务”概念。他说，“用户其实不是购买产品或服务，而是为了让自己的生活有所进步，因此“雇佣”了这些产品或服务，达成某个任务。这个任务就是用户在特定场景下追求的进步。”待办任务启示1：产品或服务“不重要，只是完成用户待办任务的载体”说得极端一点，你的产品跟服务不重要，它只是完成用户待办任务的载体。很多时候，我们把重心放在产品本身的优化上，不管那个优化是否指向用户的待办任务。很多产品至上主义者，不断极致自己的产品，一定要做到99%，其实用户只需要80%，19%其实是无效的，你的成本因此多付了。当我们讲待办任务的时候，要明白市场需求本身就是存在的，你只是满足他而已。小天才，要把它当成手表，或者当成电话，都有更好的产品去满足这些需求。但大多数人用这个产品，是因为用户在孩子长到十几岁的时候，都会有一个巨大的恐惧，丢孩子。这是市场存在的需求，谁能满足他，产品就因此成立。小天才其实也不敢承诺帮你找孩子，但是它有LBS功能，随时在APP上知道孩子的位置，一定程度上缓解了用户巨大的顾虑，这才是用户买它的原因。所以待办任务是一个市场范畴的概念，不要从产品出发去找待办任务。你的产品只是去满足某个待办任务的一个载体而已。
待办任务，决定了市场系统的天花板，也是增长系统的基石。你多大，决定于你要满足的待办任务有多大。滴滴出行早期叫什么？滴滴打车，Logo是出租车。你大体上能够理解当时滴滴对公司或产品的定义是什么，即把自己定义成是帮出租车接单的工具，站在供给方的视角。那它帮司机多接的单，少跑了路，省下的油，就是它的价值。这就是它完成的待办任务，代表它的增长系统就这么大。后来滴滴做品牌升级，重新构建了自己要满足的社会需求。把它定义为满足用户从A点到B点的工具，你发现它解决的待办任务变大了。滴滴出行的增长的系统的天花板比滴滴打车要大很多很多。
待办任务启示2：每一个有价值的待办任务的深度挖掘，都是增长机会除了滴滴那种，特别大的、战略级的待办任务之外，其实还有很多小的待办任务。每一个待办任务的深度挖掘都蕴含增长机会，如何去挖掘它们？
我们把待办任务分成两个层次，一个叫做主流用户，一个叫边缘用户。《从0到1》的作者彼得·蒂尔说，衡量一个人有没有独立思考能力，或者有没有深度思考能力，有个标准。“在哪些重要问题上，其他人都认为是X，但你认为是Y，并且你坚信自己是对的。”当我们挖掘待办任务的时候，不要停留在X。一个公司成立了，一定遵循了某种行业共识的X，但你的Y是什么？你需要不断洞察它。我们先洞察主流用户。一个行业一定有共识的待办任务X。比如医美行业的待办任务X，特别简单，变美。但你发现，挖掘到这个层次是没有用，同行都这么认为，而且你无法跟用户互动。怎么去抓住那个精准的用户需求呢？你发现抓不住。变美是为了什么？变美的待办任务又是什么？往下深挖，就找到很多具体的场景。第一个场景，做医美，三十多岁的女孩是主流。但一些女孩，十六七岁就来了，而且数量不少，是什么人呢？是艺考考生。这是不是一个具体的场景？艺考面试前，把脸上或其他地方的瑕疵稍微处理一下，增加艺考的通过率，是不是一个更加细化，颗粒度更小的待办任务？挖到这个场景的时候，你发现，渠道出现了。到哪可以获取这些用户？可以去学校发展代理人，可以去艺考机构合作等等。再比如旅行回来的人，可能有个诉求，想快速恢复原来的肤色。它也属于变美，但是个更具体的场景。那你的渠道是不是也浮现了？你可以跟旅游大V合作，可以跟携程这样的公司合作，推出一个产品。
