峥嵘岁月 | 中国地质斯里兰卡王辉：内战时期，我在北部做项目

王辉现任中国地质斯里兰卡分公司副总经理。2000年6月加入中国地质斯里兰卡分公司起，已在斯工作超过20年。二十多年的峥嵘岁月，王辉在斯里兰卡留下了不凡战绩。他参与、负责完成了多个项目，每个都有其独特之处和深刻的记忆。在众多项目中，拜蒂克洛地区的水厂项目无疑是最为显眼的一颗明珠。

（现场勘察遇到的武装军人）

那是2006年，斯里兰卡政府仍在与“猛虎组织”内战，而拜蒂克洛正是前线地区。在这片土地上施工，难度异常艰巨，危险性更是无法估量。但拜蒂克洛水厂是一个民生项目，对当地老百姓的生活意义重大。面对重大挑战，中国地质斯里兰卡分公司深思熟虑承担项目重任，王辉正是项目经理。

回想起那时，王辉心有余悸，穿梭于实弹飞舞的工程现场，与猛虎组织面对面周旋，项目建设的每一刻都充满着紧张和不确定。都是血肉之躯，退缩、放弃的念头偶尔也会盘旋在他心头，然而，每当有这样的念头，他就会想起中国地质的“五种精神”，想起自己曾立下的誓言——“明知山有虎，偏向虎山行”，这让他胸中的信念熊熊燃烧，坚定了他带领项目走向成功的决心和信心。

投标时斯里兰卡政府和猛虎组织签订了和平协议，项目采用联合建造模式，原猛虎组织控制区由当地公司执行。

当时斯里兰卡政府和反政府武装猛虎组织都想在该地区建设一个大型的水处理厂，以解决该地区居民的严重饮水困难，但是在项目评标之时，即2006年8月下旬，斯里兰卡政府和猛虎组织突然再次开战，待到政府军控制东部地区时项目才授标。

在这样的夹缝之中，王辉当时说得最多的一句话就是：我是明知山有“虎”，偏向虎山行。困难和挑战比想象中多得多，巨大的风险没有阻止中国地质的步伐，只是抵达胜利的路途并不平坦。项目启动后的日子，猛虎组织的出没、当地居民的不理解以及政府军的管制，都让项目异常困难。每次进材料都需要经过多道检查关卡，工人们回家与返工更是艰难无比。

针对当时的复杂情况，王辉制定出了“三步走”的策略。他深知第一步必须先得民心，于是带领着当地员工，每天向附近的居民讲解项目完成的好处，水是生命之源，使要居民明白项目对未来生活的重要性。第二步，为了缓解管制，他决定和相关部门多沟通以获得理解，并建立长期友好的合作机制。

第三步，对于猛虎组织的出没，他选择敬而远之，低调避人耳目，保全项目和员工安全。最终，他成功应对了面临的挑战，同时提高了项目的执行效率，使项目能够顺利推进。

在战火纷飞的试炼之地，王辉回忆到，记得第一次踏入项目营地时，令人毛骨悚然的弹坑布满了整个场地，未爆炸的弹药随处可见。每一个物件都在诉说着过去的战火岁月。而“猛虎组织”更是频繁地干扰和破坏项目工程。王辉并未退缩，与各相关方面势力周旋。

为了争取项目顺利推进，他曾前往会见猛虎组织首领。他坦言，当时内心是极其恐惧的，“但正是这份恐惧，让我更加明白肩上的重担和责任”。他以无畏的勇气和真诚的态度说服对方，为项目建设赢得了一个短暂的和平期。

在战火交织的环境下，中国地质斯里兰卡分公司实施的这个项目营地，成为了当时特殊的“非战区”，成为了希望的象征。

（项目现场的弹头）

顶着不可想象的压力，克服种种困难，历经五年，中国地质于2011年项目顺利竣工移交。竣工当天，时任斯里兰卡总统、中国驻斯里兰卡大使和斯里兰卡水利部部长等出席了竣工仪式，并对该项目在特殊时期取得的历史性成功给予了高度评价。更让人欣慰的是，项目被当地居民称为“花园水厂”，为中国地质打响了名号，取得了当地居民的信任。 

时任亚行副行长赵晓宇曾专程来参观这一项目，对项目进展感到十分满意。王辉回忆，赵行长当时问：这么危险的地方你是怎么决定来此的？“我说：越是危险的地方越安全！其实这也是我们中国人的不屈服的精神”。

（斯里兰卡北部“花园水厂”）

“属地化”管理是中国地质斯里兰卡的发展战略之一，经过多年不懈的努力，中国地质积累了一大批当地优秀的中高级管理人才，组织了较强的自营队伍，为在建项目的顺利实施起到了关键的作用。

拜蒂克洛水处理厂项目和水塔管线项目位于斯里兰卡的东部省区，也是产粮农业区，生产力很落后，农业耕作完全靠天吃饭，到处都是一望无际的荒野。经过战争的硝烟，本来就荒凉的村落更显凋零，田地废弃无人耕作，道路多年无人理会，破烂不堪，桥梁及供电设施等基础设施均被损毁，导致水厂项目现场电力供应不足，水利资源紧缺，还经常发生冲突。

（斯里兰卡北部“花园水厂”）

水处理厂项目现场以前就是战场，工人的驻地就搭设在了这曾经战场的附近，现场清理时发现了十几枚炸弹。更让人惊心胆颤的是，王辉还亲眼目睹了一头牛被地雷炸死的血腥场面。夜间的阵阵枪声让工人们吓得不敢出门，一些人在来到工地的第二天，就匆匆回家了。更别提有时政府军为了抓捕猛虎组织人员，会经常性地切断电信网络信号，给施工造成极大的不便。

招人更困难：项目所在地区是泰米尔地区，地区的泰米尔百姓农民较多，施工经验相对不足，中国人就更难招了。此外，采购材料和设备配件最低都在百公里外的城里购买，大宗材料得从距离现场360公里的科伦坡的订购。

如何解决这些困难呢？王辉思来想去，只能利用公司多年积累的本地人才。于是项目团队将以前培养的一批斯籍人员带到当地，再让他们找同乡来工作；和业主一同寻找当地政府部门，争取给项目现场派军保护，给当地泰米尔雇员办理工作通行证；路不好就赶紧维修一下，把在战争中损坏的桥梁修好以方便施工。

水厂项目的施工经理以前在中国地质斯里兰卡工作过， 后来又去了一家当地公司担任公路项目经理，王辉又把他挖回来了，还招聘了许多有当地机构从业背景的斯籍工程师。为了更好的控制项目的成本和进度，以及施工质量及材料安全，大胆聘用了一批年轻的人员。

最终，属地化管理降低了工程综合成本，有助于迅速启动项目，提高项目执行力。经过我们三年不懈的努力，项目终于接近了尾声，培养出一批中方年青骨干和当地优秀员工，中斯员工相互融合，优势互补，“属地化”管理有了发展，提高了项目管理综合能力，保障了项目顺利实施，同时在当地树立了良好的企业形象。

王辉是中国地质在斯里兰卡市场的早期开拓者之一。而更多秉承了中国地质的“五种精神”的中地员工，正在世界各地创造奇迹。