离开阿里的张勇，留下这100条思考

马云曾在2019年宣布退休时盛赞张勇，“在担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得了长远发展，连续13个季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长，已经证明自己是中国最出色的CEO。交由张勇接棒管理阿里，是我现在最应该做的最正确的决定”。但4 年之后，这个马云认为最正确的决定被更改。

虽然从阿里巴巴集团淡出，但张勇在加入阿里巴巴15年以来的时间里还是留下了很多真知灼见值得我们回味。随着时间的流逝，张勇有可能在未来越来越少被人们提及，因此我们借机系统梳理了他在阿里巴巴期间的100条商业思考，以帮读者全面客观的了解一个真实的张勇。

尤其张勇在2017年作为阿里巴巴集团CEO接受采访，谈及如何领导比自己资历更资深的“阿里十八罗汉”时谈到，我在阿里11年，一直的信念就是“做自己”，该说的话就要说，该坚持的观点就坚持，有些事情不要想太多，该怎样就怎样。如果你觉得和这个企业能够一起走很久，在这一点上是不需要去讨论的，这是共识和默契。如果你最后发觉这个企业那么难，说明要么就是它不合适你，要么就是你不合适它。那就“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。

没想到是，6 年之后，张勇果真选择了“做自己”，“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”，就此从阿里巴巴集团开始淡出。不过，张勇此次阿里淡出是对是错，还需要时间验证与后人评说。也许有一天，人们会意识到张勇在掌舵阿里巴巴集团期间的成绩被大大低估，而失误被严重放大了，并重新开始怀念这位前“1 号位”的。

1.我是在2007年入职阿里巴巴。当时我想，电子商务前景广阔，这也是我加入阿里巴巴的关键因素。11年之后，再回过头来看的话，我觉得，电商的影响力是超出我预期的，它改变的不仅仅是购物方式，还有人们的整个生活方式。（2018年，张勇接受外媒采访。）

2.我骨子里其实是一个不太安分的人，或者说做CFO的角度来讲，我不是一个从真正意义上真正适合做CFO（的人），而阴差阳错，阿里巴巴给我一个机会。（2017年，张勇在湖畔大学的分享，谈及为什么CFO背景的他能被马云选为阿里巴巴集团的CEO。）

3.我个人的爱好绝对不是迎来送往当一个“吉祥物”，我的工作乐趣来自于创造。

4.做业务的乐趣来自于创造。商业也是一种游戏，有时候也是一种战争，但它跟真实的战争最大的区别就是，它是创造价值，而不是毁灭别人。这是创造性最重要的来源。否则不会有乐趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都带不来创造性。

5.我跟阿里的年轻管理者常说的一句话就是，“做一份事业，留下一个作品”。我更在乎后一句，“留下一个作品”，给这个平台、舞台和给自己留下一个作品。我的人生观就是这样，有一点革命浪漫主义情怀在里面。

6.世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。双11就是为了活命来的。第一次的双11活动是2009年，那时候（我们）在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。美国有一个黑色星期五的节日，我们也试试看，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情。后面的发展（我们）根本没有想到，都是一步一步走过来的。（2017年，张勇在湖畔大学的分享。）

7.我在阿里11年，一直的信念就是“做你自己”，该说的话就要说，该坚持的观点就坚持，有些事情不要想太多，该怎样就怎样。如果你觉得和这个企业能够一起走很久，在这一点上是不需要去讨论的，这是共识和默契。如果你最后发觉这个企业那么难，说明要么就是它不合适你，要么就是你不合适它。那就“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。（2017年，张勇作为阿里CEO接受采访，谈及如何领导比自己资历更资深的“阿里十八罗汉”。）

8.（CEO最重要的三件事）第一，要明确公司短、中、长期的战略部署。我是比较喜欢讲顶层设计的，这么大一个经济体，你在战略顶层设计上和板块轮动上重点不清楚，要么就是撒开来多头并进，要么就是自然发生，这个肯定不行，你肯定要有战略上的取舍，不断去勾画、校正战略蓝图，这个非常关键。

第二，把合适的人放在合适的位置上。你必须不断地调兵遣将，而不是只身冲在前面。

第三，文化。文化不是单独建设的，都是就着事和人在做文化，要关心文化，关心这个组织的效率。

9.从现在开始，从长远角度考虑问题，这一点非常重要，我想这是我在接任主席之后需要调整的地方。（2018年，张勇接受媒体采访。这一年马云宣布一年后卸任阿里董事局主席，由张勇接任。）

