律所设市场部，yes or no？

1.“寒气在逼近”的体会，似乎越来越让律师们感同身受。

从上半年我接触的大小律所来看，大家的签约量大多都是减少或是持平的状态，回款情况也不容乐观，普遍业绩有所下滑，即便少有增长，幅度也不大。面对这样的行业形势，律所都希望能够“求变”，特别会关注到“如何提升律所公共增量业务”这个话题上。

2.因此，今年以来，我被问到的最多的问题，大致都是如下类型：“如何在律所建立市场部”“如何建立公共案源中心”“如何扩大律所的公共收益”等。但这些恰恰是我最难以解释和回答的问题，所以往往我会回复：“找个时间细聊，别着急”。

3.为什么需要细聊？因为律所公共业务的增长确实不是一个简单的问题。在传统的律所中，建设一个市场部（获客部门），难度系数不亚于“内部创业”，赛道选择、运营打法、团队组建、内外关系、投入回报，要想理清哪一个都不容易。所以，咱们得一个一个聊。

4.赛道选择，市场部要做的第一件事就是有定位，是做大型机构、中小型机构还是自然人客户，面向的群体不同，对应的很多逻辑就不一样。

然而绝大多数的律所，并没有一个清晰的定位，多数是综合性事务，这就意味着，组建的市场部也是综合性，这会极大程度的影响后面的运营打法。

5.运营打法，如果上述的定位不明确，打法肯定就是“散打”。

品牌上，难以形成更具影响力的品牌标识，比如，建立一个品牌，某区域首家专注于矿产能源法律服务机构，很快就可以形成区域知名度，因为标签足够明晰，足够有差异。但综合性的律所，品牌差异就比较难以确定。

市场上，需要全方位运营，综合性的业务，就意味着什么都要做，什么都要投入。

品牌与市场上的运营，无疑对团队组建将带来极大的挑战。

6.团队组建，面临最大的挑战不单单是有没有合适的市场推广人才，更为紧要和关键的是，要形成“各种不同角色”的合作机制。我拿一个仅仅从事线上C端获客的律所举例：

你看，这才仅仅完成了线上获客的团队搭建。线下的逻辑不同，需要团队组合也不一样。需要注意的是，这支市场队伍的招新、培养、留住人才都需要考虑周全，甚至可能牵扯到整体的薪酬制度调整和晋升机制重建。所以，这完全是一个系统性的工作，就不得不关注棘手的律所内外关系处理。

7.内外关系，对内，要平衡所内关系。比如，没有案源时，该让谁来配合？有案源时，该如何分配？优质案源与一般案源该如何平衡？谁来进行统一的安排和划分？各种内部的阻力和挑战都会喷涌而出。

对外，要应对竞争变化。比如，流量费用的无限提升、政策法规的调整与变动、处理不完的恶意投诉等问题，都可能会使前面的工作功亏一篑。如此一来，就可能出现投入大于收益的局面，有关“投入回报”的争议也会就此出现。

8.投入回报，市场部的组建一定是一个“投入大回报慢”的过程。

按照上述团队组建的规格，即便再“砍三刀”，核心人员、品牌市场投入、试错成本等，都是必要付出。除此之外，市场部从建立到顺利运转，也势必需要一段时间的积累和适应。

但对于业绩下滑的律所来说，实现业务增量是想要达成的即时目标，律所是否能够耗费如此巨大的人力财力建立市场部，并能抵御未来可能出现的多重不确定？这或许本就应该画个问号。

9.综合来看，通过建立“市场部”提升律所增量业务的想法很“性感”，但现实更“骨感”。

因为，这并不是招聘一个“市场总监”、合作一个“外部机构”就可以解决的问题，还涉及到赛道选择、运营打法、团队组建、内外关系、投入回报等多个环节的决策。

在律所，一旦涉及到多重重大问题的抉择时，就会考验“合伙制”本身的决策能力、体系结构、利益格局。很显然，这是大多传统律所无法触碰的东西。

10.但是换个角度看，律所构建市场部，有没有必要呢？一定是有的。但这需要专人牵头进行“选择赛道、理清打法、组建团队、处理关系”的工作，并给这个“重大投入”拉一个较长的“回报”周期。所以，我更相信，那些定位准确的公司制律所能够做成。

11.这就是我难以回答，且不敢回答这个问题的原因。