他看起来胸有成竹，特别专业，经常能提出一些看似创意十足的点子。但这些点子，却常常没什么实际数据支撑。于是，一到落地，手忙脚乱。这，就是只靠散点思维思考问题的表现。第一次、第二次可能有用，但很难次次有用。如果是给朋友想办法，出主意，依靠自己的生活经验，给个点子，也没什么。但次次想要靠灵光乍现，靠“点子”去解决复杂的商业问题，是万万不行的。所以，你或许应该掌握一些系统的方法论，用来思考问题，解决问题。有这样一群人，他们特别擅长解决问题。或者说，解决问题，就是他们的主要工作。他们，就是咨询公司。他们解决问题，靠的就是一套经历几十年验证的，系统方法论。比如，著名的咨询公司麦肯锡。“麦肯锡七步法”，就是他们用来分析问题的一套方法，又叫“无懈可击”（bulletproof）的方法论。也就是说，理论上，严格按照这套方法思考落实，就几乎没有解决不了的问题。真有这么神奇？今天，我们就展开来聊聊“麦肯锡七步法”。希望能对你培养系统思考的习惯，远离散点思维，起到一点帮助。
陈述问题你可能会说，问题还用找？我每天一睁眼，进了公司，全是问题。如果这么想，你可能就错了。因为，大部分问题，可能压根就没有讨论的价值，必须做进一步处理。请问，“如何提升公司业绩”，这算不算一个有讨论价值的问题？模糊，就是你不知道做到什么程度，才算是完成了目标，解决了问题。不知道需要做到什么程度，那么如何投入资源，投入多少资源，也就无从谈起了。不清晰，不要紧。定义问题阶段的主要任务，就是不断聚焦，不断把问题变得清晰。既然“如何提升公司业绩”，算不上一个清晰的问题，那么就把镜头拉近一点。首先，要提升“公司业绩”，那么，什么叫做公司业绩？是销售额吗？还是利润，还是市场占有率？假如，我们先同意销售额就是公司业绩。那么，销售额又该提升到多少呢？是提升100万元，还是500万元？截至什么时间？今年年底吗？打算在多长时间内，完成目标？就这么一直追问下去，不断聚焦。让模糊的问题，逐渐清晰。到最后，问题可能就变成了：我们希望在3个月内，把销售额提升300万。平均每个月，提升100万。如果没有把问题定义清晰，我们就很容易进入一个乱冒点子的状态。就像这样。如何提升业绩？A同学可能会说，打广告。B同学说，不，要把产品做好。C同学说，不不不，你们说的都不对，应该先把用户投诉都处理好。问题没有定义清晰，你就没办法评估方案是否有效，自然也就互相争执不下。定义问题，并不难。说到底，可能就是需要养成的一个习惯。
分解问题是的。到了这一步，还是不要去尝试解决问题，不要提出“点子”。首先，你可能需要掌握一些“模型”。模型，就是你分析问题，拆分世界的方法。比如，你可以把商业世界，拆分成“创造价值”的角色，和“传递价值”的角色；或者，拆分成农业、工业、服务业；又或者，拆分成互联网行业、汽车行业、白酒行业……具体选择什么模型，取决于你对业务的理解情况，没有标准答案。但这，只是第一步。接着，你还需要对问题进一步拆分。这时，注意应用：MECE法则。MECE法则，是一种思考方式，强调在列举可能性的时候，要相互独立，完全穷尽。也即：不重不漏。我说，我吃了午餐，我喝了汤，我吃了蔬菜，我还吃了不少主食。停。虽然给出的答案很多，但这有重合，又有错漏，不符合不重不漏的原则。或许，我可以先按照时间分，早饭，午饭，晚饭。接着，再按照食物种类分，其中早饭吃了肉，蛋，蔬菜……像这样，先用模型做横向拆分（从问题陈述到问题1、2、3），再用MECE法则做纵向拆分（从问题1到分支问题），我们就得到了一个问题树。看图。比如，现在有个问题。如何在未来3个月，提高100万收入？那么，首先应该把收入拆开。首先，横向怎么拆？可以借鉴这个模型：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。如何提高销售额这个问题，就变成了4个小问题：如何提高流量、如何提高转化率、如何提高客单价和如何提高复购率。接着，我们再把这4个小问题，按照“不重不漏”的原则，做纵向拆分。流量，可以怎么拆？可以按照流量类型拆。自然流量，付费流量，私域流量。其中，自然流量还可以按照平台进一步拆分。哪些，来自视频号？哪些，来自抖音？哪些，来自线下门店？视频号流量的来源，是不是又可以拆成直播和短视频橱窗？拆分完之后，我们就得到了一个大大的问题树。主问题后边，长满了大大小小的枝干和叶子。看到这棵问题树，你可能就能够理解，为什么不能靠“冒点子”来解决问题了。虽然每一个点子，可能都对应着问题树上的某个枝干，或者叶子。可能，也确实对解决问题有帮助。但是，如果陷入到了点子的讨论之中，你就永远没办法系统的思考问题。可是，问题树上有这么多大大小小的问题，难道要全部解决一遍吗？
