冷清简：我在加拿大医院里体会老板的两把刷子

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我在加拿大医院里体会老板的两把刷子

（所有发表于本公众号的冷清简的文章均经作者授权）

加拿大医院的部门划分成不同的Program，有时是一个大分类，很多功能科室放一起，每个医院都有些不同，而且根据领导班子的调整，部门的名字可能相同，但管辖的科室也不尽相同。

我的前老板，是我们肾病program的Director。在我老板今年年初离开这个医院前，我们Nephrology program（肾病部）是由主院区中心透析科，分院中心透析科，家庭透析科，长期护理院透析，多种肾病中心，还有住院部的肾病内科和普通内科组成。在前老板年初离开后，原肾病部住院部的科室被剥离出去，合并到住院部的普通内科，由另一个Director管理。

而我的前老板则到另一个大医院做急诊室及重症监护室的Director。这两个部门在其他大医院一般都是各自有部门领导，由一个人管这两个大部门，而且那个大医院网络由三个医院组成，没本事是干不了的。有本事的人，到哪里都能干得好。他自己是肾病科Nurse Practitioner（NP）出身，是护理硕士，还拿了个MBA（企业管理硕士），对肾病医疗业务精通，对管理也相当有自己的方法。人好，还会说话，好像什么话，到他嘴里就变得很能让人接受。他的能力仿佛是与生俱来的，独特的，别人也无法有他那样强大的力量让直接下属都觉得自己得到认可，愿意为团队负责，团结协作。当然，有这样的感觉，还有一个原因是我们这个program的管理团队成员，几乎都是他当上Director后，亲自招募的。

我们管理团队有三个经理，一个Clinical Practice Leader（CPL）暂且叫临床实践主管，一个做数据分析的，2个NP（有处分权的护士），一个透析血管通路协调员。8，9个肾病医生由medical director（医疗主管）管理。医生不是医院雇员，但话语权还是很重的。

三年前，我护理硕士毕业之际，申请了现在这个医院的肾病科临床实践主管的职位。前老板和其他面试官面试了我，第一次是网上，第二次是面对面的。那时医院正开始全部人员全部时间戴口罩的政策，所谓面对面是没有见到真面孔的。打个岔，这个政策直至今日还一直适用，以至于在以后的两年里，很多员工的“真面目”我都没有见过。在面试后接到前老板的电话，是夏季的周六，我正在后院里拔杂草。放下工具，我在后院的草坪上和他进行了半小时的通话。他谈到对部门的设想，管理人员的安排及合作。他说：”你的技术水平全面，尤其是在血透血管通路方面的专长，我安排你和血管通路协调员一起开始开展工作。” 

我提出晚一个月就职，等我的最后一门课的论文完成，好一心一意的开始工作。他同意了。一个月后，写完了论文后，毫无负担的我在新单位新职位就职。就职后才知道，这个职位空缺了很久，其实还是比较急切需要新人早一点入职。我晚一个月正式入职，晚一个月有人干活。老板的同意，还是从远处着想的。

我这个临床实践主管的职位在大部分医院也叫做clinical nurse educator（临床护理教育者）, 主要是负责临床护理教育，全员实践技术管理和继续教育，技术规则政策，风险管理，质量控制和提升; 保障医疗质量和病人安全；这个医院的临床实践主管不仅负责本部门，还有corporate的职责，新员工入职培训，医疗质量控制，临床事故管理，各种专业委员会成员等；要向program director和professional practice(专业实践部门)director汇报。

在临床一线干了十几年，虽然技术学历都没有问题，但是管理需要的技能却有待学习和提高。尤其是视角不同了，思想也得变。

在我就职后一周，院本部透析科的经理也刚到位了。经理管的是全科员工，行政，资金管理，像员工招聘，排班，病人流量，床位，安全和服务之类的。在这个医院，经理和CPL就是一对背对背的科室领导人。在招经理和临床实践主管时，这两个人是否能够共事，互相支持是相当重要的。我的前老板就说，他相信我和经理一定能够共事，搞好团队。在过去的两年多的时间里，我们从陌生的两个人，到一起领导这个一百多人的团队渡过COVID-19最艰难的第一波到第七波，与director的信任和支持是分不开的。

