企业家创新周期：顶级企业家，一生征服一座山

公众号新闻

2024-06-10 03:06

江山代有才人出，一代新人换旧人。

来源 | 锦缎

作者 | 耀华

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

越来越多的互联网初代企业家，一改往日高冷作风，频繁出现在短视频、直播间、社交媒体评论区与网友、用户互动。

上一次如此风靡于大企业之间的企业家去魅活动，还是2018年网易带领的“去总化”运动。

当时当下大多数家喻户晓的企业迈入逆周期，消费者，用户逐渐意识到，那些被捧上神坛的企业家，也只是时代造神的产物。

或许大家对“企业家的时代，还是时代的企业家”心中有了一定的答案。

但纵观东西企业家发展的历史，这个问题一定是具有两面性的，我们或许可以将其总结为：

“You shape your houses and then your houses shape you”（你塑造环境，环境反过来在塑造你）。

人生就是一场康波，无论多么优秀的企业家，都会遭受波峰波谷，也永远不是干一行成一行。

他们有远超时代的见解、认知、能力，却总会被时代巨潮所席卷并放下。

谁是比杰克·韦尔奇更优秀的CEO

桑代尔在《巴菲特最推崇的8大企业家特质》一书中，上来就抛出了一个问题：

“谁是比杰克·韦尔奇”更伟大的CEO？

毫无疑问，在西方商业视角审视下，执掌通用电气20年，长期复合股东回报率能实现20.9%、提出了六西格玛，全面质量管理等先进企业管理思维、将GE带上巅峰的杰克韦尔奇，就是美式优秀CEO的标杆。