10.作为企业的一号位，最重要的就是要看到未来。

11.阿里有开放的环境，让我有机会做一些事，慢慢从0做起，从0到1又连续做成了几件事情。就像“打关”，打了几道关，最后把关打通了，自己也换角色了。我现在所做的变革，就是想让更多人有更好的机会打通他自己的关，让阿里有更多企业家按照业务需求打通关，过关夺隘。（2023年4月，张勇在专访中谈及为何进行“1+6+N”变革。）

12.我的观点是，一个企业的风格跟社会周期有关系。

阿里前面10年、15年，有点像一个调皮而有正义感的小男孩，他对有些固有的商业秩序看不惯，想改变。但随着这个小男孩慢慢长大了，社会环境也在改变，人家不再觉得你是个小男孩，对你的要求就不一样了。

我觉得，现在阿里更应该像一个同样有正义感，但是有责任心的年轻人，要阳光，有正能量，这跟原来没有区别，也要有正义感，但更要有责任感，也就是更多从整个社会的角度看待对自己的要求。

13.从文化上来讲，阿里巴巴是一家中学为体、西学为用的公司，这是我自己的体感。在文化上，我们在整个组织里面有中国的文化思想，包括阴阳的平衡，这体现了我们的一些向往。第二，在整个管理上，特别是我们的整个管理机制设计上，我们是按照现代企业管理制度来管理的。最后，阿里变成一个中西合璧的整体。

14.我做商业的理念、做企业的理念，会有一个价值尺度，为什么做这件事？你的初心是什么？只是为了成功吗？为了成功就要做内心不喜欢的事吗？人都是有局限性的，我也有，所以我希望自己保持一些价值理念的东西，希望和我们的组织一起不断思考、不断沉淀、不断进化、不断出发。

15.我在阿里学习这么久，深深体会到：做一个领导者，就是要做别人不能做的、不敢做的决定，承担别人不能承担的责任。在内部我还有一句大白话，做领导者就要搞定团队搞定不了的资源。

16.我们不希望管公司的是个manager，这很重要。我不断跟团队强调的就是这一点。改天你去采访马老师（马云），可以问问他张勇是不是一个经理人？如果我是一个经理人，他肯定不会把阿里交给我的。（2017年，张勇作为CEO接受媒体采访。）

17.我把管理者分为manager和leader。一个manager可能就是manage business，管理业务，拿到预期结果——这就是KPI。但一个leader的使命是带领这个团队，不仅要拿到结果，同时还要创造未来。我们要的是leader。

这也是为什么在中国，外国企业在很多领域干不过中国本土企业的原因。外企（管理者）是一群manager，我们这边是一群leader。（2017年，张勇作为CEO接受媒体采访。）

18.到底招什么样的人？两种人：体制内的不安分者，跨国公司的叛逆者。第一种是国营企业或者说体制内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，那到我们这儿来。第二种是跨国公司的叛逆者。有些人可能有很漂亮的履历，我最关心的是这个人置于这个体系中，是他创造了这个体系，还是这个体系成就了他。（2017年，张勇在湖畔大学的分享。）

19.企业家精神是自我激发的。因为最终还是要自己对自己有要求，最高的要求不是来自于别人，不是来自于KPI，不是来自于什么考核，在一个大组织里边很容易被这些东西陷进去。最重要的是每个人回到本我。他要做的这件事，自己从心里觉得满意不满意？好不好？做成了是不是有点小得意？这才是内驱力。

20.有时候，作为leader真的是要all in的，就像打德州扑克一样，不会all in，是打不好牌的。你必须要在关键时刻all in，但是all in一定有不确定性，要么输得倾家荡产，那么就能够赢得很大。

21.要跳出自己对事情既有的认知。一个成功过的人，会对某些习惯的东西产生迷信。必须要经常自醒，要能放得下，这是最难的。

22.我不相信有常胜将军，但是我很相信有常败将军。以前曾国藩不就是这样，屡战屡败，屡败屡战，道理是相通的，你要容忍大家犯错误。我一直说，到哪天我从这个位置退下来，我做了10个大的决策，6个是对的，4个是错的，我已经很高兴了。（2017年，张勇作为CEO接受媒体采访。）

36.商业的发展，某种程度上，竞争是手段，你的目的是创造价值，让商业进步，对用户买单。企业活着不是为了竞争，企业活着是为了发展、为了创造。

37.商业的本质是一个为用户创造价值的高级游戏，你的心态要轻松，要做创造者，通过创造性的方法赢得竞争，而不是用大家玩命的方式。（2017年，担任阿里集团CEO的张勇接受媒体采访。）

