公司最大的问题，就是养了一批假高管

内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾：宁晓东，曾任阿里集团大政委、《商业评论》管理行动奖“人力资源金奖”获得者。

高级笔记达人 | 小酷

 责编 | 啸天

第 7539 篇深度好文：11473 字 | 29 分钟阅读

我曾经看到一家公司的董事长在办公室里面破口大骂，对着一帮高管说：“你们这帮假高管……”

真假高管的领导力似乎在这一两年变成了一个越来越热门的话题。我们先来看一下真的高管是怎样来对自身的领导力进行审视和思考的。

1.真正的高管要具备透过业务看组织，以组织助推业务成功的能力

如果你认为自己是一个组织的真高管（此处的“高管”也包含大部分中小企业的老板，下同。），我想问你一个问题：“你日常到底在忙什么？”

对一个高管来说，他的业务思维难道仅仅体现在抓销售、抓客户、抓供应链、抓客服、抓客户满意度这些显性层面吗？事实上，这些最多只能叫狭义的、普通管理者一般都容易观测到的业务，也就是下面这个阴阳太极的上半部分。

那么，下半部分就不是高管的业务吗？事实上，下半部分是高管更为重要的业务，叫组织。

阴阳太极一方是业务，一方是组织，阴阳调和，生生不息，它是一个时刻处在无限运动的状态，业务跟组织是一家公司的一体两面。

如果你作为一个高管，眼里只有狭义的业务，没有把组织也纳入到你的业务思考范围里，你就是个假高管，你就是个发育不健全的高管，你就是在一个危难之际不能让业务可持续增长的高管。

这两年我们说各行各业的增长都很难，想解决困难就看你能不能透过业务去看到业务增长背后的挑战，我们的组织力、人才力、文化力遇到了什么样的挑战。

看你能不能把今天的组织、文化、人才当成你的业务去爆破，继而让人对了，最终我们的组织就对了，我们的业务也对了，这是在新时代的高质量发展对高管在新业务、新组织上的新挑战。

如果我们在组织、在人才、在文化这些方面的策略都是奏效的，我们透过一系列组织的推演，就能够看到这个业务在徐徐向上不断地攀升。

如果你此刻尚没有建立在新时代下，新的业务观、新的组织观，那我认为你最多介于真高管和假高管之间，难以称得上叫真高管。

真高管一定是在左手抓业务、右手抓组织，两手都在抓，两手都很硬！业务侧短期让我们能够活下去，而组织侧的则能够在长期帮助我们放大势能、持续更好的发展！

如果仅用一句话来概括真高管的核心特点，那就是：真高管绝对不仅仅只是帮助企业获得当下短期的竞争力，更要为企业未来的可持续、高质量发展提前奠定更加坚实的基础！

2.真高管必须要建立雌雄同体的组织观和人才观

在这个业务快速变化，内外部环境急剧变化的时代，我们需要建立面向整个公司及高管群体的“雌雄同体”的文化、组织及人才机制。

“雌雄同体”有两重理解。

第一个，雄为业务，雌为组织。一家公司的“雌雄同体”就是一手抓业务，一手抓组织，两手都要抓，两手都要硬，这只是第一个层面。

第二个，雌雄同体的高层管理者。今天我们面对业务线上所有的高管，懂业务，是他雄的一面，我们今天要让他除了懂业务，还需要懂组织，懂人才，懂文化，这样的业务高管才能称作雌雄同体真高管。

同时，从前台到中台到后台，财务、HR、PR、GR、品牌等高管难道仅仅懂自己的专业就可以了吗？这些高管他需不需要懂得今天我们的业务正在发生什么？我们业务挑战的万千变化背后跟他所在的职能之间有什么样的链接？

他通过职能的运营能够帮我们的业务如何去发力？有没有这样的思考？有没有建立透过业务看职能、理组织的能力？

例如今天在阿里巴巴不管做财务还是做HR，我们的首要要求都是要让他们懂业务、理解业务。甚至我们在阿里会讲不懂业务的政委就是一个假政委。

今天我们要致力于建立雌雄同体的业务和组织二位一体的运营观，建立雌雄同体的业务干部、职能干部的能力模型。

今天如果你是一个高管，你应该首当其冲地实现这样能力模型的转换，如果没有，你就是一个假高管，你就是一个没有跟得上时代要求、能力进化不完全的高管。

也许会有一些老板或高管质疑这些要求是否合理，以及是否过于理想化之类…我的理解是，如果你认为它过于理想化，那么它就是过于理想化了，如果你认为它是符合实际的，那么你就会朝着这个方向快速改进和靠近。

