Netflix启示录：顶级CEO要做“无情之人”

2023-08-22 06:08

很多企业开启第一曲线或者说挖到第一桶金，常常得益于时也、运也，如果没有经历凤凰涅槃的过程，企业很难有长期的生命线。只有经历过从第一曲线向第二曲线转换的企业，才有基业长青的可能性。

第二曲线的本质是什么？企业要像市场“破坏”过气企业一样，敢于“破坏”自己的过气业务和过气产品。当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆地“破坏”过气的A产品，切不可再将资源源源不断地倾注于A产品。

例如，腾讯起家的业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了现象级产品微信。QQ和微信同为即时通信产品，二者之间显然存在非连续性的竞争关系。没有竞争就意味着创新的死亡。

腾讯如何选择呢？它做了一个伟大的决定，将大量的资源、人才、资金、注意力放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿月活跃用户的微信。请试想一下，如果腾讯没有微信，腾讯还有今天吗？

这种从过气业务、过气产品转向新兴业务、新兴产品的过程，可以称为企业的创造性自我破坏。这件事看似容易，但做起来非常难。顶级CEO往往是“无情之人”，越顺着人性，越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。

《决策之道》第八辑精选本文，与读者共鉴。

撰稿：李善友混沌学园创办人

来源：《决策之道》第8辑

第二曲线的最佳启动期是何时

那么，新的问题随之而来：企业应在何时启动第二曲线？如果启动过早，可能会影响第一曲线的正常发展；如果启动过晚，则会让企业丧失潜在的发展机会，甚至被后来者颠覆。因此，追求企业基业长青的关键点便在于何时启动第二曲线。我认为，开启第二曲线的最佳时期需要满足以下几个条件（见图1）。

图1 第二曲线的最佳启动期

1. 第一曲线已过“破局点”

如果第一曲线还没有到达破局点，此时开启第二曲线只会低水平重复第一曲线。只有当第一曲线已经迈过破局点、企业出现明显的上升趋势时，才有可能产生强劲的自增长动力。事实上，启动第二曲线的前提是必须有一条扎实的第一曲线，如果第一曲线连破局点都没有过，何谈第二曲线？

2. 第一曲线还在上升，但上升加速度开始下降

当企业的第一曲线还在上升，但上升的速度已经放缓或者上升的加速度开始下降时，企业就应该考虑启动第二曲线。

3. 不晚于第一曲线达到财务“极限点”

第二曲线开启最迟不能晚于第一曲线到达财务极限点。原因很简单，第二曲线刚开始的时候，整体趋势是下降的，此时需要企业的投入，也就是说需要第一曲线供给第二曲线，此时第一曲线的现金流、流量池、用户等对第二曲线来说都是至关重要的。

所以，一旦第一曲线迈过财务极限点，便意味着企业此时无论如何自救，成功的概率都非常小。第一曲线的“黑洞效应”会让企业沿着既有的下滑路线走向末路。

切记，没有主业支撑的创新就是瞎折腾，而期待基业长青也是痴心妄想。

埃森哲卓越绩效研究院全球研究总监保罗·纽恩斯曾与埃森哲互动技术服务前CEO提姆·布锐恩合著了一本书，书名为《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》，书中对“基业长青”这个词进行了全新的诠释和解读。

过去，人们往往将基业长青解读为固守主业，将一件事做到极致。在纽恩斯和布锐恩看来，这种观点显然站不住脚。他们对基业长青的重新定义是企业一次又一次地跨越第二条曲线（见图2）。