38.要向竞争对手学习，你可以心态很自信、自负，但是必须要向对手学习。第二，还是要创造性的工作。靠扼杀是杀死不了创新的，毕竟这个世界不是“普天之下莫非王土”，世界还是多元化的。我觉得这个同样对阿里适用。

39.我从来不把别人看成敌人。所谓敌人是不共戴天，以命相搏，你死我活的。今天我们的工作和使命是创造，而不是去毁灭，这才是我们做事的真正意义，只有这样才会有乐趣，我不觉得毁灭别人会有乐趣，这是我的观点。一定是去创造，你才会有乐趣，正因为有乐趣，你才会有创造的可能性。（2017年，张勇作为CEO接受媒体采访。）

40.因为两个公司（顺丰和菜鸟）在行业、社会有广泛影响力，同时也因为两个公司的争执影响到了成规模的用户，所以看上去严重。但是，从我的视角来讲，这更像一个大的作战体系里面，有一支方面军的一个前线部队先头团，没有搞清楚情况，跟当地友军发生了摩擦。这时候很重要的是，作为整个阿里经济体的管理者，你必须保持高度的冷静，你不能被情绪所左右，更不能被舆论所左右。

后面阿里、顺丰，以及邮政总局，大家处理得都很好。其实，在很多领域，大家是竞合关系。你在这个领域可能跟他会有一些竞争——商业一定会有竞争——但在其他的领域也许在合作，这是必然的。不存在非黑即白。（2017年，张勇作为CEO接受媒体采访，谈及2017年顺丰与菜鸟的争执事件。）

41.下面小孩子打架，大人不能跟着起哄，你必须要搞清楚到底是怎么回事。出了事，第一，自己家里家教要严，先回家看自己的问题，不能小孩子在外面打架，家长一看外面已经有很多起哄的了，脑子一热，跑出来也跟着吵。只要大家奔着往前走，保持竞合的关系客观思考，其实没有什么大不了的事情。（2017年，张勇作为CEO接受媒体采访，谈及2017年顺丰与菜鸟的争执事件。）

42.我跟王兴交际不多。我自己觉得，王兴作为一个连续创业者，能够走到今天，一定有其独到之处。我曾经非常希望能够跟美团合作好，但后来发觉，这就跟谈朋友一样，你错过了这个点，可能缘分就没有了。

43.在商业领域，热闹从来不断，竞争从来不断。好处是什么？你必须时刻醒着，你睡觉也得睁着眼睛，你必须不断去（学习、创新）。最怕的是独孤求败，就是有一些东西大家都习以为常了，我想干嘛就干嘛，或者说反正我已经这样了，你们不可能超过我。这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。

55.我一直喜欢用马克思主义基本原理来讨论问题。在一个大型企业中，生产关系变化的决定一定是自上而下做出的，而生产关系变化后，生产力的突破则更多是下面创造的。

56.解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手。

57.生产关系的改变是不是能创造新的生产力？它是必要条件，不是充分条件。

先把必要条件做到，剩下的充分条件，比如企业家精神、企业家能力、每个业务的创新机制、年轻人的活力、组织文化、对所在行业的深刻洞察等等，都是迈向成功的因素。

但如果生产关系不改变，这些问题就会混在一起，分不清。（2023年4月，张勇在专访中谈及为何在2023年3月进行“1+6+N”变革。）

58.企业一号位有两大不可推卸的责任：商业设计和组织设计。

商业设计就是你要做什么业务，你要服务什么客户，你要为他提供什么服务？这是解决生产力的问题。

组织设计总结起来就是4个字：纵、横、分、合。你要跑得快，就要分，你就变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，就要合，你就变成横向。这是解决内部生产关系的问题。

59.用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。

60.企业家往往是在竞争中一路打出来的“野孩子”。有好的文化和机制，企业家脱颖而出的可能性会比较大。

61.阿里也许良将如云，但战将并不是企业家。今天每个业务都需要一个企业家，需要可以引领这个业务走向未来的领导者。（2023年4月，张勇在专访中谈及为何进行“1+6+N”变革。）

62.企业家精神不是靠培养的，是靠自我激发的。阿里需要一批企业家，不是一个企业家。你能靠培训、靠下指标来完成企业家的培养吗？不可能，一定是靠一种机制去帮助企业家自我激发。（2023年4月，张勇在专访中谈及为何进行“1+6+N”变革。）

63.想清楚了就改，就往前走。最后的结果也许会有落差，但还是要努力向着对的方向走。（2023年4月，张勇在专访中谈及为何在2023年3月进行“1+6+N”变革。）

