美国山姆会员费1999年后首次涨价，付费会员制还是蓝海吗？

前段时间，全球最大的零售商沃尔玛旗下的山姆会员商店表示，会在未来对美区的山姆会员商店做出全面提价。在报道中提到，山姆会员店的会员年费将从45美元提高至50美元，而高级（卓越）会员年费将从100美元提高至110美元，这项调整将会在10月17日生效。值得一提的是，这是卓越会员自1999年以来的首次提价。

由于国际关系的不稳定和疫情的影响，美国本土和周边多个国家都遭受到了通货膨胀的波及，再加之经济下行，消费者对高利润商品的需求也有一定的下滑，种种原因叠加下来，山姆的涨价似乎成为了定局。

与之对应的，则是沃尔玛客服对于中国市场的回应。根据澎湃新闻的报道，中国区沃尔玛有关负责人称山姆会员店在中国境内没有上调会员费的计划，截至目前，中国地区山姆个人会员卡年费仍为260元/年，而卓越会员卡的年费则为680元/年。

那么在中国，会员付费制仓储式超市现状如何？为什么相较于欧美市场，中国会员付费制仓储式超市的影响力并不大？未来还有增长的机会吗？

在1996年，山姆会员店率先进入深圳，而在很长一段时间内，其反响都比较一般，无论是从消费者的感知还是从用户体验来说，都比较平淡。

而在2019年8月，开市客（Costco）正式登陆上海，并在开业当天就获得了极其夸张的反响——仅仅开业半天，就因为到店消费者过多、人流量过大不得不宣布下午暂停营业。

事实上，随着消费者对于品质化商品和良好体验感需求的攀升，仓储式会员超市正在迎来规模化的发展和扩张。

数据显示，自2012年至2019年，中国仓储式超市的行业市场规模始终保持在200亿以上，而即便在疫情之下的2021年，仓储式会员超市的行业同比增长也保持在10%以上，甚至市场规模达到了惊人的304.3亿元。

另外，值得一提的是，在2013年，随着山姆对本土化发展的经验逐渐成熟和国内生活水平和消费水平的提高，其在中国进入了高速的扩张期。我们可以预见的是，在未来，仓储式超市仍旧会保持如今的增速，并虹吸更多的顾客。

尤其是在部分城市封控前，有部分消费者会到此类超市购买大量商品囤在家里，更加大了相关超市的曝光程度，刺激了更多用户考虑去此类超市消费。

尽管仓储式会员超市正处在高速增长期，在国内却依旧有一些挑战。

在国外，普遍共识是仓储式超市的核心竞争力来自于供应链和议价能力，以更强有力的供应链来做到「多品类」，之后以高议价能力做到「高性价比」，最后再以大包装高价格低均价的模式来摊薄成本并保持高客单价，从而获得盈利的闭环。

但是，这样的模式建立在三个基础之下，一是欧美的家庭模式更偏向于多子女大家庭，因此大包装的产品能够获得较好的市场反馈；

二是欧美的电商并不如国内发达，再加上物流时效性较低，所以「网购」不会成为一个强劲的竞争对手；

第三在部分欧美国家，人们已经在长期的市场教育中形成了大批量集中采购的习惯，因此，仓储式会员制超市才能得以良好的发展。

而在国内，大部分家庭的规模都比较小，大包装产品的市场需求并没有那么充沛，而另一方面，在网购的全面渗透之下，人们『超市采购』的需求也逐渐减弱，而市场教育的不足也很难在短时间内弥补，更重要的是，仓储式会员超市的低毛利率模式很难在市场教育不完全的情况下形成完美闭环，因此，唯有在经济较好的一二线城市，仓储式超市才能够得以存续乃至发展。

另外，据业内人士分析，国内许多的仓储式超市也只是以私域的形式去做变相的折扣，消费者用会员费用的形式提前获得了商品打折的权利，但是在这个过程中，用户需要消费多次或者大量购买才会真正“值回票价”。

