“一个尚未成熟的市场，所有躬身入局的企业，都有一争长短的机会。”雷峰网获悉，商用清洁机器人公司 Aventurier 近日完成千万美金级天使轮融资，本轮投资由锦秋基金领投，创世伙伴资本（CCV）共同参与投资。
据了解，Aventurier的创始团队均来自于清洁机器人行业：CEO刘荣名曾在某头部清洁机器人公司任职，负责搭建市场营销体系；CTO闫瑞君曾任职于银星科技，具备量产经验；刘、闫两人曾共同策划了普渡清洁机器人SH1和CC1的产品定义和研发落地；COO聂欣曾任职华为，后主导了业界首家清洁机器人的组织建设与运营管理，实现从千万到亿级规模的扩张；其余团队成员悉数拥有行业经历。日前，雷峰网采访了Aventurier的创始团队，并就商用清洁机器人的产品、市场、商业模式等进行了交流。Aventurier CEO刘荣名认为，商用清洁机器人的产品定义，应该从行业和区域两个维度来考虑。站在行业角度，商用清洁机器人聚焦于清洁赛道，与配送机器人并不相同，虽然本质上都是“底盘+应用”的逻辑，但增加了清洁结构，整机设计更为复杂。从业务属性看，仓储配送是许多企业的核心业务，因此在产品方面，由于行业各异，需要不同品类的机器人来解决痛点。比如，工业移动AGV和餐厅送餐机器人，以及酒店配送机器人，都是不同的品类，行业特征非常明显。各类配送机器人都已经沉淀出较为差异化的产品形态。与之相比，清洁不是客户的核心业务，却是刚需，且以结果为导向，即客户本身看中的是最终有没有清扫干净，而非清洁过程及细节。这种“重结果、轻流程”的特征，本质上反映出清洁机器人的场景泛化能力更强，即较少的机器cover更多的场景。举个例子，商超、地库、写字楼、学校等等场景各异，对产品的需求也各不相同，但只需要少数品类的机器就可以覆盖，并基于不同的场景化痛点，针对性地调整机器即可。具体到场景本身，刘荣名认为，针对场景设计产品，有三个要素要考虑。清扫面积的大小，直接关系到机器人的续航能力，包括电力续航和水箱续航。如果续航能力不够，机器需要频繁回到基站充电或加水，清洁效率将会大打折扣，效果也不明显，客户很难为此买单。地面材质分硬质地面和软质地面。硬质地面又按照材质比如花岗石、大理石、木板等区分，软质地面则分化纤地毯、羊毛毯、尼龙、晴纶等等，不同的材质对导航、清洁结构、清洁力的要求存在差异。三是各种限制性因素，比如穿越闸机、越障、光线的明暗程度等等。以光线为例，在不同的地面材质上，光会发生反射，进而影响到机器人的视觉和雷达，对路径导航、识别赃物等算法精度要求很高。因此，厂商按照场景来设计产品，并且要以少数的产品种类覆盖诸多场景，都要将这些综合因素考虑进去。基于这些场景化因素，刘荣名认为，清洁机器人一定要做结构化的清洁系统，以及整机都将是模块化设计，能够分开组装，以打通不同场景，并且降低机器的实施成本。站在区域角度，由于建筑风格、装修风格以及地区文化之间的差异，不同地区的客户对机器的需求也各有重点。比如，日本市场需要体型较小的机器，并且以地毯为主，侧重于扫和吸的功能，对洗的功能要求不高；美国市场大场景非常多，机场、医院、学校等建筑面积很大，需要更大型的机器，且对机器的稳定性、安全性有严苛的规定。这些不同的市场，要求对机器的续航、水箱的设计、产品的安全设计等等做定制化设计。区域和行业这“一横一纵”的特征，实际上是整个市场端对清洁机器人的需求体现，企业在做产品定义时，首先要考虑目标市场，然后将需求一一拆解，通过技术和结构创新来解决客户需求。刘荣名透露，Aventurier计划用3-4款产品来实现对全球市场的覆盖，2023年秋季将发布第一款产品，并于年底量产，预计2024年上半年取得海外认证，然后推向欧美市场