对于一个老板或高管而言，认知是大家最稀缺的能力，很多事情不是“不能”，而是你认为“不能”。切换一个视角，或换一个公司，也许人家10年前都已经早就在实践了。这些都是老板和高管要认真思考的。

当我们按照这样的趋势来对组织、对高管做出要求和改良的时候，我们相信在这样一个快速变化的时代，我们的岗位协作会变得越来越敏捷；我们的人才因为具备了多元变化的能力模型，会变得愈发的敏捷；我们的组织因为我们的岗位和人才新变化，进而也会产生一系列微妙的化学反应而变得更加的敏捷。

最终我们会建立一个敏捷的组织容器，在这个容器范围里，我们所有的业务、文化、组织、人才都能够随着客户需求进行敏捷转变，随着时代的转变不断地去演进和变化，继而真正成为一家完全以客户需求为导向的敏捷组织！

今天阿里巴巴也在不断强调敏捷组织、多元文化，而我的理解是，所有的敏捷背后，一定是有敏捷的岗位设置、敏捷的人才能力模型，再加上敏捷的组织治理机制，最终汇聚成为一个敏捷文化的容器，这个容器的打造就是所有真高管义不容辞的责任！

3.阿里战略三板斧，高管开门七件事

(1)上三路：使命、愿景、价值观

上三路使命、愿景、价值观是一个企业经营的“理念系统”，看似虚，实则那些了不起的企业都把这些虚的东西完全做实了。

使命的本质是利他的，核心要回答如下几个问题：公司因何而存在？客户是谁？客户有何痛点？我们能够帮助客户做什么…这些问题的答案越清晰，企业的使命就越发有能量，也能够激发更多人与生俱来的使命感，选择一起为了共同的使命而奋斗！

阿里巴巴从早期成立到现在一直坚持的“让天下没有难做的生意”这一使命就是一个很好的例证。

愿景的本质是自利的，核心要回答：在实现使命的道路上，我们选择用什么样的方式和路径？多长时间？做到多大的规模、什么样的程度…一句话来总结，愿景是实现使命远大征程上阶段性的重要里程碑，是企业对内、对外的一个更具实质性、存在感的价值“宣言”！

价值观的本质是选择，核心要回答：在达成使命和愿景的过程中，我们要选择什么样的同路人、以什么样方式、坚持那些底线去完成我们目标？

我们不仅仅追求不择手段的目标达成，我们会认为目标达成本身也是一个过程，而这个过程是否符合我们的价值观本身也是我们追求的很重要的“结果”！

上三路很“虚”，也很美好，一方面帮我们理清了企业的经营哲学，同时也会帮我们吸引更多与我们志同道合的优秀的伙伴一起共创大业。

而一个真高管不仅仅要参与企业使命愿景价值观的创建，更重要的是要能够辅助老板将公司的使命愿景价值观与公司层的业务规划、组织规划深度关联起来，让文化在一开始碰触到业务的时候，就和业务是融为一体的，而非两张皮。

(2)下三路：组织、人才、KPI

上三路可以帮我们吸引到优秀的人才，而下三路可以帮我们让优秀的人才打胜仗。

一个真高管，他必须要非常善于利用组织的排兵布阵，利用人才力的激发，利用KPI，让公司未来 3- 5 年的战略规划，滚动到年度目标，然后再基于目标优化公司当期的组织排兵布阵、人才配置，最终落实到每一个人身上的KPI。

（3）中一路：战略

上三路和下三路之间其实有一个虚转实的转折中枢，叫战略，我们把它叫中一路。

以上7 个环节，又叫高管开门七件事，使命、愿景、价值观、战略、组织、人才、KPI。

如果今天你自诩是一个高管，在你内在的管理思维和领导力框架里，试问喜爱自己：以上7大因素有没有融会贯通？如果没有，缺在哪里？如何补充？

4.高管领导力进化的核心逻辑

如果我们用一个公式来表示企业持续的成功，那么企业持续成功=战略×组织能量。组织能量也有一个公式，组织能量=组织文化×组织人才×组织治理

（1）组织文化

如果把一个组织比作一个人，组织文化就是这个人的心力。关于文化，阿里有一句话，“文化就是言行举止，尤其是管理干部的言行举止。”

