支付宝回望，19岁开启“二次创业”

“支付宝原本是个工具，技术上就是个接口，存在的价值就是用到别人的场景里面去，天生就是开放的。但是，当工具有了流量，怎么用好流量，是自己经营还是继续做开放，这是个问题。”

“苗人凤”在某一次支付宝的内部讲话里提出了这个问题，时间在2020年的那次蚂蚁集团IPO暂缓之后。“苗人凤”是倪行军在蚂蚁的花名，他目前是蚂蚁集团技术战略委员会主席、支付宝事业群总裁，支付宝第一行代码就是出自他手。

19年前，支付宝的诞生于淘宝网，迎头撞到了高速发展的消费互联网时代，“富二代”生逢吉时。作为国内移动支付的首创者，一路高歌猛进，积累了10亿用户，成为国民级App。

然后，流量如何分配？“是自己经营还是继续做开放”，倪行军的提问涉及到一个平台商业模式的灵魂拷问。如今，很多人仍觉得支付宝是一个支付-金融平台，这或许是个误解，但这个误解有其历史根源。

如果把支付宝比作“根”，数字金融是藤上的西瓜，而且是最大的一个，以至于大家默认了这就是一根西瓜藤。殊不知，这个“根”本来也可以嫁接出不同的瓜，甜瓜、黄瓜甚至苦瓜。植物学上有个词叫“顶端优势”，管理学上有个词叫“路径依赖”。

是不定义自己的互联网开放平台，还是支付-金融闭环？这是支付宝要去寻的“根”。

19岁是个特殊的年龄，意味着你正式进入成人世界，是新生命的开始，这个故事是关于这个人生时刻的自我觉醒。当我们从互联网的角度重新审视支付宝的历史时，能窥见另外一个“支付宝”。 经过3年“整改期”的蛰伏后，这个“支付宝”的未来愈发清晰。

可以说，支付宝几乎是和淘宝同时诞生的。

2003年5月淘宝上线，当时主要是同城交易，一手交钱一手交货，跨城市的交易很难实现。为了解决这个问题，淘宝团队想出一个办法“担保交易”，买家下单之后先把钱打入一个由银行托管的淘宝网对公账户里，然后，淘宝网再通知卖家发货，等买家收到货物之后，淘宝再把钱打给卖家，这就是后来的支付宝。

当时，支付宝的对公账户每转出一笔都需要手续费，有用户主动提出，“不用转出来了，把钱放在你们那，反正还要买东西。”可是，放哪呢？于是，虚拟账户诞生了。可以说，虚拟账户体系的建立，是支付宝能够发展成今天这个规模的基石。与此同时，2004年12月，浙江支付宝网络科技有限公司成立，支付宝开启了自己的人生旅程。

虽然独立，支付宝却只有一个客户——淘宝，没有竞争对手，没有后顾之忧，躺着就有业务，日子过得相当舒服。但是，马云的一句话，再一次改变了支付宝的命运和航向。

2002年，支付宝的“前辈”PayPal被eBay收购，马斯克离场，这一事件导致PayPal长期被eBay限制。马云不希望支付宝是淘宝的支付宝。

2007年的一天，马云来到支付宝团队，莫名其妙地说出了一句当时听起来有点耸人听闻的话，他说：“支付宝要脱离淘宝，两兄弟不能绑在一起，否则两个兄弟都会死掉，一定要向外看。”

怕大家听不懂，马云又解释了一句，他说：“我们是服务于互联网，我们希望互联网的交易业务更加繁荣，所以我们应该开放。”

这是支付宝第一次提出开放的概念。

马云讲话之后，支付宝团队立即行动，建立了自己的账户体系，成为独立的运营平台。刚刚任职支付宝商户事业部的负责人樊治铭，要求业务拓展的同事马上分赴北京、上海、深圳三地，组建支付宝分公司，拓展更多的外部商户。

