别让等级扼杀了创新

在创新这种团队项目中，成员之间的互动质量会决定创新发现的速度。如果团队的关系十分融洽，那么沟通方式将是自由、坦诚的，而且充满活力。如果团队关系并不和谐，那么团队会蜕变为一潭死水，相互假装友好或一定程度上兼而有之。

创新所需的大多数专长来自组织底层，换句话说，来自局部的知识。然而，很多非管理层雇员认为创新并不属于其工作范畴。即便当他们想要参与时也做不到，因为组织的潜规则对此并不鼓励。执行以及消除分歧的压力会击垮创新，并带来分歧。

例如，有一位大型医疗机构的雇员曾对我说：“如果你是这家机构的新人，那么你先得做一年的听众，然后才会有机会表达自己的意见。”这是一种入职文化障碍，它会让团队缄默，扼杀创新。如果长此以往，那么整个组织在创意输出方面将出现难产的情况。

在我过去十年对数百个团队的研究中，我发现，有一种文化障碍会让创新在其最早阶段夭折，而且可能比其他因素更具杀伤力，那就是权威偏误。权威偏误往往会高估来自等级顶层的意见，而低估来自底层的意见，它最终会变为对指挥链的夸张屈从。对于理念、建议或观点是否可靠，组织做出判断时大部分依据的往往是来源而不是内容。然而，此举会自然而然地打消底层员工发声的积极性。权力级别差距越大，那么人们认为抒发自身意见的风险也就越高。因此，地位越高，获得的反馈就越少。

开启从下到上的创新在很大程度上取决于消除职务等级的副作用。然而，各大组织该如何打造一个真正意义上的创意择优机制，从而让员工更多地去质疑头衔、地位和权威，并根据自身才能据理力争。他们如何才能实现文化扁平化，即权力差距或结构不会限制合作与信息流动的环境？

以下是管理者可以采取的三大实践举措，来消除权威偏误，拥抱文化扁平化，并开启自下而上的创新。

首先，要理解参与权和决策权之间的区别。参与权指的是个人参与讨论、分析和建议理念、议题和问题的机会。另一方面，决策权指的是团体或个人围绕理念、议题或问题进行决策的权力。要让新老团队成员明确知晓，每一个职位都有参与权。

方法如下：第一，明确参与权与决策权之间的区别。第二，承认在过去，参与权通常按照资质来授予，例如资深程度、职级时长、头衔、经验和正式地位。然后解释，你的团队并不会采用这套规则，而且只要雇员能够尊重他人，拥有基本的语境理解能力和善意，那么他们都将获得不可撤销的参与权。第三，根据相关事件、问题或潜在做法，为团队成员提供行使其参与权的机会，然后明确邀请所有团队成员进行权衡。

当然，这一点说起来容易做起来难。很多组织充满了隐性的偏见，这一点会让新员工、代表不足的员工和被边缘化的员工很难行使其参与权。在实践中这意味着，我们需要通过打消其疑虑以及额外的举措，在这一过程中为这些团体的雇员创造心理安全感。这些员工的响应速度可能会比较慢，但当他们看到参与这一流程的公平机会是平等、一致的时候，他们会逐渐参与进来。

最终，要让员工形成一种预期：创新扎根于每一份工作职务中。同时还要强调，创新本质上是一种依赖于合作的社交流程。

现状会随着时间的推移成为根深蒂固的事物，而我们对它的看法也会固化为一种教条，然后被我们奉为金科玉律。不过，思想的同质化是创新的大敌。

创新从本质上来讲就是颠覆现状，因此向现状发起挑战是一种非常脆弱的行为。因为此举带有很高的个人风险，大多数雇员在从事探索性调查并因此而偏离现状之前都会认真地开展威胁侦测。此外请记住，大多数人认为，根据数据来评估业绩要比根据假设和预测来探索可能性更可靠。因此，如何才能克服探索性调查所带来的不适？

不妨按下列问题序列执行。借助这个三步走举措，人们可以快速有效地开启这一行动，加快自下而上的创新：

•首先，找出“原因”。为什么我们要这样做？

•接着，探讨“可能性”。如果我们这样做会怎么样？

•最后，寻找“方法”。我们还可以采取哪种不同的做法？

要确保这一流程不夹带任何主观色彩，不要对创造和设想进行修改、批判、限制或审查。

最终，一旦你向团队灌输这一颠覆性的问题序列之后，不要指望流程能自动运行。你的团队需要实践。开发这一技能的最佳方式是围绕这个颠覆性的问题序列举行一系列团队研讨会，并设置相关主题。例如，我最近合作的一个营销团队便举行了研讨会，以解决其销路拓展流程问题。管理者十分认真地效仿了三步走策略，取消了所有可能会让其团队成员缄默不言或假友善的政策。大家在会议上的发言可谓是一针见血，然而却十分真诚，充满尊重。

最终，对于那些培养执行与创新周边学科技能，并在两者之间进行无缝切换的员工，将建设性的意见分歧正常化。必须明确表明允许团队成员发表不同意见，甚至让团队成员将之视为一种义务。

导致雇员远离创新的思维往往都是这样的：“创新需要探索，探索会带来失败，而失败会导致惩罚。我还是什么都不说的好。”记住，沉默会给组织带来高昂的成本，它会排挤卓越，并催生平庸。在缺乏安全感的时候，员工只会安守本分。因此，如何才能实现意见分歧的正常化？

•公开批评自己的理念和决策

要与团队共同思考，公开地剖析自己的想法和行为。邀请其他人加入进来。例如，一位管理者对他的团队说：“我想大家都知道，这个决策中充斥着我的意见。这是我做出的决策，然而，到现在6个月已经过去了，看起来我的决策是错误的。我需要你们的帮助来弄清楚这个问题。”

•褒奖意见，广开言路

文化形成过程中最为关键的时刻在于，团队成员在“公开场合”甘冒得罪人的风险。在我观察的一个团队中，一位团队成员发表了一个不怎么受欢迎的意见，即拟定的决策存在问题。出于打造文化扁平化环境的目的，团队管理者回应说：“好极了，我非常想听听你为什么这么想。”然后，管理者会仔细倾听，并邀请队员发表更多的不同意见。

•注入同理心

发表不同意见并不是一个纯粹的智力活，通常充满了个人情绪。从本质来讲，发表不同意见往往是一种智力的碰撞。不过，持不同意见的一方则是一位信心失足却又惴惴不安的员工。人们总是会从同样的数据组中获得不同的结论，因此很难调和。告诉他人保持自己的看法是一件轻松的事情，但这一点很难奏效，除非他们能本着同理心去理解另一个观点。同理心是一种充满同情的好奇心，也就是希望了解他人如何从这些数据推断出这一结论。他们有什么数据？他们做了什么假设？他们关心的是什么？为什么？最终，他们是如何得出结论的？在讨论中注入同理心可以将正面交锋转变为卓有成效的合作。

记住，自下而上的创新依靠的是局部知识的循环，而局部知识的循环则依赖于文化扁平化。对于指挥链的过度屈从将为这种循环带来障碍。要打造文化扁平化环境并开启自下而上的创新，人们需要授予不可撤销的参与权，开展探索性调查，并将建设性的意见分歧正常化。

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