所以阿里能够把文化通过价值观考核一系列的保障机制落下去，是因为它对文化一开始就下了一个非常能够凝聚共识的定义，文化一点不高大上，文化就是言行举止，而且落地过程中始终优先聚焦干部文化落地来抓。

（2）组织人才

组织人才是脑力，是铁打的团队，人才力。在组织人才里，我们要聚焦核心岗位上的核心人，我们要不断的就这些人进行选育用留持续闭环训练，从而能够良将如潮，人才梯队源源不断。

（3）组织治理

组织治理是体力，是聚焦于我们的生产关系和效能的，它会侧重在组织模式设计、数字化的治理工具、激励和奖励以及关系和流程等方面。

在企业初期，很多公司高管的领导力拼单兵作战的能力，当这个公司越做越大，就要开始拼体力，因为这时如果不能用好组织里的高管，把越来越大的团队凝聚在一起，仅凭老三样或单兵作战，这是有问题的。

当你的企业做得更大的时候，主要矛盾就变成了我们说的心力，要靠组织文化，靠组织的信仰，靠组织未来的使命愿景和价值观的蓝图，这样才能够帮我们凝聚更多的人去成更大的事。

5.BANI时代下高管进化的挑战与机遇

在疫情之前大家都说是VUCA时代，疫情一过我们迎来了BANI时代，有人说BANI是VUCA的小弟，但是我认为它们是一个递进的关系。

BANI描述了一个更加多变的、脆弱的，需要我们快速去调试的，在组织内部需要适应的状态。在这种情况下，对于高管的领导力提出了更高的要求。我觉得在新的时代下，高管的决策往往不只是在对与错之间做选择，大多数情况下是在对与对之间，和错与错之间做选择。

也许这有点颠覆大家的认知，但今天时代的巨变，所有高管经验的半衰期是很快的，所以很多时候当他面对一些陌生的问题时，不是在错与对之间做选择，他有的时候是没有办法的，是在错与错之间做选择，因为就本质而言，这个世界上从来没有“先知”。

面对未来的创新探索时，往往没有错过，你也就不知道何为正确。当然，如果能够持续在对与对之间做更大机会的选择，那肯定要比错与错之间做选择好一点。

大家可以思考一下，你过去做的选择是不是都是在对与错之间做选择？如果是，那你估计最多是个中不溜的管理者。如果说你做过一些在对与对之间和错与错之间做选择，那我觉得你已经摸到了高管的这个门道。

6.高管缺失领导力，未来会怎样？

随着OpenAI、ChatGPT的陆续出现和持续大火，搞得人心惶惶，尤其是 HR 群体最为恐慌，非常担心自己被取代。结果有人向ChatGPT提问后，ChatGPT告诉他说：“你们放心好了，HR是不会被替代的。因为从来没有哪一个群体在公司里像 HR 一样善于应变，最主要是愿意为老板背锅。”

循着这个思路，我向ChatGPT提出几个问题，我想看看我们今天的高管，我们的管理者在未来这个时代会不会被进化掉？

问题1：在VUCA时代，杰出高管需要具备的最重要5项核心能力是什么

ChatGPT 告诉我们说：

第一个，要有领导能力，领导能力的核心是要你有人味儿，视人为人，你要能够洞穿人心，识人心，懂人性，去激发员工、去点燃人，这是一个真高管必须的领导力。

第二个，你要有战略思维，你必须要拿个望远镜能够看到世界的远方，否则你的作为高管就没有存在的必要性。

第三个，你要有创新能力、求变的能力。

第四个，你能够处理复杂专业和业务问题的能力。

第五个，团队的沟通和协作。

问题2：在挑战性的高目标面前，大部分人会有畏难情绪，企业的高管如何能够激励大家去直面挑战，建立必胜的信念并积极投入，做到因为相信，所以看见？

ChatGPT的回答也很清晰，它说“第一个要建立清晰的目标和愿景，第二个提供必要的培训和资源。第三个激发员工的创造力和相信力，让员工相信跟着你这个主管能实现这个目标。第四个是奖励和认可，第五个是鼓励团队协作。”