基于目标市场的产品定义，以及具体的软硬件开发、整机制造，加上各种测试认证，只完成了产品上市的前端环节。进入到市场后端，商用清洁机器人的产品定价、销售策略、运维服务等，成为厂商竞争的关键。刘荣名告诉雷峰网，产品定义应该围绕合适的客户群展开，而不是茫无头绪做标品，如果一开始目标受众不明确，那么做出来的产品必然很难推广，企业也很容易陷入与友商的同质化竞争中。换言之，与其让客户选择产品，不如一开始选择客户，为优质客户提供具有竞争力的产品。举个例子，中低端客户对价格非常敏感，如果做中低端客户，机器的成本及售价越低越好，这样厂商只会被动形成价格战，不论是渠道上还是企业本身，都赚不到钱。刘荣名认为，机器的价格不在于那些缺乏购买力、需求苛刻的客户，而是愿意付费买单的客户。并且，对于多数B端客户而言，其看中的是机器带来的实际价值，价格反而不是影响购买的决定性因素。因为企业本质上是投资逻辑而非消费逻辑，衡量投资比较重要的指标是ROI，只要机器的价值能够在生命周期内给企业带来实实在在的降本增效，企业并不会拒绝新事物。企业在算ROI时，并不是简单的机器与人工的成本换算，而是从整个产品的生命周期出发，包括购买成本、实施机器的人力成本、运营和维护成本等等，算的是总账。以这个角度为基点，商用清洁机器人厂家提供的产品和服务，理应围绕客户购买机器的决策逻辑出发，将产品的功能、质量和稳定性、售后运维等做好，为客户提供价值的同时，收获价值。对于竞争日趋激烈的商用清洁机器人市场，刘荣名表示，整个市场足够大，还没有抵达厂商之间短兵相接的阶段，而且价格战不是一个好的方向。To B的生意链条极其复杂，机器人厂商在为客户提供价值的同时，也要让合作伙伴如渠道商、经销商、供应商等都能从中获益，才能跑通商业模式。一个很明显的例子是，国内外有不少创业企业把机器人价格做的很低，却并没有打开市场。根本原因在于，一味地卷价格，将利润空间压缩到极致，很难形成稳定的销售渠道和供应链，前端采购和后端销售都无法建立体系，上下游生态企业也不愿做毛利太低的生意，生意自然难做。因此，通过价格战来拓市场的模式，很难在to b领域跑通，也不是行业发展的正常规律。当前清洁机器人无法代替人工的原因，除了清洁效果和效率比不上人工以外，另一个重要因素便是机器价格很昂贵。从长期来看，要实现清洁机器人规模化应用，降低成本是一个必然趋势。刘荣名认为，降成本有很多种方式，比如通过成本较低的传感器实现VSlam，比如供应链管理、计算客户的生命周期等等。现阶段企业应该卷产品，只有让客户用上好产品，才能进一步开拓、培育市场，当市场成熟以后，再通过供应链整合、新技术的研发等方式降本，才是正向发展的逻辑。从更长的周期来看，伴随着人口老龄化以及就业需求的变化，清洁行业面临劳动力紧缺的窘境并非空穴来风。日韩地区在招聘保洁时的用人成本极高，并且仍然存在劳动力缺口，便是非常明显的案例。正是看到了这场潜在的千亿商机，中兴、深信服、碧桂园、视源等大厂纷纷组建了商用清洁团队，各种创业公司如Aventurier、新生纪等先后入局，整个清洁机器人赛道一时间异常火热。由于清洁机器人在效率、供应链、市场认知、成本等多方面的原因，整个清洁机器人市场尚未打开，市场上也并未形成一家独大的局面。头部企业高仙虽然建立起一定的壁垒，但并没有绝对优势，且即便是一个成熟的市场，也会出现几家企业共同分享市场，不存在赢者通吃的可能。一个尚未成熟的市场，这些入局玩家实际上都处于同一起跑线。刘荣名认为，要在这条赛道上跑的更长、更远，企业应该回归第一性原理，即提供客户需要的产品，解决痛点，这是最核心的价值。只有围绕这个核心价值点，才能展开后续一系列的商业化运作，进而打开市场、培育市场、占领市场。在此基础上，包括Aventurier在内的所有躬身入局的企业，都有一争长短的机会。
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