从COVID-19第二波2000年7月开始，医院要求全员和全体病人全程戴口罩。第二波病毒没有变异，毒力还是很强的时候，我们要高危科室，肾病病人是属于免疫力低下群体，我们的员工被要求全程N95口罩。在巡查谈心时，有员工就抱怨说，12小时戴口罩真的很难受，我都呼吸不过来了。我还真不知道怎么应对这种抱怨，就问老板我该怎么说才好。老板说，的确戴N96口罩是很不舒服，但如果你真的中招了，到ICU，需要插管，不能自由呼吸时，你会感到更难受。站在员工角度考虑，而不是一味强调规则，让员工感到被听到，被考虑到，是老板言传身教的

因为其他时间老板都太忙，他有时会要我们早上7点来开会。有时更早，早上6:30的一次会议，是关于建立每日病人新冠问查制度和筛查问卷调查。老板先说”对不住，这么早叫你们过来，第二波来临，我们要做好准备工作。关于例行筛查，大部分医院的透析科都是由专人负责在病人透析日的前一天打电话进行电话问查，并且医院门卫有专人测体温和问查。我们这里情况不太一样，第一，虽然医院有专门的入口问查人员，我们的透析部有我们透析病人专门入口，不和其他病人使用同一入院入口，所以没有专门的人员在入口检查；第二，从第一波的情况来看，虽然我们有前台例行问查，但所有的阳性病例都是由透析护士在治疗室里辨别出来的；我们科还没有过集体爆发的情况，而那些有专人问诊的血透中心有很多有集体爆发的，所以，建立护士问查制度而不是照着其他医院的专人电话问诊制度是可行的。现在我们要建立一个统一的问诊筛查调查问卷问题，并且输入到电子病例系统，问诊结果要记录。我们的病原检测的门槛是很低的，有症状有接触史就可以检测。”

老板分了下工，我们一组人都有各自的侧重点。我们的病人有很多是有慢性疾病和情况的，如何区分症状是新发的还是长期慢性症状，是我们要在问卷调查问题要突出针对的地方。针对肾病患者的八个基本筛查问题出炉了后，老板吩咐我做条件设定，筛查结果路径，上报到病历信息中心上传模版，向医院感染预防部门通报我们的制度。在每天员工例会和科室巡查时进行员工教育和培训，确保每个护士都知道如果进行问诊和记录，如果筛查阳性，如何要求抗原检测，根据抗原检测阴性或者阳性又该如何处理，如何隔离，各样的情况隔离多久。这一套程序一直到今天都还在执行，每个病人每次透析前，大家都重复做这样的筛查。一项制度的生命力是靠实践来检验的。站在高处指导制度制定的领导教会我们用系统思维方式去考虑问题。

当时的COVID对养老院的病人冲击最大，几乎所有养老院都有爆发的，养老院护理系统几乎瘫痪，军队出动接管养老院的救助和护理。我们医院所在地区，是省里前三名的高发地区。养老院也有需要透析的病人，转运进出，到医院做透析非常困难，对养老院的病人及其他病人都很不安全。

如果让养老院的病人留在养老院做血透，还有一个困难就是，透析需要高品质的水处理站，对水电基础设施有要求，没有养老院有这些设施。病人分散在不同的养老院，在COVID最凶猛的时候，养老院病人转院集中也是不可能的。也不可能在每一个养老院，立即建立只针对个别病人的一套基础改建工程。即使有设备，护理人员，资金如何解决也是一个问题。还有就是时间问题，每周三次的治疗，血液透析是生命救助。

针对这个急切的需求，老板想出一个创新的方式，将家庭使用的一款移动式血透机搬到养老院。这款是卫生部批准使用的机子，不需要水处理站，使用简单，可使用厂家的原液或者独立移动水处理机。

进驻养老院还是危险的，老板组织了一个专门的护理团队进驻养老院，让养老院的病人能够在养老院得到血透治疗。其实这款透析机也不是新发明，说创新更多是转变思想，将家用设备用于新的场景；实现了养老院的病人在自己生活的房间里做血液透析，这是从来没有过的。专业的医院护理团队进驻养老院提供血透治疗，这也是新的尝试。与养老院实现共赢，养老院有新的项目供有需要的老人就地治疗，可以招揽到更多的客户。解决了养老院病人的转运风险的问题。这个项目后来在全省宣讲，项目也获得了省里的认可和资金投入，提高了医院的声誉。

现在老板离开了，我也将奔赴新的医院，回想风云际会，很幸运遇到慧眼识人的老板，更幸运的老板愿意认可和支持个人的职业发展。

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