7.新时代下真高管领导力进阶的模型

我想通过几个问题把这个模型给大家分享一下，大家可以自我对标一下你所在的公司里是怎么样的情况。

第一类：敬业的假高管

在你的公司里有没有一些高管既不职业又不专业，但是他在高管的位置上，而他一直能够在这个位置上？

他可以凭借的资历就是他足够了勤勉，他甚至倚老卖老，因为他是 18 年前跟老板一起创业的。他每天来得很早，走得很晚，但是因为不专业、不职业，他没有做出太多的结果。他最大的优势就是听话。

这一类高管是典型的假高管，这种高管名大于实。

第二类：专业的假高管

有一些高管很专业，但是很多时候只是以专业见长，在解决专业的具体问题上，我们觉得这个高管的能力模型也没有进化得很完全。大家经常说到的“只见过猪跑，没有吃过猪肉”，大家说的就是这个道理。

第三类：职业的假高管

我们默认职业是涵盖了敬业和专业的，但是有了敬业，有了专业，有了职业，你就是真高管了吗？

可能在顺风顺水的年代，在业务不断向上的这个年代，这样的高管的领导力对业务的发展制约不会那么明显。但是现在这个时代，我深切感觉到我们如果继续在甲方，我们要做一个高管，我们必须要有创业精神或者创业意识。

这不是说让你投多少钱，然后去注资，然后去成为股东，而更多强调的是所有在企业内部服务的高管有没有足够的创业精神。

职业的高管凭借着自己在大企业大厂习得的一套“引以为傲”的职业的标准化管理和成功经验，完全照搬腾挪到创业型、快速发展阶段的企业，势必会出现水土不服、不落地，甚至严重者会对公司的经营产生极大的损伤。

第四类：创业的真高管

我觉得最佳的真高管人选就是具有创业精神的职业经理人。

创业精神包含很多个维度，比如说我们能不能善于把我们原来在大公司习得的经验，用到这样小公司或者快速成长的公司，我们放下原来的经验主义，自以为非，重新进入以问题为导向，以这家企业的实际情况来解决问题。

如果你现在是一个BOSS，那么我建议你后续在物色高管的时候，要把创业精神甚至放到对职业的要求前面来，因为职业很多时候只能帮你解决如何把事情做对，但是创业精神可以帮你在它所负责的这个范围和领域内去定位什么才是真正值得去解决的正确的事。

对一个高管领导力的进化来说，有脑心体三个维度，定战略的部分更多讲的是脑力，帮我们确定何为正确的事情。

1.三句话总结阿里核心战略思想

阿里巴巴核心战略思想可以概括为三句话：“战略就是客户价值，客户价值≈客户利益×客户体验。”“阿里战略就是要看十年、想三年、做一年！”“战略是打出来的，不是battle出来的！”

（1）“战略就是客户价值，客户价值≈客户利益×客户体验。”

阿里讲的战略就是客户价值，很多时候不仅仅是因为阿里巴巴是一家坚持以客户第一、员工第二、股东第三为价值观的一家公司，更为核心的是我们认为今天的战略就是要不断地解决客户的问题、客户的痛点，如果看不到客户存在以及客户的痛点、客户价值的被解决，今天这个战略就是空洞的，哪怕它落地了，哪怕这样的战略帮企业挣钱了，我们都不认为它是一个好战略。

我们要从战略当中看到了客户是谁，客户有什么痛点，客户需要什么样的价值被满足，然后看到解决客户价值的一系列路径，这样一来一个好的战略和战略规划就能够自然而然地衍生出来。

（2）“阿里战略就是要看十年、想三年、做一年！”

用一句通俗的话来讲，就是“吃着碗里的，想着锅里，还要看着田里的。”

（3）“战略是打出来的，不是battle出来的！”

战略是不断变动的，如果老板或高管一直寄希望定一个完美的战略出来，结果是敌人都打到家门口了，咱们还在纸上谈兵。

如果今天你是一个高管，你对于公司的战略一问三不知，你对于自己的职能部门没有一个总体的规划，我个人认为你顶多是在高管位置上的战术层的管理者，你可能还没有进化出来战略意识和战略思维。

2.阿里战略制定的MOV模型

在阿里巴巴在过往制定战略的过程里，有一个MOV模型，首先建议大家可以从所在企业的整体角度去思考，对于我们这家企业，用MOV的模型去思考我的战略的制定应该是怎么样的？什么样的方向是合适的？

