揭秘西班牙最大连锁超市梅尔卡多纳成功的真相

财经

2024-01-12 09:01

出品/联商翻译中心
来源/Mercadona官网、Esmmagazine等
编译/刘楚麒、松柏

Mercadona(梅尔卡多纳)创建于1977年，全球百强零售企业之一，以市场份额27.2%居西班牙本土第一，在当地开设门店1637家，同时在葡萄牙拥有36家。其是一家以食品安全，最高服务质量，最低价格为准则，定位平民化的连锁超市。

作为西班牙最具创新精神的企业之一，该公司在本国超市业独占鳌头，其次是来自法国的大型连锁超市家乐福和来自德国的折扣超市Lidl。同时，该零售商还面临着来自El Corte和Grupo Dia等一众西班牙本土竞争对手的激烈竞争。

迄今为止，该连锁超市一直没有向伊比利亚半岛以外的地区扩张。不过，创始人胡安·罗伊格(Juan Roig)曾在2019年宣布，将法国和意大利视为进一步国际扩张的潜在地点。

从财务角度看，该连锁超市目前似乎没有进入新的国外市场的迫切理由。2022年，公司实现利润7.18亿欧元，比2021年增长5.6%，而2021年的利润比上一年也大幅增长了17%。

另外，2021年Mercadona的运营支出和投资对西班牙经济的总体贡献相当于西班牙当年国内生产总值的2.09%。同年，其开展的商业活动创造或维持了近66万个全职工作岗位，占西班牙就业总数的3.7%。在年收入超过5000万欧元的企业中，Mercadona获评全西班牙公众声誉最好的企业。

在20世纪70年代西班牙向民主过渡之际，这家曾经是西班牙成千上万家小型地方零售公司之一的企业是如何超越其他企业并达到难以想象的高度的？一家连锁超市又是如何做到广受其同胞的爱戴，并对本国经济做出突出贡献的呢？

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深受当地民众簇拥，创始人双向奔赴

2011年9月22日，在西班牙罗萨里奥港口以北一公里处的拉洪杜拉工业区，一家商店门口在凌晨就有人排起了长队，晚些时候，大量车辆涌入，导致交警不得不实施交通管制，排队的场面堪比苹果专卖店开业首日或新产品全球发布前几个小时。

促使这么多当地人一大早就离开舒适的床铺，有秩序地排队等候的原因是一家超市开张了，准确地说，是一家Mercadona超市。在停车场停满车辆后，数百人争先恐后地冲进店内，迅速清空了货架，惊呆了超市补货的工作人员。

时至今日，这家超市门外排起长龙的景象仍在无数次上演。各城镇的市长们张开双臂欢迎其入驻，因为他们知道，Mercadona不是一家普通的超市，它吸引并培养了一批忠实的顾客。它的进入不只是开一家连锁店那么简单，而是促进整个区域的社会经济发展。

提到这，就必须介绍该企业背后的功勋人物，即创始人胡安·罗伊格。他出生于战后，生长于一个无忧无虑的环境。1968年，他加入巴伦西亚大学新成立的经济和商业科学系，邂逅了自己的挚爱。因为对方条件优越，胡安一心投入学习，提升自己。

正是在这期间，胡安在那里学到了一种思想，并将其转化为自己的商业哲学主题：他称之为“互惠的普遍真理”。胡安曾解释说，在向他人提出要求之前先给予他人，这是来自他母亲的教诲。

毋庸置疑，利润是企业的必要条件，领导者要利用自己的技能和权力最大限度地提高公司的经济收益。尽管如此，胡安·罗伊格早已明确表示，获取更大的利润并不是他个人的动力来源。

相反，他的目标不是赚更多的钱，而是使用已经赚到的钱来改善社会，以表达对社会给予他的一切的感激之情。他不仅致力于Mercadona，还致力于他生活了一辈子的巴伦西亚社区。

回馈社会，这是一个很大很虚的词，但胡安用实际行动填满了这份“空洞”。抛开超市对社会的贡献，聚焦他个人，有数不尽的故事值得娓娓道来。这份善既不是伪善，也不是愚善。胡安向慈善机构赠送的不是鱼，而是可以装满鲻鱼、鲷鱼或鲈鱼的水桶。

02
引入汽车行业的“全面质量管理体系”

1993年，西班牙遭遇严重的经济危机，举国上下陷入困难之中。在胡安看来，Mercadona也需要整顿，而当时世界上很少有像日本汽车厂这样井井有条的企业。正是认识到了这一点，胡安开始研究丰田“全面质量管理”(TQM)系统理论，并琢磨着是否能将这一流程应用于连锁超市。