所以如果要定义所谓“伟大”CEO的标准，桑代尔给出的前提便是：

年回报率超过GE，并且与同业、标准普尔大盘同期相比更高。

如果以此为标准，桑代尔列举了那些远离华尔街，脱离聚光灯的“局外人”，他们位于各行各业，专注家庭厌恶媒体，却能取得比杰克韦尔奇更高的股东回报，更长的任职年限。

对于他们各自为数不多的股东来说，他们就是比杰克韦尔奇更优秀的CEO。

图：“局外人”CEO与GE回报率对比，来源：桑代尔《巴菲特最推崇的八大企业家特质》

甚至如果考虑资本因素，韦尔奇任期与美股自1982年底史诗级牛市持续时间相吻合。

从某种程度上讲，在股东回报角度远超韦尔奇的管理者不胜枚举。

为什么远离华尔街的企业家没能成为商业史学的标杆？

因为，从另外一个维度上讲，在韦尔奇“数一数二”思维延展下，诞生了近30位优异的职业管理人——

先后任职波音、Honeywell、3M之类的世界五百强企业，相较于“城郊企业家”，杰克韦尔奇对全市场的影响更宽，更广。

为什么商业作为一门纯粹的数字学科，在评论企业家，职业经理人的核心不是股东回报，而是更看不透，摸不着的思维传承？

最核心的一个点在于：

无论多么优秀的企业家，都存在隶属于当前时代的创业周期，无论是远古资源大亨，还是当代硅谷弄潮儿。

从这个层面来讲，比杰克韦尔奇更优秀的CEO，或者说企业家，凤毛麟角。

因为优秀的管理思维可以永存，但是再优秀的企业家，都有创业周期。

企业家都有创新周期

现代管理学之父彼得·德鲁克认为企业只有两件事要做：

一件是创新，另一件是营销。

前者奠定了企业产品的差异化和护城河，是从0到1的过程，后者奠定了企业规模，是从1到100的过程。

反之而言，如果成功的企业家已经具备1到100成功的经验，那么只要实现创新，并将营销的经验复用，总能取得成功。

但残酷历史告诉我们，几乎所有企业家都不具备持续创新的能力，无论西方世界的洛克菲勒还是东方文明的盛田昭夫，都存在创新周期。

（1）大基建时代的远古三杰

范德比尔特、洛克菲勒和卡内基，作为美国资本1.0的主要奠基者，三人都经历了不同的创业周期。

范德比尔特的运输帝国，始于能人辈出的里士满港，兴于美国的第二次独立战争，组建了彼时全球最大的船运帝国，盛于南北战争，全力修建了美国第一条贯穿大陆的铁路。

相比之下，洛克菲勒的创业线条要简单的多；

无论是早期规范煤油标准，还是中后期大量投资炼化，垄断汽油铺设管道，终身都是围绕着油气资源来投资。

卡内基作为斯科特的大弟子，终身致力于打败洛克菲勒，他的创业之路也与洛克菲勒有三分相像，二者都是致力于单一产业不断变革。

卡内基最早受到了另一位铁路大亨斯科特的赏识，创业涉足铁路用钢，后因圣路易斯桥涉足基建地产用钢，终身以钢兴国。

三位具备跨时代意义的企业家也都有鲜为人知的失败经历。

范德比尔特在投资市场中收购伊利铁路时被对手戏耍。

洛克菲勒进军运输业收购南方改进公司，最终因为对手的联合垄断无疾而终。

卡内基的19世纪60年代的储油计划，却倒在了源源不竭的能源供应上。

作为美国独立战争后初期三位最具代表性的商业大亨，受限于时代特征和认知窄门，三者的创业经历都没有超过两次，即便是范德比尔特和卡内基，一二次创业内核都不具备变革性。

图：远古三杰创业周期，来源：自传，锦缎整理

（2）改变产业的企业家

大基建时代落幕，在油气时代和信息时代，同样有两位标杆杰出的企业家：亨利福特和比尔盖茨。

依靠着在通用电气和爱迪生实验室赚取的第一桶金，亨利福特在1903年创立了福特汽车，并随之推出了著名的T型车和流水线生产的经营模式。

福特是典型的实业家，也是美国商业大亨中有详细记录创业破产经历的企业家。

20世纪20年代，亨利福特的汽车工厂受制于来自亚洲橡胶供应，为了摆脱进口依赖，亨利福特决定自己涉足种植园产业。

1930年左右，亨利福特在南美亚马逊开垦了一片土地，设计了最早的产城融合体，大兴土木建立一座小城镇，以高昂的人力成本和最先进的种植技术，完善的生活配套吸引人才。

不过受限于当地劳工技术水平，管理者水平不高，持续经营15年后福特橡胶产业园产出寥寥，最终只得放弃。

图：福特种植园项目废弃厂址，来源：网络

比尔盖茨创立了微软帝国，在操作系统和软件领域无人能敌。

但是在移动硬件时代，寄予厚望的Windows Phone却遭遇滑铁卢，当然后人可能会把这项失败归咎于鲍尔默，归咎于诺基亚，甚至归咎于美国反垄断法，但是本质也是比尔盖茨的一次失败。