这就是著名的支付宝“出淘”。可以说，“出淘”是支付宝走向开放的第一步。

在“阿里铁军”的带领下，支付宝南征北战，拿下不少大客户。包括当时国内最大的网络游戏运营商之一——第九城市，支付宝为《魔兽世界》、《奇迹MU》等多款网络游戏提供在线充值服务。

2008年支付宝年会上，正式提出了“上天、入地、出海”的口号，在电商领域开展支付合作，对国内所有的交易型网站，包括8848、卓越、京东等等，把担保交易能力全面开放给他们。这些网站只需要调用支付宝的API接口就可以构建自己的收银台，接入担保交易能力，用户在它们域内完成交易，不需要去支付宝的网站PC端。

这个当时被内部称为“蓝盾计划”，它开启了支付宝的支付开放之路。同时，沿着支付宝沉淀的资金、信用、经营等差异化能力，开启了早期的商业化探索。这也是支付宝最早的“去中心化”的思想萌芽。

放飞自我的支付宝，这一年在商业模式上还作了一点“小小”的创新，很多年以后高管们在内部反思才想起这事。

当时，PC版支付宝网站Alipay.com依托淘宝的支付跳端，流量充沛，支付宝官网给合作商家开放了导购网页入口，把合作商家的网页超链放上去，用户完成支付后可以根据推广点击跳到商家端进行购买，这些外部的网站最后又回到支付宝来付款，且付款的便捷性和在淘宝上买东西差不多。

此时的支付宝，已经从一个单一的支付产品，变成了一个PC版的流量开放平台。而在此之前，淘宝才是电商流量的入口，支付宝即使有流量也只能导给淘宝。如今，支付宝要把淘宝和其他商家比如京东、当当、亚马逊们一视同仁。

这引发了阿里内部的不解。

当时，淘宝占据中国电商90%的市场份额，而支付宝90%的业务量都是淘宝带来的，而且，这个业务量正在爆发式增长，交易规模从2006年的230亿元上升到2009年的2000亿元。但是，淘宝的支付成功率只有60%，很多淘宝花钱买来的流量却在支付环节流失了。在淘宝眼中，支付宝的第一要务应该是通过技术来优化产品，提高支付成功率，而不是去帮商家做什么商业推广。

对当时的支付宝最大的甲方淘宝来说，这个需求无懈可击。

实际上，当时影响支付成功率的一个最大的原因是，支付宝当时承担的是一个网关的角色，背后对接银行。对于商家来说，接入支付宝等于接入50个银行。对用户来说，选了支付宝支付之后，需要再选是哪个银行，最后在银行的页面去完成支付，有时候还需要插U盾。这个流程很长、成功率低，用户的抱怨非常多。

支付宝并没有闲着，从年头搞到年尾，支付成功率最多提升了2个点，死活上不来。

2010年1月21日支付宝年会上，马云上台大骂支付宝用户体验差，他开场第一句话就是：“烂！烂！烂到极点!”台下的很多支付宝同学委屈地哭出声，就在这个年会上，马云宣布支付宝换CEO，“十八罗汉”之一的彭蕾来了。

彭蕾，就是那个“我的任务就是把马老师的每一个决定都变成正确的决定”的人。上任支付宝CEO之后，她说了一句话：“你们不要觉得淘宝一定要用支付宝。”当时很多人没有想过这个问题，感觉被当头棒喝。

彭蕾决心解决用户体验问题了，接下来的很长一段时间里，支付成功率是支付宝团队唯一的KPI。公司明确了“快捷支付”是解决问题的核心抓手，找准了真正的核心痛点。快捷支付就是在这个时间段诞生的。

此时，支付宝推出“你敢付，我敢赔”。彭蕾拍板说：“如果有风险，支付宝全赔，让银行放心。”正是这个决定逼出了今天支付宝强大的安全风控能力。

2011年，快捷支付大获成功，随后开启持续一系列让人眼花缭乱的的支付-金融产品创新。那一次PC版所做的流量试验在那段高光历史里显得很暗淡，很快也被遗忘。

十年后回望，这可能是中国互联网开放平台的最早雏形，如果按照这个路径去建构后来的支付宝移动端，那么支付宝的平台开放可能会大大提前。

（2014年10月16日，蚂蚁金融服务集团正式成立。）

盛宴与危机：从支付到金融

在All in支付体验一年之后，支付宝迎来了它的高光时刻。

2011年4月，支付宝快捷支付成功率从60%提升到95%；5月，获国内第一张央行颁发的支付业务许可证；7月，推出条码支付，这是二维码支付的前身；11月，双11交易额3369万笔，再度刷新全球纪录，支付宝经受住了考验。

