出海：开始比完美更重要 本土化是致胜关键丨对话华为前高管，中国企业国际化专家Chris彭佳荣
出海，已成为时下中国创业者最为关注的话题之一，走出日益内卷的国内市场，带着过去多年积累的强大产能和经验，走向海外、走向更广阔的世界，是势在必然的破局方向。
那么，中国企业出海将面临哪些未知挑战？海外市场又将怎样迎接这些中国品牌和中国公司？此时，那些前期“探路者”的经验就显得非常宝贵。
5月6日，黑马营·对话破局者系列直播·第1场，在创业黑马执行总裁罗浛予主持下，美讯创始人、CEO，中国企业国际化专家彭佳荣（以下简称Chris）作客黑马直播间，畅谈《中国品牌出海困境和破局》。
整理：九录
来源：i黑马(ID：iheima)
彭佳荣是一个在中国工作生活了十几年的加拿大人，是一位难得的“中美通”。他曾在华为负责高管支持工作，许多华为高管的海外沟通事宜都由他处理，同时他也是孟晚舟事件发生后被华为派往加拿大的核心小组成员之一。除此之外，他也是一位公共关系专家，首创海外市场拓展5R方法论，曾为TCL、华熙生物、隆基绿能、国轩高科、追觅、segway等品牌提供国际化传播服务。
在直播中，嘉宾围绕中国企业出海与全球化现状、出海案例故事、经历过的困境与应对策略以及各不同行业品牌出海战略、出海路径选择、供应链整合、本地化需求等话题进行了深入交流。
彭佳荣认为，中国企业进行海外拓展，有三件事是必须要做好的：首先，要长期主义；其次，要本土化；第三，要坚持结果导向。
以下为直播内容实录（有删节）
罗浛予：各位直播间的黑马朋友们，大家晚上好！欢迎来到“黑马营·对话破局者系列直播间”，非常高兴在这春意盎然的五月开工第一天与大家相见。
今天是我们来探讨一下黑马营破局新模块中，大家最关心的话题之一：出海破局。
我们看到，全球化已经不再是大企业的特权，“不出海就出局”已经成为非常多中小企业创业者的共识。也有越来越多的黑马创业者跟我们说，希望通过黑马能够链接到不同国家的黑马同学和海外资源，走向更大的海外市场，同时他们也有非常多的问题想要找到答案。带着这些问题，在今天的直播间，我们邀请到了Chris彭佳荣先生。
彭佳荣Chris：谢谢，今年刚好是我在中国第20年。我在加拿大多伦多长大，19岁来到中国。最早是在河南郑州大学读了4年的汉语言文学本科。那时候我对中国历史、中国文化非常感兴趣，所以选择在中原，在黄河边有很多古迹的地方学习。毕业以后我开始创业，在苏州住了6年，那时候的客户大多是从美国和加拿大来到中国的商人，与今天做的事情刚好相反，现在是“出海”，那么以前做的就是“入海”服务，当然这是我自创的词。再后来我就到了华为总部，正式成为深圳人。
我在华为负责公共关系部门对接，帮助高管——包括老板任正非和3个轮值CEO，还有董事长——准备对外的媒体发言稿，期间我也在港科大读了一个MBA。
最近4年，我从华为走出来，创建美讯这个公司，很开心今天可以跟各位企业家、创始人们还有黑马朋友们进行深入的沟通，也希望可以带来一些有价值的干货，分享我的“深圳精神”。
01
跨国创业经验：要重视文化差异
罗浛予：您的介绍中提到了华为，这是我们非常尊敬的一家企业。我们很多创业者都对华为感兴趣，尤其是面对曾在任老爷子身边工作过的您，我特别想问一个问题：他在您心中留下的最深印象是什么样的？他给了您哪些影响？
彭佳荣Chris：这个问题非常好。在华为的时候，任总给我留下的印象非常深，虽然美讯才60多个人，跟华为不是一个级别，但我在任总身上学到了很多有关管理团队、激励团队的非常有价值的东西。
其实我们做出海的时候，经常带着在华为学到的一些技巧。我会给我的客户讲，你除了赚钱以外，还得带着你的使命感、价值观、愿景到海外，让本地团队感觉到企业的精神。我在华为尤其是在任总的身上学到了这一点，他愿意把目标和愿景放得非常高。加入华为之前，我也创业了6年，我还以为我对自己的标准和要求是很高的，但进入华为以后，我才发现原来周围的人真的很卷，真的很努力。这种努力不在于你工作了多少时间，而是每一天真的用心在做事情。
罗浛予：对，任先生特别能激励人，而且有很强的愿景感。我听说他在工作中经常开会，而国外企业和中国企业对会议有很多不同的理解，我想请问作为一个“中国通”，你对国内企业的会议有什么感觉？
彭佳荣Chris：开会是一个表明中外差异的很好的缩影。
