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公司最大的无奈,就是摊上一位懒惰的老板

公司最大的无奈,就是摊上一位懒惰的老板

社会

观点 / 刘润    主笔 / 二蔓   责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1965篇原创文章


最近,我有一种感悟,想和你分享。
到底是什么,导致了公司里的优秀人才心灰意冷?是腐朽的公司制度吗。是职场的潜规则吗。是落后的管理理念吗?
这些问题,对优秀人才的影响,都很巨大。怎么描述它们的严肃性都不为过。它们是压死骆驼的,一根又一根的,稻草。但是,压死骆驼的,从来都不只是稻草,还有往骆驼背上堆稻草的,人。
老板,永远是公司的第一责任人。
公司最大的无奈,就是摊上了一位懒惰的老板。
有这样的感悟,不是来自某种愤世嫉俗的情绪,也不是来自前段时间热议的“群聊骂领导”,而是来自几位普通的创始人。
前几天,我被几位创始人问到了这么三个特别有代表性的管理问题。

我发现,公司里有不少初创时期的老兵,能力跟不上公司发展的速度了。我能不能给他们一个虚职,把他们供起来,不要再插手公司事务了?

我觉得,这届员工太难带了,一个比一个不听话。如果他们能对我多一点“崇拜感”,情况是不是会好一些?

我感觉,外来的“雇佣兵”,实在是太难用了。我是不是还得重用那些我一手培养出来的“子弟兵”?

你能想象到,我当时错愕的表情吗?
“你怎么会有这样的想法?”



偏袒老兵,是在公平原则上偷的懒
商业世界,有这样一个特别沉重,也是我经常被问到的话题。
当初那批跟着我一起打江山的老兵,能力跟不上公司的发展了,怎么办?
这很正常,也是一个非常普遍的问题,几乎每一家公司都有。
但你知道吗?对于这个沉重的话题,很多老板的心中,是有一个“标准答案”的:
给他一个虚职,再“名正言顺”地给他一份高工资。面子,留着。利益,拿走。但是,不再让他插手公司的事务了。
为什么?
一来,公司的发展不会被能力跟不上的老兵拖住。二来,也让公司的其他员工知道,我是一个很讲江湖义气的人。
但其实,这不是一种江湖义气,而是一种道德绑架。
什么意思?
很多公司,都是从一种“家文化”的环境中起步的。
我们都是一家人,有我一份,就有你一份。你甚至可以把我当成一个大家长。
我不知道未来会走向何方,也不知道我们会不会半路翻船。不过,你只管跟着我,我保证不会亏待你。
但是,请你对你的家长,也就是我,对你的家,也就是公司,保持绝对的忠诚。否则,就是没有良心。
这个时候,信任,就是最重要的粘合剂。
没有规章,没有制度,没有科学管理。谁去管研发,谁去管产品,谁去管销售,不知道。我们就积极一点,抢着去做。
所以,早期的团队,基本上都是老板带着一帮值得信任的员工在拼,用信任来解决一切还没有想明白的问题。
但是,总有一天,这个家会长大到一个必须要基于战略的自主性、组织结构、激励手段等来管理的规模。
这个时候,就很容易出现一个问题:早期靠家文化成长起来的公司,终有一天会被家文化所吞噬。
为什么?
因为你不能保证每一个后来的人都心服口服地接受家文化。
他们想要的,可能是钱文化,可能是梦文化。
什么是钱文化?
我没有和你经历过那段风风雨雨的岁月,也自知在你心中的分量永远比不过陪你打天下的老兵,甚至就是单纯地不喜欢家文化。
别和我谈感情,伤钱。
我要一份超出市场平均水平的待遇,能产出两个人才能产出的结果。如果别人愿意出更高的价格,我会走。如果我没能产出我许诺的结果,我认罚。如果我做到了,一分都不能少。
简单清晰,两不相欠。
什么是梦文化?
我的人生,有一个一定要去到的目的地。请问,这是不是也是你的目的地?
如果是,我们就结个伴,一起走。如果不是,祝你在别的路上好运。
你不要盯着我,请你盯牢那个目的地。
这就是钱文化、梦文化。
而家文化,其实是一种偷懒的领导力。把创业初期的目标不清,先暂时简化为对集体忠诚。
所以,不要逼着员工信奉家文化。
除非,你能保证,有一天,我的能力跟不上组织需求的时候,你也会给我一个虚职,一份高薪,把我供起来。
就像家人。