事实上，仓储会员超市的初衷是降低用户的决策成本，以更优的供应链和更好的产品维持盈利，但是正如前文所说，在国内，因为电商的发展和产品销售渠道的多元，这类决策路径并不会因为仓储制会员超市的存在而缩短，用户仍然需要很多的甄别。

或许我们可以理解为，在国外，仓储会员超市的核心在于降低决策成本，而在国内，仓储制会员超市的核心在于高性价比，这是最明显的区别。

而价格导向则会导致弱用户消费粘性，当有更高性价比的产品和平台异军突起时，原本仓储制会员超市的地位和用户选择顺位便会岌岌可危。

而这也就导致了一个问题——国内仓储式超市的用户粘性并不高。

原因有两点，首先，对于国内用户来说，长期持续选择仓储制会员超市的成本较高。仓储式超市大部分不会设置于市中心，对于许多用户来说，更节省时间成本的方式无疑是网购或在家附近的小超市入手产品——事实上，加上交通和时间成本后，仓储会员超市的性价比并不会有多高。

第二，对于普通人来说，只有在购买的次数和数量都达到一定程度后，仓储式会员超市的会员卡才能够称得上物有所值，而又因为电商的发展和产品销售渠道的多元，仓储式超市价格的优势也会被削弱。

于是，针对这类问题，仓储式会员超市必须在产品上下功夫。

例如说山姆会员店就投放了大量广告植入「山姆会员店试吃实惠」的心智，另外，使用自营独家产品打造品类区隔也成为了方法之一，例如说山姆超市的牛肉卷、瑞士卷、慕斯蛋糕，都在小红书和知乎等平台成为了爆款。

事实上，以『划算』为引导打造认知，以『爆款单品』为核心打造认可，最终达成认购，在目前也成为了「破圈」的方法。

事实上，我们可以认为，仓储式会员制超市的核心，在于用高性价比和独家爆款吸引用户，以「会员卡」的付费形式增加用户的沉没成本，从而获得更好的用户粘性。

然而，对于国内用户来说，单纯『会员制』本身只是一种桎梏——国内用户的选择面很多，如果追求时效性，可以选择外卖形式的超商；如果追求SKU，则能够依托于网购，如果追求性价比，那么则可以通过多方比价的形式来获得优惠。

于是，于会员制仓储超市而言，最好的破局方式，仍旧是强大的供应链体系——以自营品牌和产品为核心力量发掘用户需求，并将供应链缩到最短，从而做到「人无我有」；以精选SKU为基础进行规模化采购，降低成本，提升议价能力，做到「人有我优」；最后再辅以服务提升用户的粘性，这样，才能够让消费者认为「值回票价」。

最好的例子就是山姆的自营食品，在知乎、小红书等各类社交媒体上，都能够看到许多有关于「山姆食品」的购买攻略，不到百元的大尺寸蛋糕、大盒的瑞士卷等，都更受消费者青睐。

而另一方面，山姆的SKU仅仅在4000左右，而其中自营品牌的SKU占比并不少。

同样，Costco的自营SKU只有3700个左右,对比沃尔玛的数万种SKU, Costco和山姆的商品数量可以说是非常少。但是，更少的SKU也意味着需要更强大的发现需求、选品以及打通供应链的能力，而如果能在其中做到爆款自营商品，那么在后续则同样能够获得更好的效果——例如说Costco的Kirkland就是如此。

正因如此，在产品侧继续深挖路径，才是符合中国本土，也是符合其本身定位理念的解决方案——依托于国内的物流体系和电商路径，仓储会员超市在未来也会同样向电商发力，而山姆的APP便很好的印证了这一点。而对于低频次消费的普通人来说，选择在仓储式会员制超市「代购」也是一种很好的方式，超市同样可以在社区团购这个细分渠道发力。

当然，电商平台是机会也是风险，如何平衡线下线上的发展，始终是一个需要深度考虑的话题。

事实上，以会员+精选+自有爆款的「组合拳」，在过去的很长一段时间内已经得到了印证，而在未来，仓储式会员制超市所需要做的或许也很清晰——以性价比的根本性优势辅以更人性化、更符合消费者需求的产品与服务抓住用户，最后打通认知、认可、认购的链路，做到真正的破局。

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