同时，我相信很多高管是有分管一个职能的，比如分管供应链、品牌、事业部等。在这种情况下，你同样可以就部门战略制定和落地用MOV模型去展开思考。

最后，我们的人生需不需要战略?我们的职业需不需要战略?大家既可以在公司层面，也可以在业务的团队层面，也可以在个人层面用 MOV 的模型去不断地进行自我的审视。

M:mission（使命）

使命涉及到几个关键的问题，我的客户是谁？客户痛点？我为客户创造什么价值？

使命一定是利他的，使命里边有客户，有问题，有客户价值。如果你的使命里边没有这几个点，那你的使命就是个假使命，你多半是个假高管。

O:organization（组织）

使命框定了我们要为客户创建的价值，那么你有没有这个金刚钻来解决？为什么是你不是别人？为什么不是竞争对手？为什么不是老外做？为什么是国内来做？为什么不是国企做，是民企来做？这个时候你就要考虑你的组织的能力，你的团队的能力，你的个人的能力，它能不能承载？如果能够承载，那你的战略又往前推进了一步。

如果这不是你能力最擅长的，那你就要画个大大的问号来考虑这个事是不是你的事？也许是个好事儿，但跟你没任何关系。

V:vision(愿景）

愿景讲的是在多长的时间里，在多大的范围里边，以什么样的方式，让我们距离我们的使命更靠近一步。

如果使命是星辰大海，愿景就是在实现星辰大海路上的那一站一站的灯塔和天上的北极星，所以你要想清楚。

当M、O、V三者一叠加，在最中间的部分就是最佳的战略诞生地。

3.业务战略和组织循环

业务的战略和组织、人的战略是互为阴阳动态调和的关系，业务的战略为阳，组织和人的战略是阴，这是一个阴阳互相倚重的存在，所以什么样的战略就要匹配对应的组织和人。

当我们制定了业务的战略、组织和人的战略之后的话，战略还需要运营。很多公司的公司战略制定出来就制定出来，制定出来那一天就是放飞的那一天，花费很多心思去定战略，但还没执行两个月就乱套了，根子就是缺乏有效、系统、可持续的战略运营。

战略运营就犹如一家公司的春夏秋冬，大致可以分为战略的生成、战略的规划、战略的执行、战略执行结果的反馈这样的一个闭环。

很多公司的战略生成凝聚不了群体能量，因为这些战略生成都是在小黑屋里，一群神秘人干了一件神秘的事儿，制定了一个神秘的战略，然后突然通过一个会议，要求所有成员要力出一孔，坚定执行。

这不是很可笑吗？我觉得这样的高管不尊重常识，这样的老板更没有战略基本审美能力。这也是这些年很多公司，即便是在传统行业，也越发青睐战略共创这个工具的核心原因吧。

从这个点上来说，好的战略闭环它势必会牵动组织战略的闭环，好的战略生成，它必然会凝聚群体能量，战略规划必然会呼唤与之相匹配排兵布阵，紧接着是战略执行，执行就是我们在战争当中去养人，在养人的过程里去战争，从而最终实现仗怎么打，兵怎么带的以战养兵的最终目标。

战略闭环最终的一个环节是结果检视与复盘，我们不仅仅要沉淀经验教训，也要善于用绩效机制去激励应该对他好的人，去惩罚应该不对他好的人。这样整个公司业务战略的张力、组织和人才的张力就能够出来，一家公司就能够进入到一种战略和组织的不断螺旋式上升是加强回路状态。

4.利用战略屋，让战略高效落地

在阿里巴巴，我们经常利用战略屋让战略高效落地。在我工作的那些年里，我们其实没有用什么平衡积分卡那种很严格的、很重的战略落地工具。

在阿里这样一个快速迭代的业务环境和组织环境下，我们用类似这种图表的方式不断地去迭代。我们做战略通晒，横向的通晒，纵向的通晒，内外的通晒，从而让我们的战略能够落到具体对应的每一个岗位的具体目标。

战略定对了，真高管还有另外一个重要课题就要造土壤。其实广义的战略，也就是我们讲的文化，文化是战略的战略，甚至有句话讲“文化可以把战略当早餐来吃。”从这个维度来看，今天如果你是一个高管，你是要深度参与公司的土壤和文化的构建以及推动落地的。