就这样，胡安携手公司管理层制定了一份独有的“全面质量模型”。他们建立的这套系统，经过多年的完善和改进，就像丰田汽车的流水线一样有效，确保公司的所有业务都像时钟一样运转，顾客在西班牙任何地方都能找到一家Mercadona超市，而这家超市与他们当地的超市没有任何区别。

事实上，“Supermercados de confianza”(值得信赖的超市)已成为Mercadona的座右铭。数百万美国人和非美国人在世界各地旅行时都会寻找麦当劳。越来越多的西班牙人在搬迁到西班牙的一个新城市时，也会询问最近的Mercadona商店在哪里。这种受欢迎的秘诀在于，当顾客进入一家他们从未光顾过的Mercadona商店时，他们会感到很安全，因为他们会发现东西都是一样的。

自那以后，公司的所有决策都基于“全面质量模型”，该模型旨在以相同的强度平等地满足公司的所有五个组成部分：“El Jefe”(释义为老板，是公司内部对客户的称呼)，员工、供应商、社会和资本。Mercadona摒弃了传统经济学理论中的利润最大化理论，其战略是尽可能降低价格，以维护金字塔中的客户、员工、供应商、社会和公司五者的利益。

03
不是盲从客户，也不是假待员工

胡安很早就认识到，任何非垄断企业的致命弱点都是客户不忠诚。正是出于这个原因，公司的所有日常工作都以顾客为中心。品牌的选择、产品的推出、门店的开张和重大变革都是为了顾客的利益。

1993年的一天，Mercadona超市里贴满了六边形的海报，不是优惠活动或促销，取而代之的是“SPB”，即永远低价。这家西班牙连锁超市之所以能做到这一点，首先要归功于大量出售存货，这意味着即使利润只有几美分，产品在西班牙各地的众多商店持续销售后，实际上也会带来巨大的利润。即使是典型的低价多销的策略，也少有其他同行能通过此战略实现盈利。

其次，Mercadona通过限制店内产品数量，集中销售周转率最高的产品，减少了库存成本，从而降低了产品定价。在商店货架上，大多数超市都有的纺织品、书籍和DVD碟片都被撤下，而周转率高的食品和易腐烂的家庭用品则被优先摆放。

另外，他们根据顾客的需要开发新的产品和服务来改进现有的产品和服务。他们与客户一起工作，并与之协商创新。具体是怎么做到的？

2011年6月，Mercadona启动了“停机坪战略”，这是一项显著改善创新服务化过程的新举措。公司为此特设立联合创新中心，邀请顾客参与并提出创新建议。在门店端，设有共同创新主管一职，也是产品专家，负责管理数据、获取信息、定义概念，以及向创新部门传达用户需求。他们使用调查和访谈来量化消费者的习惯。

如今，Mercadona设立了22个联合创新中心，超过200名专家在这里工作，他们与客户进行了总计12500次工作会议。重点关注不同的产品类别：熟食、个人卫生用品、化妆品、清洁用品、纺织品、早餐、零食、婴儿护理和家庭护理、酒水饮料、宠物护理和服装等。

苹果公司优越的创新力与想象力，甚至胆识，在Mercadona这一西班牙国民超市上可以看到一致的成长路径。它不设计技术，但每年都会推出几十种新产品，尽管它并不生产这些产品，但却可以自称为“苹果”。

对于金字塔中的员工一层，胡安·罗伊格则希望：所有员工都能像他一样对公司有同样的感情，希望他们参与并沉浸在Mercadona项目中，并为实现公司的共同目标奉献自己。这并不是不可能的。

在全面质量模型推出后，公司采取了多项措施，旨在协调员工的工作与家庭关系。例如，让员工有权要求调到离家最近的超市工作；周日不开店；在一些物流中心为员工开设免费托儿所；为女员工提供共五个月的带薪产假。

Mercadona的女员工每年生育约3500个孩子，数量之大令人吃惊，这恰恰说明了延长产假对公司的重要意义。一名前员工说：“工作期间，我曾两次怀孕，但我没有遇到任何问题；相反，他们会帮助你解决任何需要，并为你寻找工作要求不高或不太繁重的岗位。”