图2 卓越绩效企业之路

对于一直处于增长态势之中的企业，纽恩斯和布锐恩称之为“卓越绩效企业”。这些企业是如何走上卓越绩效之路的？答案便在于不断攀登和跨越“S曲线”。

在第一个行业领先业务步入极限点之前，便提前启动新的业务增长点；在第二个业务步入极限点之前，又启动下一个新的业务增长点……如此往复，生生不息。

所谓基业长青，不是让最初的主业长青，而是自我更迭出的长青。这是对基业长青的最佳定义，也是企业基业长青的必由之路。

顶级CEO预判企业的未来

Netflix是一家美国的在线影片租赁提供商，成立于1997年，主要为用户提供DVD产品和相关配送服务，以及线上影视剧的观看权限。

目前，Netflix的业务已经从美国本土扩张到了世界市场。

2019年，福布斯发布全球数字经济100强榜单，Netflix位居第46名。2020年，Netflix在《财富》全球最受赞赏公司榜单中位居第16名。

从成立至今，Netflix的发展呈现明显的阶段性特点。1997-2007年，Netflix的主营业务是在线DVD租赁，这10年间Netflix发展得异常迅猛，实现了非常惊人的业绩增长。2002-2006年，Netflix的下载数、收入和利润急速增长，2007年，其DVD业务更是如日中天，利润高达6700万美元（见图3）。

图3 2004-2007年Netflix的经营数据

资料来源：Netflix年报（2007）

然而，就在销售形势一片大好的2007年，Netflix的创始人小威尔蒙·里德·哈斯廷斯做了一个令团队无比沮丧的预测，他预测在2013年，DVD业务将会到达极限点，届时人们将不再使用DVD机观看影片，而是会转向互联网流媒体观看视频。

这个预测在当时看起来很荒谬，但实际上互联网技术发展的速度远比哈斯廷斯预测得要快，极限点提前3年（2010年）到来了。

在企业发展如日中天之时能准确预测出企业即将走向末路，这是顶级CEO对极限点的预测。那么，哈斯廷斯是依据什么做出预判的呢？其中的关键信号就是企业发展的增速下降（见表4）。

表4 2004-2007年Netflix的DVD租赁业务对比

如果单纯从盈利的绝对值来看，2004-2007年，Netflix依然持续盈利；但如果考虑到盈利增长的速度问题，2005年Netflix的增长率为60%，2006年为51%，2007年为18%，不难看出，增长率是在持续下降的。实际上，这种趋势预示着DVD租赁业务已经逐渐接近增长的极限点。

正如前文所讲，第二曲线要在第一曲线仍在上升但上升速度已经开始极度减缓的时期启动。在这里，“上升速度减缓”是一个非常重要的信号。

之所以把上升速度作为判断是否开启第二曲线的重要标准，而不是以直接的财务指标为参照，是因为财务指标具备一定的滞后性。

以2009-2011年Netflix的财务数据为例（见表5），2010年，Netflix公司的DVD业务订阅数达到2000万人，但在2011年急剧下降。然而，如果我们只看净利润，2011年与2010年相比仍是上升的。

表5 2009-2011年Netflix的财务数据

这充分说明如果只盯着财务指标看，就会得出虚假的结果。因为财务指标存在滞后效应，上一年的收入会体现在当年数据中，当年的财务指标可能只是攫取了往年的收益而已。

因此，我们要牢记两种曲线：显性曲线和隐性曲线。显性曲线指的是财务指标，普通的CEO往往对此比较看重，而顶级CEO会看隐性曲线——财务指标背后的订阅数与用户数。

回过头来看Netflix的发展数据，我们可以发现，2011年以后其DVD业务的订阅数迅速下降，可谓触目惊心（见图6）。

图6 2011年Q3（第三季度）至2017年Q2（第二季度）Netflix的DVD业务订阅数

资料来源：Netflix官网

可以想象一下，如果当时没有启动第二曲线创新，找到第二条发展路径，时至今日，Netflix可能已不复存在。所以，能够在每年增长率25%的情况下，提前3年判断出极限点的到来，这是一个顶级CEO能力的体现。

在信心与坚持中打造第二曲线

2007年，在预判出极限点后，哈斯廷斯做了一个重要的决策，尽管当时DVD业务的盈利依然非常可观，但他坚持推出了第一款流媒体产品WatchNow，也正是这个决策让Netflix在2010年取得了转折性的胜利（见图7）。