今天的课程并不是战略课，而是希望大家听完课，脑海里能浮现具体的渠道。你到底要怎么做这件事情，跟谁去连接？也希望大家能找到更多创新的渠道，这是第一个层次。当你对用户的理解更深刻，在原有的媒介平台的投放，也会更加准确。如果你在积累私域流量的时候，也能按照用户待办任务的洞察去积累，那你的运营效率也会大不同。投放式增长方式大概是这样：我原来有这么多用户，通过投放，把它变大，算ROI就可以了。价值增长的方式则是：还是那波用户，但我对他做更深刻的洞察，把他放大。我们拿眼镜行业的案例借假修真，希望大家Get到的是，如何从自己的产品视角出发，跳到用户的任务视角，或者跳到市场的视角。从毛利来看，眼镜行业确实暴利，有百分之六七十的毛利。但其实很少公司有超过10%的纯利。这个行业有一个特征叫做低频。它不太能够通过复购的逻辑，把低成本的代价覆盖掉，所以这个行业之前很少打价格战。但最近他们开始干这件事了，谁促使的呢？抖音平台进到这个市场后，给一些头部公司以流量红利。早期确实也得到了好多原来没有抓住的用户，效率好像比以前高。那其他人也开始跟上了。当抖音在某个行业里渗透率足够高的时候，你会发现：第一，原来不怎么开展价格战的行业，现在开始打价格战了。一家公司不断地做低价引流，那其他公司也必须得跟进。第二，自己的品牌受到了影响，原来很多人因为品牌来选择我这家店，但因为我在线上做了很多低价引流，品牌受到了影响。最后，利润率开始不断地降低。所以，一些流量红利，这些馈赠早在暗中标上了价格。当行业大部分公司都开始渗透进这些媒介平台，它必然会反扑过来，价格越来越高，ROI越来越低。当你看到流量红利的时候，该抓就抓，但晴天就要开始修房子。就要开始思考这个问题，如何去做更细的需求场景洞察、积累核心用户，而不是通过平台，通过标签，通过流量漏洞去实现增长。眼镜这个行业应该怎么做？根据我自己的洞察，可能有两个路径：一个是让用户买得更贵，一个是让用户买得更多。第一，怎么卖得更贵？其他行业有些答案是可以抄的。比如服装行业，在2000年初，我们对服装的认知跟现在是完全不同的，现在很多人愿意为品牌服饰买单。所以，品牌的提升，会在行业中慢慢出现。买一只眼镜，可能你还希望它能够起到爱马仕的作用。第二，如何卖得更多？怎么让用户在不同场景戴不同的眼镜，是它重启增长的路径。有没有比“看清楚”更加细化的待办任务呢？
有个产品叫渐进镜，它是一个专业术语。这种眼镜同时具备近视镜跟远视镜的功能。我们是否能给它一个用户视角的名字，让人能一下秒懂呢？先来看这个名字，麻将镜。低头看自己，抬头看别人，而且都是中老年人打麻将居多。虽然它叫渐进镜，但你在运营的时候，可以用户理解的名字去命名它，那在运营的层面上，这个名字已经可以帮你把用户抓过来了，让用户清晰理解你是干什么的，所以不同的场景出现了，让他买得更多。还有个产品叫偏光镜。我们也从产品视角到用户的视角，在用户那侧有什么问题是它可以解决的呢？大家看这个名字，钓鱼镜。钓鱼的时候，波光粼粼的反射，会让很多人产生误判。偏光镜很大程度上能过滤掉反光，是不是多了一个购买的理由？怎么让用户买得更多？是挖掘X之后的Y，让更多的场景浮现。而不是在原有的市场之内不断地卷，通过低价竞争，通过营销手段竞争。边缘用户是什么？他不应该是我的用户，但他来了。这种用户特别宝贵。对那些边缘用户，你要特别敏感。大家记住这个关键词，意料之外。看到那些意料之外的现象，不要视而不见，它是增长机会。