64.未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。

• 中台战略-2015年

【2015年，马云带阿里的高管团队参访芬兰的游戏公司Supercell，自此Supercell的“中台”管理模式引入阿里巴巴。2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信正式提出“大中台，小前台”的组织战略。之后，腾讯、京东、百度、美团、字节跳动等巨头企业纷纷宣布开始打造不同形式的中台。】

65.2015年提出“大中台，小前台”，那时我们考虑把前台各业务线的共性需求提炼出来，打造成组件化的资源包，以接口形式提供给前台使用，减少“重复造轮子”。中台集合了整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对前台形成有效支撑。

66.没有中台战略这8年，现在（2023年）突然分开，那就会弊大于利。有了中台建设，很多服务和工作方式的耦合度已经建立起来，即使现在组织分开、治理分开，这些服务和工作的耦合关系并不会分开。（2023年4月，张勇在专访中谈及为何在2023年3月进行“1+6+N”变革。）

• 多元化治理-2020年

【2020年开始，张勇在阿里内积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制。2021年12月，阿里集团的4大业务板块——国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能，均已实行多元化治理结构下的经营责任制。】

67.今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。任何一刀切的策略都是极其有害的。

68.在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值。

69.我们希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。

• “1+6+N”-2023年3月

【2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。这次变革也被外界认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO。】

70.这次组织变革，改变的是生产关系。

71.公司做大之后要往小做，合久以后要分开做，这是天道循环。而分也不是完全掰开，分了以后还有共通点。

72.今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。

73.企业内部组织的分与合、纵与横，不是绝对的，而要在不同阶段动态调整。

74.我仔细研究过一些大型集团，要么是单一主业，要么主业的类型有很强互通性。而阿里有To C的业务，To B的业务，To C里有平台型的，也有工具型的。如高德地图，它需要匠人精神，因为地图准不准是关键，必须精益求精。我们过去总体来说是平台型的，后来有了盒马这样的企业，它又是零售型的。

这么多业务，各自的关注点和气质是不一样的。

就像一个动物园，不同物种需要不同的培养方法。如果一直混着运营，可能比较适合某些物种，但未必适合其他物种，且彼此间的摩擦也会越来越大。

有的业务受国际大环境影响比较大，有的受技术创新影响大，有的受消费者趋势变化影响大。每个赛道上的竞争对手也不太一样。从成长周期看，淘宝已经诞生20年了，有些业务才两年。从空间看，你坐在杭州就很难想象在东南亚的海外业务如何快速响应竞争对手的行动。

所以，从集团多业务运营的发展逻辑看，变是一种必然，要让组织变得更简单、更敏捷。

75.让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。

76.今天的变革不是一蹴而就的，有前期铺垫，是水到渠成。

2015年我们就提出中台战略，构建了“大中台、小前台”的治理模式，2020年我们又倡导打造敏捷组织，推行经营责任制。比如高德的经营责任制就是三年一个周期，而不是一年，这样它才愿意投资那些未必能马上见效的创新业务。

目前阿里有多家独立经营的环路公司（完整的公司制），如菜鸟、盒马、本地生活等。

在这些探索的基础上，进一步更彻底地变革，这就是“1+6+N”的新治理结构。

77.我们现在定的“1+6+N”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个是不会改变的，6个大的业务集团是从原来的0.5层的组织，直接上升成为一个业务集团，就是从0.5层变成了真正是一个0层的组织，就是一个自己要闭环，为自己的业务负全责的这样的一个组织。

78.从头部入手，通过这个方式，真正的大家能够根据各自战场的需要来确定策略。

79.“1+6+N”改革后，集团要从业务经营公司变成资产经营公司，从管人管事管业务、解决具体问题、给所有人兜底，转变为从市场角度做出价值判断。

80.孩子大了，还是要走出去，要独立面对市场。

81.市场是最好的试金石。

82.多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。

83.核心问题是明白变革的本质在于，通过分解责任，面向市场，责权利相统一，激发自驱力。市场需要什么样的组织和文化，就朝这个方向努力，用市场要求牵引组织结构。

84.“分开”的要义是把决策权交给离市场最近、最向下、面对业务前沿的人，凡是有助于发展、而且已经耦合得很好的服务关系，并不会分开。

举例说，今天阿里所有业务都是云的客户，你让它不用云是不可能的。整个基础设施的运维范式已经形成，电商线、物流线、高德等等已经在云上，长在一起，分不开了。而如何更好地利用云，更加主动地向市场发力，围绕客户创新，这就要靠他们自己的主人翁意识。