但是，这些成就并不能掩盖支付宝的深层焦虑，这关乎自我定位的问题。

即使在阿里集团内部，对支付宝也存在这两种截然不同的声音：一些人认为支付宝对淘宝的支持不够，另一些人则认为支付宝外部市场份额不足。

2011年，在支付宝股权变更记者会上，彭蕾曾表示过对支付宝业务模式的担忧。她说：“支付宝在发展当中还面临很多不确定性。比如，业务的来源比较单一，最主要成长的源泉还是基于淘宝平台。”

彭蕾坦言，支付宝还没有找到成熟的商业模式和赢利模式。

2013年初，浙江莫干山裸心谷酒店，迎来一众支付宝高管，这是支付宝历史上最重要的会议之一，名为“莫干山会议”。

在这个会议上，余额宝、芝麻信用、网商银行等多个金融属性的项目被确定。高管们深度讨论了“生态”这个概念。之前，支付宝对生态的理解被限定在“银行-用户-商户-支付宝”这样一个闭环中。但是，未来支付向金融领域扩展时，支付宝的生态范围必将扩大，支付宝要想成功一定要构建一个全方位的生态体系，而单纯的支付能力已经不足以支撑这样一个超大的生态系统。

与此同时，阿里宣布以支付宝为主体筹建小微金融服务集团，彭蕾任小微金融CEO，一年之后，小微金融升级为蚂蚁金服。

“做金融业务，我们不是为了赚钱，我更看重的是十年甚至二十年之后，在中国打造一个更开放透明的金融体系。”马云说：“你们不再是支付宝，不要老想着支付业务，中国金融服务的改善空间很大。”

上一次，马云在年会上大骂支付宝用户体验差，改写了支付宝在平台开放之路上的探索；这一次，马云再次给支付宝指明了另一条道路——金融，“银行不改变，我们就改变银行”。

后来证明，这是一条险途。

“莫干山会议”之后，金融类项目在蚂蚁获得超前重视。2013年6月余额宝正式上线，出乎所有人意外地大获成功，规模曾达1.7万亿。一年之后，花呗诞生。又一年之后，网商银行成立。

这些带着普惠金融概念的创新产品，成功形成了“支付-金融”的流量闭环，在市场上掀起轩然大波。然而，盛宴之外，一头狼正伺机而动，“后院起火”。

微信支付来了。

2014年马年春节，微信凭借春晚红包产品，通过熟人社交关系链，一举完成了大规模的用户绑卡。更有人评论，“微信支付在一夜之间做了支付宝八年来所做的事情”。

蚂蚁将这次事件称之为“偷袭珍珠港”。“我在摇晃金融体系的时候，微信摇晃了我。”马云说。

被认为缺少场景的微信，依靠腾讯投资滴滴拿到不少市场份额，接着京东、美团等一众企业被腾讯纳入其布的一个超大的局中。与此同时，线下支付战场上，微信支付步步紧逼，支付宝份额一度降到20%。依靠商家收款码红包补贴，支付宝与微信支付展开了一场烧钱抢用户的战争，一度把市场份额拉回到势均力敌。此时，阿里集团又出手了，认为支付宝这种烧钱的方式不可取，被及时叫停。

在消费互联网高歌猛进的竞争时代，支付宝不得不服从于阿里集团的大战略。可以说，当年腾讯阿里AT双寡头的竞争格局，塑造了支付宝的体质，然而，走向支付-金融的商业闭环并不是支付宝天生的基因，而且，也给自己埋下了一个“雷”。