1.使命愿景价值观

我们再来回忆一下，你的公司这个使命、愿景、价值观是什么？也许使命是你很清楚，也许你一脸懵。简单来说，使命是为何而做？为谁而做？使命一定是利他的。

愿景是做成什么样？很多公司的愿景都是自欺欺人的，比如致力于成为是让全世界最尊重的公司。我经常去问这样的老板，我说你到底希望别人尊重你啥呀？你觉得你现在有人尊重你吗？他就嘿嘿一笑。当你们这么对待文化的时候，文化也会非常的蔑视你们，继而你也不要希望用文化去凝聚人心、去打胜仗。

阿里巴巴在 2019 年迭代了使命、愿景和价值观，也就是大家熟知的《新六脉神剑》。经常有同学问我，阿里这几年组织调整非常大，未来阿里还会不会有一些文化上的新变化？我的看法是一定会变，而且变化会很大，甚至有些子集团对价值观会有一些新的、不一样的理解，我认为都是正常的、顺应时代和业务的“好变化”。

从某种意义上来说，阿里在“1+6+N”的组织变革之后，各子集团今天都已经是独立的另外一家法人公司，相当于儿子长大了，一定要跟老子在性格上所有都一样吗？这明显是违反常识的。当然，可以预测是，最终的演化方向一定是最底层的DNA特性是相通的，但是其他一些方面一定会发生更多的变化。

我认为这是一个百花齐放的时代，阿里的逍遥子讲敏捷组织多元文化，今天不管是敏捷的组织还是多元的文化，都会帮阿里巴巴在下一个24年成就更大的客户价值。

2.阿里文化的层次模型

我们可以把一家公司的文化比作是一个洋葱，通过这张图大家可以去了解一个公司的文化到底是由哪些维度构成的。

这个洋葱的外围是器物&仪式层，当就我们走进一家公司，公司墙上贴的标语，办公室的装修环境，级别不同旅标准不一样等，这些规则的背后都传递着文化。

接下来进入行为层，很多公司鼓励员工为了结果不择手段，很多公司说结果要好，过程更要好，这都是在行为层面进行引导。

再往里是制度层面，只有制度才能够确保我们的行为层面的很多习惯能够长期的得到贯彻和保障，否则一朝天子一朝臣，换个领导之后，很多行为和要求都会被推翻。

最后还有一个叫精神层，是我们的使命、愿景、价值观，我们的经营管理原则，我们的传承机制。今天我们说阿里巴巴有我们的价值观，今天阿里巴巴是透过整个合伙人管理的机制来统御这家公司，从而确保这家公司不被资本所裹挟。

很多公司的文化做了 20 年，到今天为止还在墙上，从来没有落到地上。很多同学问我：“宁老师，墙上到地上距离真的那么远吗？”宁老师想说：“墙上的文化距离地上的文化犹如地球南极到北极那么遥远。”

一家公司文化不落地是有原因的，如果你试图以一己之力想帮你们家公司文化落地，那宁老师觉得勇气可嘉。但建议你首先一定要思考一个问题：之前那么多年没落地，到底原因在哪里？

3.“角色-任务”来做文化的落地

我们经常讲文化不落地，核心责任的关键就在主席台，但很多时候我们又听到另外一个论调叫文化落地，人人有责。那么高管角度讲，我们对文化落地要负责什么？

高管在企业业务发展的核心阶段，他要能够清晰地阐述我们的使命、我们的愿景、我们的价值观，犹如是清楚述说一个人的世界观、人生观和价值观一样。

如果今天让你跟一个没有三观的人交往，你愿意吗？如果你不愿意，两个企业打交道的时候，知道你这企业没三观，他愿意跟你打交道吗？你连自己是谁，从哪里来的，要到去哪里都不清楚，每天就知道赚了多少钱，这也挺恐惧的。

一旦有了使命、愿景、价值观，我们还要将其与业务规划、经营规划、组织规划紧密地结合起来。

以“客户第一”的价值观落地测试为例，每个高管都可以尝试先问自己两个问题：

第一个，关于价值观，是不是客户第一，以客户为中心？如果是，说一说今年 2023 年公司层面经营的核心KPI里，有哪几个KPI是跟客户第一有关系？如果说不出来，你今天就是把价值观挂在嘴上耍流氓。

第二个，组织规划，说一说2023 年的组织结构的设计，岗位的排布、部门职责的划分、人员的排布。在凡是有利于做大客户价值的地方，有没有精兵强将？有没有重点倾注预算资源？如果没有，你还是把客户第一的价值观耍流氓。