在2019年Village Global的交流活动中，比尔盖茨也承认了微软在移动端的失败主要的原因是其自己。

混乱的管理，Windows Mobile和Windows Phone不相符的承接关系，闭源生态和短视都让微软几乎错过了整个移动时代。

而比尔盖茨本人，目前似乎所有的精力都在减碳和盖茨基金会身上了。

图：福特、盖茨创业周期，来源：自传，锦缎整理

（3）享誉世界的经营之圣

东亚企业家的创业历程秉承了骨子里儒家文化的规训，更擅长于在单一领域深耕，当然也确实有不少企业家多次创业的经历。

以日本四大经营之圣为例：

松下幸之助终身致力于电器行业，两次挽救松下电器于水火之中，唯一一次相对偏离轨道的创业，就是出手拯救了胜利唱片公司（JVC唱片公司前身）。

当然，JVC能够取得成功依旧是靠电器行业的经验积累，通过优异的硬件表现拿下了当时残酷的录像带格式之争。

与松下幸之助有相似发展轨迹的，是索尼的掌门人盛田昭夫。

1946年二战结束，盛田昭夫联合井深大创办了东京通信工业株式会社（索尼的前身），一直到辞职，盛田昭夫主要精力还是在索尼和消费半导体产业。

当然盛田昭夫也有过“开小岔”的经历：

1979年，索尼与美国保德信生命保险成立合资公司，开始了金融业务，金融业务如今已经成为索尼支柱业务之一。

1989年，索尼高价收购了哥伦比亚影业，不过留给盛田昭夫发挥的时间并不够，盛田昭夫在1993年便因为身体原因辞去了职务。

图：盛田昭夫手捧摄像机照片，来源：网络

稻盛和夫在四圣中算是比较能折腾的：

1959年创立京瓷，1984年创立KDDI，用阿米巴经营哲学和极致的成本管理，这两家稻盛和夫创立的公司均成为了世界500强。

当然最脍炙人口的传说，还是2010年挽救破产重组的日航的生活。

图：经营四圣创业周期，来源：自传，锦缎整理

由此我们可以看到，无论美国还是日本，被捧上圣坛的企业家们，做出成绩的创业项目，一般不会超过两个，这几乎是媒体视角下不愿阐述，却又残酷的历史规律。

创新周期形成的本源是什么

很难有人干一行，成一行，那么为什么企业家都存在创新周期？

（1）难以摆脱的认知惯性

前段时间，乱翻书的播客围绕着蔡崇信的反思做了一期访谈，其中阿里前员工戴某对于企业家去魅的评价非常可观：

时代中的某个人，刚好他的认知、洞察和精力适配了某个时代的机遇，依靠完成了或许不是那么高效，但是能跑通基建配套，做成了一件领先时代的事，市场便会给予其溢价回报。

但是这并不意味着这个人，在其他时代也有这种能力。

比如淘宝在门户时代的效率、配套、商业逻辑非常优秀，并不意味着在移动时代同样优秀。

最重要的是，人总会依赖成功经验或者熟知的事务套用，解释时代的变化，最终导致认知偏差，出现误判。

巴菲特曾经在致股东信中讲过一个很有趣的故事：

一位天主教的裁缝省吃俭用了好几年，好不容易存了一笔钱到梵蒂冈朝圣，当他回来后，教友们特地集会争相想要了解他对教宗的第一手描述，赶快告诉我们，教宗到底是个怎么样的人，只见这位裁逢师，淡淡地说：

“四十四腰，中等身材。”

大多数企业家，CEO会陷入认知惯性，面对不同时代，不同行业和不同技术，出现错判导致失败有迹可循。

（2）Attention is All You Need

这本是谷歌在以此为标题的论文中带出了改变世界的模型架构Transformer，而对于企业家而言，注意力也是成功的核心要素。

移动互联时代最热门的管理精神便是：二次创业。

大多数企业在取得成功后，企业家注意力都会被分散。

他们有时间，有能力去实现一些成长中的欠缺：

马老师可能会去拍电影，王先生可能会去爬山，很难让这些企业家再回到同喝一碗粥，同睡一张铺的环境中。

真正能实现二次创业的少之又少。

马老师的注意力不可能在回到杭州二楼堆满牙刷的白领公寓时期，王先生的注意力也不可能回到深圳的渔村旁。

（3）残缺的动物精神

2014年，渣打银行在经济展望年报中提出了“重振动物精神”的概念，除了合理的计算外，创业成功的企业家都敢于面对失败的恐惧。

社会、媒体给成功的企业家们披上了光鲜的外衣，在某种意义上，阻隔了企业家的动物精神。

一方面，多次创业对于多数企业家而言，不过是锦上添花而非雪中送碳。

即便盖茨的移动硬件失败，也不会影响微软软件帝国的地位，但如果BASIC程序没能实现有效的商业化，盖茨剩下的只有超过1.6万美元的债务。

图：基于Altair 8800 开发BASIC编程语言，来源：网络

另一方面，成功的光环也会降低企业家风险厌恶的水准。

大部分多次创业的企业家，因为拥有过成功创业的经历，在往后业务拓展中，会更关注经济效益的表现，即投行思维。

企业家会将更多的经历，判断依附于ROI、EV、现金流水平等具象的指标，从而忽视初次创业时关注的产业、理想、愿景等云端指标，从而放弃，错过一些风险之下的潜在机遇。

罗森维在《光环效应》一书中，详尽曾经不可一世的思科王朝从巅峰到衰败总结为拜倒在成功的光环下，作为曾经通信硬件的绝对王者，思科保守的策略不仅错过了移动通信硬件最佳的发展期，也错过了云计算扩张早期阶段。