（2016年的蚂蚁管理层团队。）

虽然烧钱抢市场的战争告一段落，但是微信支付的步步紧逼让支付宝上下精神紧绷。

2015年，支付宝推出了9.0版本，这是一个具有标志性意义的版本。首页的Tab（标签）发生巨大变化：生活、口碑、朋友、财富。一看这个产品就知道是奔着更互联网平台去做的，尽可能地去丰富场景，同时，用户社交关系链也被引入进来。

好景不长，“圈子事件”爆发。简单讲就是在朋友的Tab里有一个类似于微信朋友圈的功能，里面出现了一些大尺度照片，对于习惯把支付宝当钱包的用户来说，这个无法接受。

在美国考察的彭蕾下了飞机才看到了舆情，当天晚上决定，下架圈子功能。这种“过激”反应，从另一个侧面也反映了支付宝管理层在数字金融突飞猛进的这几年间里心态的变化。

的确，支付和社交不存在天然的不相容。马斯克曾在对其传记作家艾萨克森说，“你如果把社交网络和支付平台结合起来，就能创造出我心目中X.com应该成为的样子。”

X.com是马斯克最早给PayPal取的名字，最后因为其隐含的色情意味而被否决，然而，在马斯克心理，PayPal从来就不只是一个支付工具。很多年后，他收购了推特，将App名字改为“X”。

对于支付宝来说，道理一样。蚂蚁管理层在多年后反思“圈子事件”才悟到这一点，“根本不是什么社交打败了我们，跟社交没有关系。曾经我们引以为傲，用互联网的方式改变银行。支付宝必须恢复互联网思想，沿着互联网创新的精神向前走。”

下架圈子对支付宝的业务影响并不大，支付-金融的营收依然强劲，但支付宝和“社交”这个词擦肩而过，很多年内部以此案为反面，谈虎色变。

金融成为最主要的商业模式，这也反过来影响了产品思维和运营思维的在蚂蚁内部的比重。运营思维，本质是就是流量思维，而产品思维是互联网创新思维。

差不多同时，“口碑”业务也反应了在自营和开放之间的持续摇摆。

本来，重启“口碑”的一个重要原因来自交易场景被替换的担忧。当时，支付宝的合作伙伴京东、美团、携程等甩掉支付宝，开始做自己的支付，这让支付宝比较受伤。与其等着被这些交易场景替换掉、只做支付工具，还不如自己做场景。

“支付之争就是场景之争。”2015年，支付宝决定重启口碑。但是，到底是口碑开放还是支付宝开放，却存在分歧。有人认为纯支付无用，是不是开放没有意义。

另外还有一个致命伤，支付宝和口碑是两家公司，支付宝只能做线上，线下支付全部交给口碑，把所有支付宝的人也投入到口碑，这就意味着线下支付业务的合作伙伴要被“口碑”替换，“口碑“成为支付宝最大和唯一的服务商。

这个致命伤导致支付宝大量本地生活服务商流向微信，一直到支付宝把“口碑”交还给阿里集团，把支付宝的线下支付业务赎出来，才解除制约，这已经是2017年的事情了。

2016年8月，支付宝生态大会，重点讲了口碑的开放，但是会后只有两三个服务商来对接。那个时候没有人相信支付宝真正开放。口碑是开店逻辑，任何一个商户过来，首先要在口碑开个店，哪怕你是支付业务服务商。

“你的产品已经决定了你所有的属性。做生态，本质就是产品思维加上长期主义，生态是个演化的逻辑，你得慢慢去培育，不可能一蹴而就。”现任支付宝数字化产品事业部负责人孙武在接受媒体采访时说，他目前负责统筹设计支付宝面向商家的平台开放产品体系。

回头看来，口碑的自营并不是真正的开放，甚至可以说是开放的“逆流”，它只是配合阿里集团的本地生活战役。

这场战役始于集团关于主打线上还是线下的争论，最终选择了线上，而线下拱手让给了微信。但是，没过多久又发现，线下不能丢，于是又开始做口碑，做线下场景。

经过了圈子事件和口碑的“逆流”，支付宝的互联网开放路径再次受挫。

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2018年，支付宝小程序正式上线，这是支付宝平台非常重要的产品进展，支付宝小程序+生活号，对标微信的小程序+公众号，平台逻辑同构，但后天发展的差距却越拉越远。