医美这个行业，主流任务是变美，有没有好像不应该来的人呢？我不是医美用户，但最近这一两年做了好多医美，一开始怎么劝我都不做，但后来我做了，打脸了。我做了两个项目，一个是植发，去年我做了好多课程，比如SheIn的课程，那时候我的头发还比现在要光荣很多。第二个，我做了川字纹，它的学名叫悬针纹。本来我也不在乎。但有一次我不小心地搜了一下百度百科。麻烦了，百度百科告诉我拥有这样面相的人命运多舛。我做医美的待办任务是什么？我确实没有那么在意变美。我的待办任务是另外一个，叫做转运。我是个个体，但背后其实是一类人，想让自己的运势有所变化的人不少吧？所以我再次提醒大家，把自己的产品扔掉，站在用户侧，体感用户到底需要什么，从而发现市场本来就存在的需求。一个洗车房正常的待办任务应该是什么？洗车，但有人用来洗西瓜，把它拍成搞笑视频。正常大家就当个笑料来看，但这里面有没有机会呢？
不应该这样，居然这样，有点意思……当我们具备这样的思考模型、思考框架的时候，这些看似无关的信息就变成了增长的信号。如果我是一个瓜农，如果能把西瓜洗一下，也许这一天可以多卖1000块钱，洗的成本可能是50块钱，完全是值得的。这是个很小的案例，大家用它来推己及人，就知道如何对那些貌似不相关，但是已经出现的信号敏感起来。
怎么在边缘用户里做待办任务的挖掘呢？给大家提供一个问题清单，有五个问题：
有哪些意料之外的场景？这些场景原来不应该出现我的产品，但它居然出现了。有哪些意料之外的用法？他居然这么用我，居然用我的洗车房去洗西瓜。当然这些可能是偏C端或者小B，如果做大B端，可以这么去问自己。客户提出了哪些意料之外的需求？而且跟我提需求的时候，认为我能够去完成。
待办任务启示3 破除傲慢：我们并不真的了解用户
我们很多时候都对机会视而不见，其实机会到处都是，我们缺乏的是认知机会的思维结构。希望大家记住的不是案例，而是今天思考的结构。让原本的某些信息，变成某种信号，变成我们的机会。有一种傲慢叫了解用户，送给大家一句金句。你认为的“了解用户”可能只是X，跟其他人是一样的。找到你那个Y，跟大多数人都不一样的理解，并且坚信自己是对的，那你才稍稍可能了解用户。了解用户是一个持续的过程，要一直抱持着“我还不了解客户”的心态，才能够持续洞察他，不断找到新的机会。这是一种思考方式，也是一种习惯。认为自己了解用户是一种傲慢。
Keep是一家做健身软件的公司。健身软件需要提供什么？大概率是好教练跟好课程。早期的Keep也花费了大量的精力在教练跟课程上，但你发现用户不怎么增长。真正让Keep增长起来的是什么？这个功能叫分享朋友圈，它带来了指数级的增长。很多人通过Keep分享朋友圈来秀自律，这是一个非常大的诉求。我们有个学员企业叫韶音，做骨传导技术。这家公司的技术背景非常强，早期一直在宣传骨传导技术的科技含量，用户就是不接受。后来有一个场景给他们带来了增长。在跑步比赛里，禁止用户戴耳机。戴耳机听不到外面的声音，非常危险。戴骨传导耳机，既能听见耳机的声音，又能听见外边的声音，所以它是唯一被允许在跑步比赛中使用的耳机。所以，用户要的，跟你想给的可能不太一样。南孚电池曾经打过一个广告，叫做一节更比六节强，打的点是耐用、省钱。他们发现广告打出去，也没带来太大增长。后来改了宣传语，叫可随生活垃圾处理，打的点是什么？环保。用户好像没那么在乎一两块钱的便宜，在乎的是扔掉电池是不是环保。这个电池能够让用户没有心理压力地把它扔掉，解决了用户一个问题。这就是站在用户视角，而不是自己的视角。
2.3 破除实现待办任务的瓶颈要素
洞察到了一个待办任务，我们是不是就能把它吃下呢？一个增长系统，它的一来自于市场的一个待办任务。但我们通常无法完全实现这个系统，因为有很多瓶颈在，你需要不断找到这些瓶颈去击穿它。
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