消除非关键问题
接着，是摆脱“散点思维”的关键一步：删去非关键问题。把问题树上所有的问题，都处理一遍，显然是不可能的。如何取舍？把这些问题，按照优先级进行排序，删掉后边的问题，优先解决排在前边的问题。比如，现在的问题，是“本季度提升50%产品线上销量”。或许，你可以找找看，上一季度的线上销量，都是通过什么方法完成的。像直播、公众号贴片、私域转介绍……算出各个渠道的贡献占比，把占比高的方法，排到优先的级别。高性价比，就是用同样的努力，得到更好的效果。先去采摘那些“低垂的果实”。还是找个人在旁边做“捧哏”，不断重复“是的”“没错”“是的呀”，把直播间气氛搞得热烈一点，更简单？所以，如果感觉这两种措施，起到的效果差不多，就优先尝试更少投入，更高性价比的方案。像这样，不断地估算，问题树上的每片叶子，能有多少价值。
制定详细工作计划，进行关键分析假如，把“短视频橱窗”、“在公众号里加贴片广告”、“私域扩散”，确定成提高线上产品销量的重要因素。详细地列出自己的问题、假设、求证行动、交付结果、负责人、完成时间。假设，可以是把公众号的贴片广告，换成动图，可能会吸引更多人的注意力，进而提升转化率。所以，要小心求证。或许，可以找个小号做一下测试，把贴片广告换成动态图片，看看有没有效果。又或者，去调研100家类似的公众号，它们的贴片广告，有多少是用动图的？占比是多少？很可能，最后会得出不一样的结论：贴片广告用动图，反而会降低了转化率，所以这个假设并不合理。不合理，就推翻。千万不能说我的假设肯定没错，你调查的不对，再去调查一遍。既然前边分析问题的方法，是严谨的，那么你就要尊重用这个方法，得出的结论。推翻上一个假设，再尝试解决新的问题。直到确定哪个假设，大概率有效的。问题解决了，发现没有达到预料之中的效果，还可以继续回到问题树上，选择新的问题解决，直到完成目标。到了这一步，对于绝大部分情况下的问题分析，就已经够用了。但是，对于一家咨询公司来说，这套流程，还没有结束。
建构论证，交付结果这时候，如果你是一家咨询公司，就该聚在一起讨论了：我们到底应该给客户，什么建议？这背后的核心能力，就是建构论证的能力，是提炼模型，并把它讲清楚的能力。能在一堆数据和素材背后，沉淀出方法，就是咨询公司最核心的能力。同时，可能也是一家公司的团队负责人，特别需要掌握的能力。而在润米，很多时候，我们的小伙伴，也在训练着自己的这个能力。因为，我们最常做的一件事，就是在像书籍、访谈、报告这样的大量材料中，梳理逻辑，提炼框架，并且把它讲出来，讲清楚，帮助读者降低商业的认知门槛。陈述问题。分解问题。去掉非关键问题。制定详细工作计划。进行关键分析。建构论证。讲清楚。利用这“七步法”，你就能得到一整套解决方案，而不是靠“点子”，拍脑袋去行动。当然，如果只看结果，拍脑袋冒出来的点子，和你经过系统思考后得到的解决方案，可能是相同的。一个，是得一得二不可得三的灵光乍现；一个，是屡试不爽的套路拆解。而当你能熟练应用这套方法之后，你眼中的世界，就不会再是一片杂乱的点，而是长着一棵棵树木的森林，或者叫：系统。
普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。但是，在改变模型之前，你可能必须掌握的一个能力，就是：建立模型。我想，麦肯锡的七步分析法，可能是非常好的一个途径和方法。陈述问题。分解问题。去掉非关键问题。制定详细工作计划。进行关键分析。建构论证。讲清楚。因为能否起到预期的效果，还要看你拆分问题的商业逻辑，是否合理；排列问题优先级的时候，是否准确；落实行动的时候，是否不会被干扰。但是，严格按照这套方法，不断实践，相信你能很快建立起一套自己的，通用的解决问题的方法论。而解决问题的能力，有时候，可能比你见过、解决过这个问题100次的经验，更加重要。
观点 / 刘润
主笔 / 景九
编辑 / 二蔓
版面 / 黄静
这是刘润公众号的第2199篇原创文章
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