事实上，直到2020年，蚂蚁上下的首要任务是全力冲刺IPO。2019年，蚂蚁集团实现营收超1200亿，理财平台促成的资产管理规模超过4万亿。

2020年11月3日晚间，当蚂蚁的所有员工都沉浸在即将上市的喜悦中时，上交所发布了关于暂缓蚂蚁科技集团股份有限公司科创板上市的决定，受此影响，蚂蚁决定于香港联交所H股同步上市的计划也将暂缓。

作为蚂蚁集团的最重要的互联网产品，IPO搁浅对支付宝内部造成的冲击可想而知。摆在支付宝面前的首先是作为一个互联网产品和金融的关系，其次是阿里及其竞争对手的关系，还有其内部业务之间的复杂关系。但归根结底是自我认知和定位的问题。

IPO搁浅后，管理层深刻反思，重新调整战略，接下来的三年，蚂蚁进入蛰伏期。

2021年12月，蚂蚁集团高层在黄山开了一次战略会。这次会议关于支付宝的议题确定了支付宝要坚定走生态开放的互联网之路，强调要有长期主义的耐心，一旦选择不能再动摇。

兜兜转转，支付宝又回到刚刚“出淘”时就思考过的问题——开放，坚定不移地走“去中心化为主、中心化为辅”的平台路线。

2022年，蚂蚁与阿里集团从业务到人事进行了切割，确立了全面战略合作伙伴关系，彼此是独立发展的商业主体。

2023年3月，支付宝进行了7年来最大一次业务调整和高管轮岗，新组建了数字化产品事业部和支付宝 App 事业部。

原支付宝商家开放技术部负责人陈先达担任新组建的数字化产品事业部负责人，统筹设计支付宝面向商家的开放体系，帮助商家实现数字化经营。

支付宝App 事业部，由原支付宝 App 产品负责人李俊担任一号位，这也是支付宝自成立以来首次围绕 App 产品建立独立的事业部，其中一块工作是重新调整App的流量整体分配，打破业务部门对流量的垄断，另外，直播业务也划到李俊这边。

原支付宝生态发展事业部负责人何勇明负责支付宝数字商业事业部，主管开放生态建设。

不难发现，这次组织架构调整是适应互联网的组织生产关系，支付宝作为互联网产品的定位更加深入。

之前，支付宝中很多产品和业务的设计思路是中心化的逻辑，这就需要业务思维和产品逐步改过来，把去中心化的思想注入其中。

以首页的消息Tab为例，之前的主体是平台，慢慢变成以商家为中心、以商家的名义向用户发送消息。再比如首页推荐主题卡片，之前是口碑、饿了么等阿里业务包出来的频道，慢慢都变成以第三方小程序为主体。

2022年8月，支付宝加速了端的开放，首页5个Tab里，四个半都开放了。为此，支付宝成立了B、C联动小组，以去中心化为主、中心化为辅的思想为指导，去构建整套产品体系以及对应的开放平台能力。

这一年，支付宝推出“生活频道”，让其占据首页底部C位，生活号升级上线直播功能，并在全端多个流量入口可展示；小程序生态持续增长，支付宝迄今已拥有400多万个小程序，是仅次于微信的第二大互联网商业生态。

支付宝在流量运营上的思路显而易见，以“小程序+生活号”为中枢，一边连接着服务，一边连接着内容，同时可以互相导流。支付宝拥有10亿有效用户、8亿月活用户，对于商家来说，这个流量的“洼地”其实还未充分开垦。

自媒体人潘乱曾在一期直播里感叹，支付宝可能是最后一个还愿意把流量开放出来的头部App，它的4亿DAU其实本来可以自营闭环。

加速开放一年之后，第三方数据机构阿拉丁统计了电商、本地生活、交通出行、内容、OTA、教育等12大核心行业，发现行业头部商家中近九成都已经入驻支付宝小程序生态，其中不乏美团、携程、京东到家等行业巨头。

