企业出海面临新国际化局势，该如何破局？

2024-06-17 12:06

BLUELION

本文摘自《重新理解中国经济：复苏、进化与增长》中第十章“寻找第二增长曲线”中的“企业出海新国际化”

近年来，从华为到TikTok，似乎企业的中国出身成了“原罪”，只要与中国有关，海外监管方总能找到限制和打压的借口。其困局的背后其实是当下世界正处于从全球化转向去全球化的转折期，这些企业(华为、TikTok等)夹在全球化新旧逻辑转换的中间地带，曾经收获了从未有过的国际化成功，但也遭遇了异常险恶的地缘政治困境。

一方面，华为、TikTok等出海企业的成功是全球化时代资本、人才、技术和创新的典型结合。

在全球化时代，华为抓住了时代红利，它踩着时代的节拍走，凭着硬核的技术与产品，依托“农村包围城市”的出海策略，从非洲到欧洲，最终做成全球最大的通信设备供应商、5G技术引领者。

字节跳动亦如是，它立足中国优势创新，借力全球范围内的区域优势，重构全球市场。

另一方面伴随国际关系重回丛林法则，中美竞争的日益激烈和逆全球化的宏观态势使得国际市场逐渐筑起高墙，陷阱密布。

与历史上多次保护主义盛行的时代并无不同，在经济下行和全球化发展瓶颈下，地缘政治竞争入侵全球互联网、半导体等新兴领域。而以美国为首的西方国家很大程度上左右着国际机制走向，大肆利用有利于自身的国际机制对跨国企业进行打击，排外和保护主义做法冠以不同的借口轮番上演。

过去多年，一家巨头企业想要在本土之外的市场站稳脚跟，面临的无非是跨文化管理、文化差异、水土不服等问题。如今，华为、TikTok的遭遇已不是个例，企业的国际化不再单纯是资本和创新的比拼，而是多重风险的复杂交织。

第一，与大多美国科技企业一样，出海的中国企业也面临着美国普遍的反垄断、市场公平竞争的监管。美国政府一直主张制定更广泛、更激进的反垄断法以攻击大公司和市场力量的集中。

2023年初，美国又一次发表科技监管“大字报”，罗列了大型科技公司和平台的“十宗罪”，释放出愈加强烈的监管信号。这些政策对于外国公司同样起到约束作用。

而且，隐私保护和平台责任或许对于Mela和 Google 这种美国公司是一把双刃剑，但是对于外国公司绝对是一件有力的制约武器。从这个角度说，未来在美国的中国企业面临的政策合规风险也会急剧提升。

第二，拓展海外市场，不仅意味着更大的发展空间，也意味着更多的竞争对手、更多防不胜防的冷箭。TikTok在全球以不可思议的速度崛起，如今已成为美国社交媒体的公敌。

统计显示，美国TikTok用户平均每天在刷视频上花费95分钟，而Twitter为35分钟，Facebook为31分钟。传统社交巨头们深感危机，抄袭和“围剿”TikTok 成为它们的现实选择。正因如此，扎克伯格一度公然指责中国科技企业抄袭美国技术，还声称中国正在打造一个“基于自身视角且价值观(和美国)截然不同的互联网”,“中国科技企业正向其他国家输出这种价值观”，矛头直指 TikTok。

第三，由于国家竞争的白热化，出海企业还需要面对地缘政治、保护主义和额外的国家安全担忧造成的安全审查和封禁风险。宏大的历史进程与国家博弈注定了传统数据安全争议、国家安全风险等阻碍横亘在企业国际化的道路上。

从此前对华光伏产业展开“双反”调查，到动用国家力量企图切断华为芯片供应链，从瞄准少数“明星企业”，扩展到启动针对中国互联网的“清洁网络”计划，数据安全、国家安全都成了阻挠中国企业的“武器”。

此前，中国已经连续10多年位列美国“337”调查涉案国名单之首。2022年，上海证券交易所上市的民营企业闻泰科技全资拥有的荷兰子公司安世半导体收购英国最大晶圆工厂，被英国政府在收购完成之后，以国家安全为由否决，更是对中国企业“走出去”的一记警钟。

如果说商业领域的风险尚可以通过有效的市场策略加以规避，那么中国身份与海外偏见之间的矛盾似乎是个死结。稍有不慎，轻则影响业务出海、阻碍技术入华，重则支离破碎。

在此背景下，如何灵活应对“纸牌屋”游戏、从中突围，也将成为出海企业必须重视的新必修课。对于中国企业来说，方向不变，但策略要变。新国际化时代，企业需要的是一种复式战略。

一是知已知彼、因地制宜的市场战略。全球市场并不存在一套通用打法，充分尊重并重视本地市场的差异性，在本土化的基础上进行创新至关重要。尤其是，“在全球化过程中，如果没有同源文化作为润滑剂，可能会陷入强对抗的状态"。

要避免商业冲突撞上文化冲突，就要改变过往抢占市场份额的思路，学会与当地的既有利益集团分利，尝试建立利益共同体。

在开拓海外市场的过程中，大疆就非常尊重本地的市场规律，强调良性竞争，避免过于激进，不做野蛮人。

二是认清形势、未雨绸缪的非市场战略。当年法国阿尔斯通德国大众、日本丰田都曾因为国家间产业力量，尤其是科技力量的竞争而面临制裁或被收购的窘境。在地缘政治夹杂商业竞争的时代，未来所有在海外做大的中国企业最终都要面临类似超越市场和商业逻辑的“终极挑战”，中国企业必须不断提升对国际政治风向的敏锐度与预测力，针对不确定风险做出相应的战略预埋。这是不能等到企业做大做强后再去考虑的事情，而是一开始就要把它真正纳入企业战略层面。

在德国，华为做了一个良好的示范，就是不断地聆听(当地政府的顾虑)，同时提出有针对性的解决方案，通过反复的接触，让当地政府产生信任，这是一种逐渐建立信任的过程，而不是临时抱佛脚。

扬帆出海，是快速打怪升级的中国企业的必然选择。如何有智慧、有章法地“引进来、走出去”，做到“格局大，风险小”，关键在于利用好市场与非市场战略之间的协同效应，保证企业能够和政府、社会公众、新闻媒体等各类利益相关者之间保持情感相通、力景相合、取向相同。在此过程中，企业新国际化的战术打法与商业模式也将随之重构。

其一，以模块化实现“分中有合，合中有分”。

正如小米在印度一样，在海外建立一套独立的生产供应体系，把自己打造成*made in india”或“made in xxxcountry”；

又如，Zoom把中国全球业务拆分为2个独立的业务模式(美国卖自有产品，中国卖OEM·产品)，各显神通，互不关联。

其二，建立双总部，两套研产销体系并行。虽有左右逢源之嫌，但从企业自身角度出发，不失为明哲保身之法。

明码生物，将中国、美国业务拆分为股权上完全独立、董事会迥异、运营上互不隶属的两个公司，以免“鸡蛋放在一个篮子里”，以最小化相应的业务风险。

其三，改头换面，用“金蝉脱壳”来以时间换空间。

2010年中国电子支付合规性监管逐渐浮出水面。彼时，支付宝由阿里巴巴集团持有，而雅虎、软银又持有70%以上的阿里巴巴股权，支付宝“外商投资”的身份世人皆知。

在央行政策落地之前，2009年马云就使出一记漂亮的“金蝉脱壳”，将股权均转至“浙江阿里巴巴这个内资公司，摘下“外资投资公司”的帽子，换回了无价的牌照。

中国企业在其他国家的发展，同样也可借鉴马云这招。