个人崇拜,是在沟通成本上偷的懒
有一次,一位老板对我说,我最近越来越有一种感觉。那就是,一家公司,太需要“崇拜感”了。
公司越做越大,业务越拓越宽,执行效率却越来越低了。
可是,很多有“精神领袖”的公司,好像就不会出现这样的问题。
比如,任正非和华为,雷军和小米,马云和阿里巴巴。
当年是铁军,如今也依然是铁军。
我说,如果你能获得员工们的“尊重”,值得开心。但是,如果你收获到的是“崇拜”,那你应该如履薄冰。
因为“崇拜”带来的可能不是精神领袖,而是逼上梁山。
什么意思?
我们说,当组织膨胀的时候,信息的传递效率就会急速下降。
公司里只有十几号人的时候,大家都坐在一个小空间里。有什么事,站起来大喊一声就是了。天大的事情,一杯咖啡的工夫,也能说清楚。
信息很快就能传递到每一个人的手上,大家领走之后,就各自回去干活。
什么?你还是不理解公司为什么要这样做?
那好,我们再去吃一顿火锅,我争取给你讲明白。
但是,当你管理着50人,100人,甚至上千人的时候,你会发现,很多公司的意图,就是讲不清楚的。
喝咖啡,那可能几天几夜都睡不了觉了。吃火锅,那可能除了火锅什么都不用吃了。
那怎么办?
于是,很多老板就想出了一个办法:让员工崇拜我。你不需要理解公司的意图,照我说的做就可以了。
这个方法的本质,其实就是通过“老板永远是对的”来节省沟通成本。
但是这样一来,所谓的“沟通”,就会变成一种“通知”。
想象一下,你的公司最近决定,要走进一所一流大学,通过校园宣讲会的方式,进行秋招。
现在的当务之急是,如何让尽可能多的应届生,知道有这么一场宣讲会的存在。
而老板的决定是,在学校门口定点发传单。
这个决定,会通过各种信息渠道,迅速地同步给每一位相关的同事。
负责内容的同事,会加班加点地设计传单;负责物料的同事,会紧赶慢赶地落实传单的制作;负责执行的同事,会以虎狼之姿迅速开始发放传单。
整个过程,没有人去想,甚至没有人敢想,定点发传单,真的是最佳方案吗?
等到有一天,老板突然想到,也许联系校方,通过学校的群聊、公众号、官网来宣传,才是最佳方案。
但这个时候,传单早就发放完毕了。
这就是“通知”。
不该省的战略转达,意图贯彻,甚至定期的1v1,是省不了的。
而个人崇拜,其实是一种懒惰的方法论。把组织膨胀时的信息传递效率问题,交给了掩耳盗铃去解决。
所以,不要试图创造一种“崇拜感”。
除非,你能保证,每一个决策,都准确无误。
就像先知。



依赖亲信,是在公司成长上偷的懒
很多老板的心中,都有这样的信条。
人,是一家公司最重要的资产,甚至是唯一的资产。
但是,在不少老板心中,这个信条,是有一个重要的前提的:这个“人”,得是“自己人”,得是我一手培养出来的“子弟兵”。
外面请来的“雇佣兵”,根本没法打仗,用不上。而一手培养出来的“子弟兵”,就像是老板身边的亲信一样,亲密无间,攻城拔寨,老板用着也特别顺手。
久而久之,就特别容易给人一种错觉:我是一个知人善用的老板。
但其实,这不是一种知人善用,而是一种固步自封。
什么意思?
我们曾经聊到过一个词,兼容性。
打个比方,假设员工是一个又一个的泥人。
现在,我们把这一个又一个的泥人,一一对应地放到一个又一个的容器里面。
但是,每一家公司的每一个容器,都是不一样的。有的容器是一个圆柱体,有的容器是一个三角锥,有的容器是一个培养皿。
而为了不被淘汰,做好业务,完成目标,这些泥人们也会把自己捏成容器的形状。
可是总有一天,这个容器会越来越大,越来越大。老板突然发现,不对劲。泥人的成长速度,跟不上容器了。于是赶紧去市场上找更大的泥人。
终于有一天,老板从知名企业里,挖到一个体型足够大的泥人。
但是一装,发现有问题。为什么?
因为不管容器再怎么变大,它依然是圆柱体、三角锥、培养皿。而老板找来的那个足够大的泥人,是球形的。
大泥人很难过,老板也很失望。怎么办?
只好把大泥人还给市场,再把当初被自己弃用的泥人,重新捡起来。
嗯。外头来的,不靠谱。还得是自己人,靠得住。
这就是兼容性。
当你理解了兼容性,你就会明白,人才不好用,不一定是人才的问题,有可能是因为公司没有兼容的管理体系。
如果不能让更优秀的人才迅速融入,公司的成长速度就会受限。因为公司的成长速度,基本取决于“自己人”的成长速度。
而这种对“自己人”的偏爱,最后也许会给他们带来伤害。
我曾经对我的同事们说,我们公司虽然体量不算大,但是我们做事都要讲规则、讲制度、讲流程。
因为只有这样,我们才能在业务突然幸运地爆发的情况下,迅速在市场上找到合适的人才。
而如果你们成长得比公司更快,就可以去更大的公司干,不必担心兼容性的问题。
否则,你们可能会变成圆柱体,三角锥,培养皿。
到那个时候,你会大呼:天那,上当了。
因为依赖亲信,其实是一种懒惰的管理体系。把公司成长的问题,交给兼容性去审判。
所以,鼓励“自己人”,用好“自己人”,但不要依赖“自己人”。
除非,你能保证,公司和“自己人”,总能走在一个步调上。
就像同体。



最后的话

去年四月,我和吴晓波老师有过一次对谈。
当时,吴老师一语惊醒梦中人。他说,你发现了吗?在管理类的书籍里,已经少说有二十年没有出过畅销书了。但是最近几年,我们又回过头来,重新学彼得·德鲁克,重新学管理了。
是啊。
过去的四十多年,我们的经济高速发展。中国有大量的优秀企业,都诞生在这经济飞涨的时代。
和9%的增速比起来,管理这点小小的贡献,实在是微不足道。
那时候,我们总说:选择,比努力更重要。
现在,我们回过头来看管理问题了,我们才发现,这两个字很容易说,却不容易做。
我们才发现,自己在管理上偷了这么多的懒。
管理的问题,是层出不穷,永远也解决不完的。
希望我们,都能搭好管理这道护城河。
希望我们,都能成为勤奋的人。
共勉。


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