2022年的支付宝生态大会，主题为“加大开放”，这一年，支付宝加速自我变革，开放初见成效。

（杭州亚运会线上火炬传递参与人数超1亿。）

19岁的支付宝，整理好行装，准备再出发，堪称是支付宝“第二次创业”。

蛰伏三年，蚂蚁完成了业务整改，金融的归金融，科技的归科技；接受了71亿的处罚，也说明了整改顺利过关。

2016年，杭州快赢科技创始人兼CEO何丞刚入局线下支付的时候，发现杭州市场已经饱和，于是借助支付宝的平台能力转向景区数字化，如今，他的合作客户就有8000多家，比起2020年翻了四倍多。

“支付宝有很多能力，10个手指头是数不完的。我们会结合客户需要和运营需求同支付宝沟通，我们想要的能力，他们在平台允许的情况下都开放给我们。”何丞刚说。

支付宝，从一个支付工具，变成了一个开放生态的平台。重新走向开放的支付宝，确定了更高层次的平台开放、互联、共建原则，互联网流量商业化也随之浮出水面，平台型SaaS产品“小程序云”亮相。

2023年8月17日，一年一度的支付宝合作伙伴大会在杭州举行，今年的大会释放了强烈地发展信号，全新支付宝国际版、商业推广平台“灯火”和支付宝直播首次亮相，小程序、商家群、芝麻三大产品宣布升级，继续投入百亿资金资源扶持服务商。

事实上，支付宝的流量价值一直被低估。蚂蚁数字金融同样是作为开放平台，聚集大量银行、保险、理财等金融机构为消费者提供服务，仅理财板块促成的资产管理规模就达数万亿，这里面很多来自支付宝的导流。

“灯火”平台是一站式流量商业推广平台，可以帮助商家更高效地扩大在支付宝平台的交易规模，目前旗下包括三个产品——全域智投、搜索宝和品牌宝。

以全域智投为例，它可以基于商家商品交易、线索留资、品牌推广等不同的营销目标，实现在支付宝全域超150个垂直服务场景的一站式投放。其主打特点就是在成本更可控的情况下，触达全域流量。与之前的推广相比，全域智投的转化率提升了160%。未来，“灯火”将可能发展为支付宝版的“阿里妈妈”。

管中窥豹，支付宝的确在蜕变，它在走一条很难，但是可以走得很远的路。

近日，上海百强企业名单揭晓，支付宝(中国)网络技术有限公司入围，根据榜单，其2022年总体营收754.8亿排名第29，在上海互联网平台企业中位列第3。

除支付业务外，数字互联板块是支付宝App的另外一块营收来源，其主体公司支付宝(杭州)信息技术有限公司，过去一年也呈现快速发展态势。公开信息显示，支付宝小程序商家经营成交额同比增长79%，活跃小程序规模增长119%，光支付宝“搜索”带来的成交GMV 就超过1200亿。

在9月23日的杭州第19届亚运会开幕式上，全球1亿数字火炬手点燃亚运火炬，惊艳世界。数字点火的背后是支付宝平台的20项平台数字技术和自研Web3D引擎承载。“亚运一站通小程序”累计注册人数超过1亿人。亚运开幕式的成功极大地提振支付宝内部的士气。

这些都可以追溯到2017年开始的支付宝小程序布局，除了微信，支付宝是国内唯一能承接这样的大型赛事项目的App。

打破支付-金融场景局限的支付宝终于找回了自己的“根”，建立了“基本法”，明确了一个中心——支付为底盘，两个基本点——互联网（端口和流量）和科技。

如果把19岁的支付宝比作一个人，他刚刚度过了躁动的青春期，有过高光时刻，有过迷茫，犯过错，走过不少弯路，渴望自由和独立；如今已成年，需要给自己“立法”，想清楚要做一个怎样的人。