85.变革更强调的是，你要根据自己的业务状况来决策，要摆脱对一个大集团的依赖感，不能再靠一两个脑子来做所有战场的决策。这必须改变治理结构，如果上面一直有个人替他决定，他就永远会有借口、惰性等等。

86.中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。中后台能力将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。

87.多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。

88.我不会在所有董事会上，只会在少数董事会上。但这不意味着我对每块业务就完全置身事外了。

第一，阿里所有业务都是高度数字化的，每块业务的情况我可以实时了解，信息是透明的。

第二，我们数据的可视性也很好。不是结果性的数据，而是过程性的，我可以看到原始的数据颗粒度。

所以，我在与不在董事会，并不影响对于业务的了解。数据的可视性才是最关键的。

89.前几年我提八个字，“敏捷组织，简单文化”。我们通过这次的改变，真正把前面四个字往前走一大步，从顶层往前走一大步。但是后面四个字不是简单文化，是“多元文化”。我们要接受多元文化。今天在云谷园区透出的阿里云的工程师文化和在北京望京透出的优酷影业同学的文化，已经是两个不同的文化气质的团队。我们今天必须面对这个现实，也正视这个现实，大方去接受这个现实，并且鼓励多样化。（2023年3月，张勇发布“1+6+N”组织变革的同天，阿里内网上发布了“张勇问答视频”。）

• 分拆阿里云-2023年5月

【2023年5月18日晚，阿里巴巴集团董事会主席兼CEO、阿里云智能集团董事长兼CEO张勇向阿里云员工发出全员信，声称“计划在未来12个月将云智能集团从阿里集团完全分拆并完成上市，在股权和公司治理上形成一家与阿里集团完全独立的新公司。同时，阿里云智能集团将引入外部战略投资者”。此时，阿里云已经成为全球第三、亚太第一的云计算服务提供商，同为拥有领先的在线零售和云计算业务的互联网科技公司。】

90.在智能化时代，无论你是有20年历史的互联网公司，还是传统产业的龙头公司，如果不抓住智能化的机会，都会被甩掉。阿里要跟全球的一流大厂比，跟最先进的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，这肯定不行。

91.由于生成式AI技术的发展，我们看到了完全不一样的数字化未来，所有行业都能通过AI重塑。当我们看见未来，相信未来，就要坚定和义无反顾地去调动整个组织的资源去实践。

92.做云的业务需要精细化经营。我认为互联网公司包括我们在内，过去享受了很多时代的红利。我相信我的工作特长能够在阿里云平台上更好地服务用户。

93.亲自下场（担任阿里云CEO）是我的乐趣。当然有压力，投资者对前面一两个季度交的答卷会有耐心，但过了几个季度还是达不到预期，那就会施加压力。但压力也是乐趣。

94.它（阿里云）需要技术和商业的高度结合，需要前瞻性地设计好先进的技术系统和先进的商业系统，具备双重的先进性，并建立好的模式。这一切都是很大的挑战。也有不少同事说，我不用自己躬身入局。

但我觉得，只有和大家一起打仗，才能抹掉领导者的权威感、距离感，那些职位所代表的东西，才能真正走出信息茧房。如果我自己不打仗，都是听汇报，很可能听到的都是大家琢磨你爱听啥然后说给你的。这对一个组织是不行的。我们不怕真实的问题，我们不怕竞争，我就是要和大家一起去打赢。（2023年，张勇接受采访解释自己为什么要亲自担任阿里云CEO。）

95.把“稳定”“安全”放在“性能”“成本”前面的重要考量。

96.客户信任是阿里云的生命线。唯有赢得客户的信任和尊重，他们才会和我们始终在一起，共同成长。

97.焦虑有什么用呢？没有用，做好你自己。

98.我强调一点，做人做事，对别人的要求先用在自己身上，先要对自己有要求。

99.要掌握好自己的节奏。我忙的前提是我的时间永远能自己掌握，我的时间我来分配。

其次，要留下时间跟自己独处。也许是在跑步机上，也许是在打坐，也许是在看剧，也许是周末开车在外面跑，一定要有时间做一个普通人，跟自己相处。事情是做不完的，我不觉得做CEO的人会有空，但忙也是相对的。还是要找到最适合自己的工作方式，找到自己的节奏。

100.我这么多年的立身之本，就是无论再忙，再不容易，再多挑战，我睡觉总是特别好。人做一些事情，总要自己睡得着觉。做任何事情，都要问心无愧，这很重要。对得起自己，对得起大家，对得起客户，对得起跟你一起奋斗、信任你的人，这真的很重要。这样，内心也会比较自在，无论有多大挑战，还是可以勇敢去面对。

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