在DVD业务达到极限点的那一年，流媒体的订阅人数超过DVD服务——当第一条曲线到达极限点时，第二条曲线的增长超过了第一曲线，堪称第一曲线与第二曲线的完美交替。

图7 Netflix第一曲线与第二曲线的交替

资料来源：Netflix财报

在外人看来，哈斯廷斯不过是对企业经营的主要业务进行了阶段性的调整，但这一转变执行起来非常困难，如果哈斯廷斯不具备强大的心力，很难实现这种超前的业务转变：

2007年，WatchNow流媒体服务刚推出时，只有1000个视频内容，包含在Netflix每月5.99美元的实体DVD订阅计划中，凡是订阅用户都可以免费观看这些视频。

事实上，在WatchNow发布时，Netflix的经营已经陷入困境，然而哈斯廷斯不顾一切地推进流媒体计划，将2007年6700万美元利润中的4000万美元投入流媒体技术的研发。

第二曲线就这样在第一曲线订阅服务的终点以赠送品的形式产生了。然而，当年的流媒体技术其实非常基础，即使是传输速度最快的宽带也缺乏处理高分辨率视频的能力，这意味着流媒体总体视频质量远不如DVD，在大家的眼中只是一个边缘产品。因此，市场上没有人支持他这个疯狂的举动。

当时，人们这样评价他：“他看起来像是在押注一匹已经要输了的马。”

当我看到这句话的时候，对哈斯廷斯由衷地钦佩。因为敢于承认失败需要巨大的勇气，而在唱衰的声音中坚持自己认为正确的事情需要更大的勇气。“真理往往掌握在少数人的手中”，所以，能够创造历史的人，除了拥有杰出的洞察力和过人的能力，信心与坚持也是不可或缺的。

其实，哈斯廷斯的信心也不是无根之木，早在2001年、2004年、2006年的时候，他就已经进行了流媒体服务测试：2001年，他投资100万美元研发Streaming；2004年，成立独立团队WhiteSpace；2006年，开始测试免费Streaming。

通过对单一要素的持续强化，哈斯廷斯逐渐把第一曲线中的赠送品成功地最大化为第二曲线。

破坏性创新带来长期增长

随着流媒体业务的开展，到了2011年，Netflix同时有了两个业务——DVD业务和流媒体业务，这两个业务之间还存在竞争关系。DVD业务有利润，但是没未来；流媒体业务有未来，但当时还处于严重亏损的状态。

我们可以设身处地地想一想，如果你是Netflix的CEO，会怎么办呢？无外乎两种选择：其一，将两种业务合并；其二，将两个业务线分拆。每个人都会有自己的选择，当时的哈斯廷斯选择了分拆，并且分拆的方式用“疯狂”二字来形容也不为过：

2011年，Netflix宣布将流媒体业务和DVD业务分拆为两个不同的订阅包。他把耳熟能详的“Netflix”这个名字赋予了还处在挣扎阶段的流媒体业务，与已经上市的公司联系起来。而原有的主营DVD业务则更名为“Qwikster”，相信直到今天很多人都不知道该怎么拼这个名字。

实际上，在2011年，DVD业务的利润仍然显著高于流媒体业务，但哈斯廷斯仍然坚持在公司的未来业务——流媒体业务上加大投资力度。这样的选择让哈斯廷斯被用户和华尔街痛骂，他被杂志评为当年最糟糕的CEO，Netflix的股价也严重下跌，市值缩水了80%。哈斯廷斯却说：“我不看现在，我看的是未来。”

亚马逊创始人贝索斯也说过类似的话：“所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱。”

哈斯廷斯也正是在这样的理念下做出了艰难的抉择。

所有的创新在一段时间之内都要忍受别人的误解，想要穿过欺骗性恐慌区，需要具备两个能力：第一，一定要想清楚；第二，要有心力能坚持。可以说，如果不是哈斯廷斯用尽心力支撑了下来，今天的Netflix早就不复存在，更不会有教科书般的曲线产生（见图8）。