很多老板经常会骗自己，一旦骗的久了，他自己反倒是觉得他自己说的是真的，凡事都是别人问题。但很多清醒的高管会觉得这样的老板确实是在骗人，讲来讲去其实就是多赚点钱，少赚点钱，所谓的文化价值观就是讲讲罢了，用完即弃。

造土壤的土壤究竟是什么呢？这个土壤是文化与氛围，很多时候解决的是信仰的问题，解决的是为何而战的问题，解决的是都 3 年没涨工资了，压力这么大，我为什么还要在这跟你干的问题。

记住，物质的红利已经吃到头了，拜托今天的高管和老板多一点时间和团队静下心来好好沟通沟通，该讲情怀的时候也确实需要多讲讲情怀。

如果你老跟员工讲钱，你就不要怪他今天为了3%-5% 的薪酬的增长，果断去了隔壁老王家，因为你从来没有尝试把他当一个真正的人看，你从来没有尝试去引发他思想的共鸣，你从来没有让他感觉到自己可以作为一粒种子在这个土壤上不断的深耕、落地、开花，变成更好的自己。

从这个角度上来说，这样的高管不但是假高管，而且是一个暴殄天物的高管。

定战略是脑力，造土壤是心力，接下来的断事用人就是要排兵布阵拿结果，锻炼的是体力！

要断事用人，首先得把事整明白，事哪里来？从战略来！战略决定组织，组织会反作用于战略。这里的组织不仅仅是组织架构，它包含了一系列生产关系、组织架构的设计、部门职责、岗位职责、机制和流程等等。

阿里巴巴定组织有 7 个关键步骤。第一步是战略设想，第二步是战略验证，第三步是共创共识，第四步是组织设计，第五步是机制匹配，第六步是人才匹配，第七步是迭代优化。

很多人说，阿里今年启动的过去24年历史上最大的“1+6+N”的变革是今年4月调整出来，这纯属组织管理的门外汉。

真实的节奏是，这场组织架构的调整从四年前就已经开始埋下伏笔。2019 年，在阿里的高层的设想里，阿里巴巴已经进入到了业务的多元期和成熟期，当时阿里内部提出板块治理。实际上在此之前有一个方案叫生态治理，到后面2019年又提出板块治理，再到后面2021年又提出了多元治理。

你可以理解所有的背后都是集团把更大的战略空间，更大的战略权利让渡给了下面的各个业务，相当于让儿子慢慢地越来越独立。在这个独立的过程当中，我们在通过不断地验证，不断地战略设想，去共创出共识，这样做利大于弊还是弊大于利？

所有好的组织调整一定是始于战略设想，经由新的组织设计，然后配套我们的机制与人才等多方调整最后才真正落地产生价值的。

当组织确定之后，我们需要去匹配对应的人才。我们经常讲基于战略的人才能力的打造，始于商业战略，终于商业绩效，而中间大部分的环节挑战的正是高管这个群体的选人、用人、励人、汰人、育人、留人的能力。持续不断有效的人才运营，最终会通过人才到组织，帮助业务成功。

在文章的最后，我想再次强调的是，高管领导力的进化首先是思维意识的转变，是认知的快速进化！

拿着旧地图找不到新大陆，拿着上一个时代的领导力的范本，即便坐在今天公司的高管位置上，你也不要忘了你就是个假高管，你于公司未来的使命、愿景、价值观及战略的达成只会拖后腿，你不一定能够产生战略性的推动和主导作用。

我们一定要既敬业、又专业、更职业，但也要时刻警醒自己：你是不是一个有创业精神的职业经理人，你是不是一个有创业精神的高管？这一点至关重要。

今天所有真高管的领导力有 3 个核心抓手，能够帮你在未来不确定的时代下力挽狂澜，把握住确定性：

第一个叫定战略，聚焦脑力，做对的事情，而且是展望未来三年、五年、十年，一定是对的事情。

第二个叫造土壤，也叫落文化，聚焦心力，我们制造一个容器，能够凝聚更多的人，能够让大家知道为何而战，尤其是能够让大家在目前比较艰巨的情况下，愿意跟企业共命运、同患难，最终让我们把红旗插到胜利山巅。

第三叫断事用人，聚焦体力，强调怎么样通过一套基于战略的组织/人才/激励等机制，能够让我们的人才招之即来，来之能战，又战之必胜。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

拥抱Al，帮助企业降本增效，

扫下方二维码领取精选干货合集

分享、点赞、在看，3连