截至2023年1月，在西班牙超市行业中，Mercadona的薪资水平也是首屈一指。即使是以最高薪资水平号称的Lidl也甘拜下风。其员工平均月薪约2146欧元(约合人民币1.68万)，远远超出当地最低工资水平。2023年12月，公司与西班牙工会签署新集体协议，承诺在未来五年内，整体加薪幅度高达6%，且保证最低基本入职工资为每月1507欧元(约合人民币1.18万)。

新入职员工会接受“全面质量管理课程”的教育。进入相关门店后，将接受与他们所在商店区域相关的专门培训，如收银台、肉类部门等。随着时间的推移，员工会参加更多的课程，以提高技能，拓宽知识面。

不拘泥于个人岗位是Mercadona的一大特色，所有员工都掌握多项技能，相互之间做到互通有无。例如，当商店生意冷清时，所有员工都可以协助补充货架和清洁地板；如果面包师在某天缺席，那么经过培训的同事就可以代劳；如果商店特别繁忙，那么所有员工都可以占据一个收银台，防止顾客排队等候。

此外，按照高层管理者的要求，每位坐办公的员工都必须从一线商店晋升上来。所有高级员工，即地区或部门协调员，必须阅读胡安·罗伊格指定的管理类书籍，还必须接受领导力培训。胡安认为，领导能力是组织成功的关键。

04
尽管不生产产品，但为每一分钱而战

“不打碎鸡蛋是做不出煎蛋卷的，”胡安·罗伊格曾在2009年的供销商年度大会上如是说道。这是对Mercadona从货架上撤下1000多个SKU的回应。之后十多年间，该超市一直秉持宁少毋滥的理念，保持着相对稳定的状态，直到2023年底，超市门店精选约8000个SKU，其中包含近700个创新商品SKU。

说到产品，现在连锁超市巨头几乎都设有自工厂生产自有品牌商品。但作为西班牙最大的食品公司之一，Mercadona拥有众多备受赞誉的品牌，同时也是一家规划、指导生产和销售独家产品的公司。其唯一不做的事情就是自己生产产品。相反，它将生产外包，就像宜家一样。

生产外包并不少见，但品质把控和利润收缩是两大难题。Mercadona也曾在这上面栽了跟头。“Hacendado”是其首个自营品牌。创立初期，供应商因“永远低价”承诺，降低成本，偷工减料，导致该品牌在消费者心中的品牌印象大打折扣，被扣上了廉价的品牌仿制品的帽子。

再加上2008年金融危机，西班牙零售业遭到重创，零售商与供应商之间的关系降至“冰点”。也正是这时，胡安决定打碎鸡蛋，敲碎冰块，重新调整与供应商之间的关系。

一般而言，商超与供应商签订长期供货协议，并提出相应的规格质量标准，然后验货收货等。但Mercadona远不止于此，胡安在原有商品购买之外，还会给出部分商品销售利润分红，但作为回报，他要求：灵活调整价格和质量；不断实施创新；愿意将工厂搬迁到靠近其物流中心的区域。

更有甚者，Mercadona完全打破客户与供应商关系的惯例。要与之建立合作关系，供应商必须允许其进行审计，但此举的目的不是评估企业是否适合作为供应商，而是帮助它提高产品质量和降低成本。制造商必须随时向其报告其财务状况和利润率，胡安·罗伊格迫使他们将利润率降到最低。他经常提醒供应商，如果想提高利润率，赚更多的钱，就必须降低成本。

每一项成本节约，无论多么微不足道，都会被数以百万计的销售量所倍增。胡安·罗伊格“为每一分钱而战”的战略已为西班牙公众所熟知。追溯到2010年，他曾宣布销售方形酒瓶的计划，“酒瓶之所以是圆的，是因为它们一直都是圆的。”他计算出，改变酒瓶的形状可以为每瓶酒节省2美分的运输成本，虽然这个倡议并未最终实现，但胡安的省钱理念已深入骨髓。

如果将制造商定义为设计产品、开发产品和销售产品的公司，那么Mercadona就是广义上的制造商。毫无疑问，尽管它并不直接承担所有这些流程，但它穿插其中，且扮演重要角色。在纺织品和鞋类行业，许多大品牌只在内部承担销售和设计职能，有些甚至将后一项工作外包。大型食品品牌的产品通常由专门从事白标生产和为第三方生产的外国工厂制造。

公司将制造和其他与业务相关的工序外包，是合乎逻辑的。仅靠公司自己的工厂和设施，并不总能打入国内外市场并实现快速增长。外包生产的大品牌会对为其生产的公司进行控制，但这种控制不可能像胡安·罗伊格的公司对其供应商之间的控制那样彻底。