领导者的有些“好意”，其实是伤害团队的毒药

在你决定管理员工的时候，无论是作为一线管理者还是领导多个部门的高管，你的职位描述里都隐含着一个要求：把思维方式从自我导向转为服务自己管理的员工、引出他们的潜力。

当然，总是有一些人选择领导者职位是为了自己的利益而非服务他人。不过绝大多数管理者会把这份责任当作荣誉和特权——出于这种责任感，他们会尽力为团队成员提供帮助。不过，如果管理者想要提供帮助的迫切希望开始对员工造成伤害，又会怎么样呢？

身为为世界一流公司领导者提供服务的高管教练，我发现这种情况出现的频率比你能想到的高得多。大部分人都能识别有问题的领导者，看清这样的领导者如何造成伤害。可是，如果领导者出于好的用意却对团队造成了伤害，就很难识别出来了，因为他们没有意识到自己造成的负面影响，而团队成员有时难以反抗。事实上，最近的一项研究表明，在危机之中，一些意在减轻员工负担的管理行为在员工看来其实毫无用处。

如果你是一位迫切希望为团队提供帮助的管理者，请注意以下五种常见的可能适得其反的方式。

任何团队里都免不了有冲突。可是，许多管理者认为冲突会影响团队的凝聚力，是对自己领导能力的威胁。这些管理者要么不许员工谈论分歧，要么对分歧置之不理。他们似乎只是想让大家“和谐相处”，但最终可能影响团队的士气。

以前一位接受我辅导的高管，之所以对冲突感到不适，是因为他的成长环境动荡不安、充满愤怒。他应对紧张局面的方式是假装一切都好，坚持积极的态度，如果做不到，就不去掺和别人的闲事。

作为管理者，他也采用类似的方法，希望所有人达成一致，这种态度最终影响了员工的动力和独立思考。举例来说，每次有人提出挑战现状的创意项目时，他要么当作不必要的破坏而忽略掉，要么就等到团队达成一致后再考虑。结果，他的部门过度依赖群体思维，很快就成了大部分员工为了自己的职业发展敬而远之的地方，业务进展停滞得出了名。

像这位客户一样的领导者通常是出于好意，但他们希望员工能愉快地为自己效力的愿望建立在一个非常自负的理论上：每个人的舒适和不适都与他们相同。但有效的团队领导者要接受个人价值观、优势和愿望相互冲突的情况，利用人们的差异，而非拒绝承认或希望差异消失。

除了出于好意回避团队内部冲突以外，许多领导者还会保护团队成员免受公司内部问题的影响，因为觉得这种问题会损害员工的积极性。这样的领导者可能觉得自己保护了员工，发挥了积极的作用，但实际上或许会对团队造成伤害。

我辅导的一位客户提起自己的团队，就像自己是团队的守护者一样，在应对其他部门和公司要求时为团队提供支持。在与其他团队争夺资源或者达到了阶段性的目标时，他会提醒团队，自己是“他们的后盾”。

不过，他也不让团队了解公司的重要反馈，认为他们不要知道比较好。面对一切负面意见，他都表现出不切实际的乐观，没有用批评性质的反馈来指导团队成员，忽视批评而非帮助团队从中吸取教训。这位领导者对其他团队抱有零和心态，因此在公司里名声并不好，他的下属也是如此。

管理者在政治争斗和资源争夺战中为团队争取最大利益是高尚的，但员工需要坦率透明的指导才能实现成长，不需要你拯救他们。要注意不要把自己的工作过度道德化、将自己当作拯救员工的英雄。这种做法或许会让你感觉良好，但会扼杀员工学习合作和发挥影响力的机会。而且你不太可能永远领导同一个团队，或许有一天你会被任命为现在的同事的上司，所以最好建立桥梁，而非毁坏桥梁。

在如今迅速变化的商业世界，能取得成果的管理者通常都是善于行动和迅速决策的人。很少有人愿意为行动缓慢、固步自封的领导者效力，因此，管理者认为自己发挥作用的一种方式就是激励团队迅速取得成果，如此就能一直为取得的进步庆祝了。

可是，为了保持前进的势头、不断取得进步，领导者或许很少有时间进行反省、思考和统一目标。如果管理者为了胜利忽视这些活动，最终可能面临让团队脱轨的风险。

员工和领导者都是人，都需要工作意义和学习。他们需要的不只是在出现新的目标时协助加速或转向的资源。即使是最以人为本的领导者，也会忘记像说明“做什么”一样花时间沟通工作背后的“为什么”和“怎么做”。

下次一对一面谈的时候，把学习、反思和目标融入每一场与执行相关的讨论。你可以问：“导向这些成果的最重要的行动是什么，我们是否应该选择不同的做法？”或者关注意义感，问：“你为什么重视这个项目，我们如何让它更符合你的目标？”

不要只在事后花时间与员工一起追踪成果，要帮助他们寻找学习和提前准备的途径。这不仅能防止他们将来出问题，还能让他们对所追求的成果产生责任感和自豪感。

微观管理是最常见的有毒管理行为之一。可是，再怎么温柔的领导者，如果拒绝完全授权，不给团队成员自主权，最终都会变成微观管理。这样的管理者试图成为有用的资源为员工减轻负担，却不知道自己的帮助会在这个过程里产生更多员工不喜欢的工作。

我以前指导过的一位善意的首席财务官就掉进了这个陷阱。他总是不厌其烦地跟进团队成员的每一个行动，出于好奇询问相关背景，并提出新的建议，希望他们“不会出错”。他认为这种互动是良性的，不是评判性的。他说，“毕竟我们在一起努力。”可是在团队看来，他的跟进要耗费很多时间，浪费了宝贵的精力，影响了效率。而且因为他是高层，没有人想顶撞他，所以员工虽然觉得扫兴，也还是顺从他。

另一个极端是，一些管理者会彻底放权给团队，甚至根本不加干涉，认为这样对团队有帮助。他们不是不关心自己的员工，而是选择关注其他方面。比方说，管理者决定关注战略而非运营，或者关注外部客户交流而非内部团队建设。

这样的领导者希望通过放权来为团队提供帮助，却可能因为缺席或冷漠对员工造成伤害。领导者的成功取决于培养接班人和未来的人才，以及确保团队的运营效率。这些活动都需要领导者平易近人、积极参与团队工作。因此，如果你想隔着一段距离授权员工，就要确保在有需要的时候出现，提供指导和反馈，还要在绩效不佳时及时干预。

许多管理者认为，把团队成员当作家人或朋友是提供帮助和支持的最佳方式。但个人关系并不等同于高效的团队合作。想跟员工交朋友，可能会造成不必要的混乱和矛盾。最糟糕的情况下，这样会造成偏袒、被迫忠诚，乃至不道德的越界行为。

真正能够提升员工投入度的是发展的机会和使命感。管理者不要太关注做个有趣的人跟员工交往，而是要更加努力提供学习的机会和实用的见解，并为员工的发展晋升消除障碍。

希望为团队提供支持的领导者当然是组织和员工的宝贵财富。不过，他们的好意可能适得其反，伤害自己的团队。注意以上几种倾向，确保你提供的支持不会适得其反。

关键词：领导力

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