从合伙人晋升看律所：内生式人才策略，是必然选择吗？

以“外引+内育”同步并举的人才吸纳模式在律师事务所长期存在。

当一家律所的规模持续扩大、业务领域不断拓宽时，从外部横向招聘往往是性价比更高的选择。尤其对于自带大量案源和成熟业务能力的合伙人级别人才，能够快速补齐团队短板，实现资源共享，优势互补。

然而，根据智合观察，律所“向外求”行业高端人才的吸纳模式，在近两年逐渐热度消退。更多依靠内生力量成长起来的人才，成为聚光灯下的主角。

为什么？

根据收录数据显示，2023年上半年，30家律所选择横向招聘，从外部引入共113位合伙人，所均引入数量4人。另有24家律所通过内部晋升的方式，诞生了222位新合伙人，所均晋升数量为9人。[1]

出于多元化发展的考量，许多律所依旧有条不紊地吸引不同领域的精英人才，以快速解决当下人员不足的问题，与现有业务模块形成互补优势。但如何更合理地控制人力成本，也成为各位管理合伙人不可忽视的问题。

尽管选择横向加盟合伙人的律所数量明显多于内部晋升的数量，但在所均人数的表现上，却呈现出截然相反的情况。面对宏观层面的下行压力与挑战，律所对横向招聘的态度开始回归冷静和保守。

“人”一直被视为律所发展壮大的战略资源，在当今客户对律师团队提出更多资质与经验要求的新形势下，优秀的法律人才已成为律所必争资源。但在人才招揽进来后，如何有效留住，防止人才流失，也是一道摆在面前的现实难题。

既然想要长久地留人，就要设身处地换位思考：他们需要什么？

律师选择平台，不只是简单地权衡金钱回报的收益。各种组织理论和激励理论的研究结果表明，高收入诚然是一种有效的物质激励因素，但在物质被满足之外，人仍有归属需求、得到尊重的需求和自我实现的需求。

国内律所的合伙人晋升时间周期普遍是8-12年，并且律所内部遴选合伙人的标准与流程严密且严格。晋升合伙人的机会，是对被提拔人长久以来对律所重大贡献和付出的认可，其尊重需求被满足。

另一方面，成为合伙人是身份感的象征。它的形成，来源于成功晋升后，对内拥有的分红权，甚至是经营事项的决策权以及战略方向的知情权；对外，在法律市场营销时，合伙人有机会接触更多类型的业务，为个人品牌优势增加背书。

而对于律所的新进人员，他人的成功经验无形中释放出“只要努力奋斗，人人都有机会获得晋升机会”的信号，能够激励更多有事业雄心的青年律师向更高的目标看齐，产生“把律所事务当成自己的事业去奋斗”的向上意愿，提升团队凝聚力和士气的同时，激发团队内部的“良性斗志”。

规模化浪潮是近些年中国律所发展的主旋律，国内一批批律所纷纷加入，在各地增设分所、扩大人员规模。在三年疫情后的今天，经济宏观面的增速放缓，人工智能大行其道，部分行业进入深度整合期。处在难以看清变化的时代，管理者们也开始对未来转为审慎乐观的态度，并面临着降本增效的压力。

从外部招揽人才，首先会面临高额的引进成本。在公开平台或中介发布招聘信息，广告费、招聘和应聘人员的差旅费属于不可规避的显性金钱成本。在合伙人招募的整个过程中，人员筛选谈判难度大、决策链条长、需要考察期和磨合期等隐形成本也不可忽略。

正是基于此，优先选择内部晋升可以最大程度节省前述成本，其诸多好处也不言而喻。

如果把一家律所比喻为一艘在风浪中前行的船桨，所内的主任、律师、助理都在船上扮演着大副、二副、船长、水手等不同角色。大家在各司其职的同时，更需要对视野、战略目标、权力分配保持高度协同，才能在大风大浪里稳定航行。

然而，许多律所从外部吸纳的合伙人和团队，没有发挥出预想中的“1+1＞2”的协同效应，价值观冲突或许是其中一个诱因。每家律所都有自己独特的底层规则，而新加入的合伙人也早已在以往工作中形成了自己的习惯和风格，这对双方会形成一定程度上的冲击。

对新入伙的律师而言，如果不能在短期时间内快速融入新所的文化、理解其运行规则，那生存就很困难。而对律所一方，平衡新加入合伙人的利益分配，帮助他们实现文化融入，既激发其潜力达成目标、不会对律所原有架构产生破坏，这是要考虑承担的风险。

而内生式的人才晋升理念，意味着一名新人从一张白纸开始培养，在长年累月的共事配合下，工作习惯、文化理念、价值观取向与律所有较大的趋同性，在这样一个不确定性增大的年代得到青睐也就顺理成章了。

在人才争夺越发激烈的环境中，人才管理的重要性不言而喻，许多律所早已将其放在组织战略层面的核心位置，并在运营管理工作中付诸实践。在意识转变的背后，是“人力资源是第一生产力”这一理念日渐成为管理层的广泛共识。

但人才招引和培养不是一锤子买卖，想要律所的“人力蓄水池”得到充实，真正激活内生制的活力，律所有何可为？

促进律所与人才的双向协同，关键在于两者间的深度融合。这就对律所在人才筛选环节提出要求。

选人是人才管理中的第一道环节，也是最核心的环节。一旦选错人，不仅会让前期投入的精力和资源付诸东流，最为浪费的是付出大量不可挽回的机会成本。这些隐藏成本，可能远远大于招聘和雇佣一个人所需的金钱费用。

结合当前业内的种种探索经验，在选人环节，可以考虑以发现培养为前提，摒弃“广泛撒网”的做法，转为“重点捕捞”。律所可以通过组织推荐、专项考核和日常观察等方式，挑选一批潜在的合伙人名单。另外，可以根据青年律师们的工作背景、专业领域、发展潜力和成熟程度等多个维度，分类建立未来合伙人数据库，并进行动态补充更新。

人才培训是律所永恒的主旋律，许多律所都已构建起所内培训的方式机制，但近年来关于事务所内部培训的不同声音时有传来。

部分培训流于形式化，培训内容脱离实际，缺乏针对性，也没有建立起真正为人才长远发展配套的培训管理体系，激励律师参与培训。显然，内部培训不能停留在空中楼阁式的框架层面，而要依赖系统性的管理制度真正落地见效。

如今的法律服务市场对合伙人提出的要求，越发向“六边形战士”靠拢，业务理解与执行能力、客户营销能力、沟通协调能力、战略规划能力、团队管理能力、心理抗压能力，样样不可缺。律所筛选出有成长潜力的人选后，需要为其提供全面的培养制度，引导青年律师不断完善自身，鼓励其向合伙人级别持续攀升。

在完善培训体系设计和系统落地方面，许多律所先行先试，针对“未来合伙人”推出多维度的培养举措。包括不限于邀请资深专家、行业大咖定期进行业务培训，带来领先视野；为撰写专业文章和研发产品提供专项资金支持，鼓励专业形象沉淀等。

在核心人才吸纳方面，内生型和外供型两种模式仍会长期并存。面对外部环境的不稳定，重视和强化内在力量，也许是当下穿越复杂周期的有效法门。当一支数量充足、结构合理、梯次接续、充满活力的高素质专业化人才队伍被扶持起来，事务所即拥有了源源不断的新鲜血液。

但有效激发内部潜能的大前提，是律所在“选用育留”的每一个环节夯实基础，为内生人才的培育和壮大提供良好的环境。