即便以理性的视角来看，当前的技术水平远达不到遨游星际的水准，但仍有企业家敢于喊出登录火星的口号和愿景并不懈尝试。

这样的动物精神，又有几个成功企业家拥有呢？

延长创业周期的可借鉴路径

先说结论，正如前文所述，商业史向我们展现的绘卷证实企业家创新周期存在的客观事实，也印证了目前并没有一套完整，科学的方法去逾越创新周期。

但总有一些经验，或许我们可以引以为鉴。

（1）用理性摆脱惯性沉疴

1986年伯克希尔哈撒韦年报中，巴菲特回顾了自己担任CEO 25年的一些心得，其中他认为最重要，最惊人的收获是发现了一种神秘力量：

Institutional imperative（制度性强制力，意为惯性驱使）。

这种惯性驱使有两个层面表达：

一种是前文中提到的以成功经验为长期禀赋的认知惯性；

另一种是巴菲特描写的：

在青春期面对同龄人的压力，迫使掌权者模仿同行的种种行为。

前者低估了变化，后者高估了变化。

这个世界或许从来不存在拿着望远镜找不到对手的赛道，更不存在可以轻易模仿的成功。

而管理者要做的，就是跳脱三界外，不在五行中，摒弃无论是源自内部还是外部的“成功经验”用最简洁的最贴合现实的情景来做判断。

（2）管理放权，打破认知边界

桑代尔总结的创业者（管理者）经营哲学的基石，是去中心化。

大都会通信公司（巴菲特最喜爱的管理者之一汤姆墨菲任职的企业）在每年的年报封面都会刊有一句话：

“我们的目标是尽可能雇佣最优秀的员工，并赋予他们履行工作所需的责任和权利。”

图：大都会与媒体股长周期对比，来源：桑代尔《巴菲特最推崇的八大企业家特质》

巴菲特对大都会经营哲学给予了非常高的评价：

“如果我的工作是组织一支职业高尔夫球队，若尼克劳斯或阿诺帕玛愿意替我效力，我实在不必太费心去教他们如何挥杆。”

尤其是对于多次创业的企业家而言，面对不同类目，不同市场机制，想要做到认知储备面面俱到，几乎是天方夜谭，让渡管理权力是最便捷，最有效的方法。

中国现代民营企业发展巅峰不过三十余年，大部分企业还处于创始人思维延展，管理模式复用的初期阶段，并且部分企业是合伙人制，大多数无论是初次还是多次创业的企业决策，管理摆脱不了创始人个人思维的延展，因此局限性非常大。

在中国，又有多少企业家，能做到在企业巅峰期放权，让后浪们重塑自己扶持的企业呢？

当然，管理放权的前提是，企业已经能够做到月亮与六便士的兼顾。

（3）护栏指标和北极星指标同样重要

企业家要做的只有一件事，资源配置。

对不同项目，不同企业，或者单一企业内不同业务的资源倾向决定了方向和成败，多数企业家也希望寻求到科学的范式来配置有限的资源。

因此诞生了很多数字决策依据，而其中最核心的被称之为北极星指标。

以电商为例，我们可以看出北极星指标的强大威力：

在多数电商平台以GMV为核心开展业务时，后进生拼多多依靠促成订单量作为核心指标开展业务，促成交易的数量（订单量）大于质量（客单价），依靠供给改革硬生生在看似固化的电商市场撕开了裂口。

但容易被人忽视的是，拼多多也有很多护栏指标。

在追求订单量最大化的同时，也可以为一些关键的服务型指标让路。

比如去年的炸店事件，妥协完全可以保护订单量和GMV的最大化，但依然愿意为了纠纷率，用户体验放弃部分增长。

对于多次创业的企业，总会面临管理难题，越来越庞大的组织体系各自为政，唯指标化的管理让员工完成KPI成为第一要义，却可能会中伤看不见的利益。

这个现象在多次创业的企业家，企业身上非常普遍。

强如西门子、宝洁、乃至韦尔奇麾下的GE，都经历过组织臃肿的中年危机。

举个虚构的例子，做营运的部门可能会为了完成自己的KPI，抬高供给侧投放门槛，营销业务客单价增长，整体的供给却出现下滑，最终导致企业整体GMV下降。

所以在设置不同部门，多次创业的不同企业核心指标后，也要明确边界，这是避免多次创业，企业臃肿后过度向上管理的良药之一。

黑夜中，北极星是通往目的地的方向，但只有护栏围住的道路，才不会让人掉进坑。

结语

“人生的财富轨迹就是康德拉季耶夫周期。康德拉季耶夫周期一个循环是60年，一个人的自然寿命是60年”。

周期天王周金涛的观点非常具有普世性，大多数企业家很难在一个康德拉季耶夫周期内做成多件事，那些敢于多次创业，创新的企业家无论胜败，已经成功。

成败只是后人茶余饭后的叙事，保持动物精神的企业家才是社会最稀缺的资源。

即便看起来像痴人说梦，但总有人的眼界在火星，在太空，并乐此不疲的品尝所谓失败的滋味。

· END ·

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来源: qq

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结 语

结语