美讯在中国和美国、德国都做过咨询和跨文化管理的培训。中国企业开会，经常是20、30人在一个屋子里，听领导宣布决策。可能沟通和讨论是在会议之前已经做好了，开会目的主要是听领导的指示。
但是在德国，或者在美国，你开会的时候是准备要讨论、争论甚至吵架的，包括跟你的领导吵架，从而得出一个最理想的决定或结论。在德国，你开会的时候如果进行讨论、争论，是对你的领导表示的一种尊敬。
所以，如果你把一个德国人扔到深圳华为总部去开会，会发生什么？肯定有火花，因为那位德国专家想表示尊敬，他要跟他的领导去争论，但是华人领导往往不想要这种争论，尤其不想在很多人面前争论。
所以这是一个很重要的跨文化冲突的缩影。
罗浛予：华为已经全球化很长时间了，而且布局了很多国家，这样的问题依然存在？
彭佳荣Chris：这正说明跨文化沟通的难度有多高。当然，我觉得华为在这方面做得已经很好了。
一家企业要管理好，不只是要让德国人知道在中国要怎么做事情，也要让中国的高管走到海外的时候，要懂本地的习俗。再举一个例子，以前我带一个美国客户到武汉去开会，中方请我们吃饭，那是一个圆桌，然后中国的东道主给我的客户夹菜，放到他的小盘子里，然后那位50多岁的美国客人就生气了。
罗浛予：为什么？
彭佳荣Chris：他很不开心，说“我会用筷子”。还是那句话，中国的东道主想表示尊敬，我要给你夹菜，但是对方感受到的是不被尊敬，所以，文化之间的差异是非常重要的。
罗浛予：我看直播间有一个同学说得很好，他说中国企业开会大部分内容都是宣贯，而西方企业开会大部分都是讨论。如果中国的企业大部分整体会议文化都缺乏讨论的话，会不会导致决策科学性不足？
彭佳荣Chris：确实，我认为可能有的时候讨论会有所不足。其实这需要一个平衡，执行力和充分讨论的平衡。作为北美人，我看很多欧洲公司发展业务时，就想跟他们说“ Don't worry anyway”，讨论应该有一个度，到一定程度，就不用再讨论了，赶紧做一个决定。但是他们要抠细节到完美，这样做的坏处是执行力和速度会大大受损。而中国公司往往执行力强，动作快，所谓“深圳速度”。我个人也是“深圳派”，我认为开始比完美更重要。你迈出了第一步，第二步会更清楚，这是我自己的风格，也是我对大部分想创业的朋友说的一个概念。开始你不要策划太多，因为你的策划99%是错的。
罗浛予：会不会出现老板的想法也许是错的，但是大家又不敢说，最后导致更大的问题。
彭佳荣Chris：个人觉得就算做错一个决定，也比大家都不知所措更好。任正非先生也有这个概念，他说过我们不求方向完全正确，只要走在大概正确的方向就行，然后在过程中再进行微调。
许多问题没有绝对的对和错，比如说“出海”，如果你说再等几年，等到大家把英语学好再出海，可能就晚了。
罗浛予：说到了出海，我们知道前几年华为在海外面临了很多的挑战，你也参与了一些事件的解决过程，有哪些经验可以给我们黑马创业者分享？
彭佳荣Chris：其实我们做任何出海的业务的时候，大家都可以学习华为的一点，就是结果导向。我们想看到的结果是什么？我们的目标是什么？我认为华为是非常注重结果导向的，这也是我在任总身上学到的一点。
比如大家要做海外业务的话，很容易决定我们赶紧去做一轮新闻通稿，宣传自己决定出海了。但是我建议，可以先停一下，思考你的目标是什么，想要影响谁。
假如你是一个to b的企业，想影响海外市场，做一轮媒体宣传也许不是最好的选择，因为你的客户不在那些媒体的受众当中，一百万人看，但其中没有一个是你的客户，那样的宣传也是浪费时间的。
罗浛予：所以，这种能够了解当地市场、用户需求、甚至法律规则以及媒体习惯，也就是具备本地化思维还是非常重要的。
彭佳荣Chris：其实这也是近几年和前二三十年出海的最大区别。
以前，中国作为世界的工厂，做的是出口贸易，现在要发展到一个品牌管理模式、团队全面出海或者说全球化的新时代。只做出口的话，你其实不需要关心海外的本地消费者，货物出口之后以后你就可以等着收款了。但现在这个阶段，你要有一个本地的团队、本地的品牌，你必须换位思考，你自己的名声、自己的品牌会出现哪些问题。
不只是美国，其实全球大部分国家都非常关心，你这个企业来到我的家园，是不是来掠夺资源，还是真的关心我们，会不会跟慈善机构有合作，会不会招本地人，会不会帮助我们的社区变得更好，这是跟之前的出口贸易时代最大的区别。
02
新的机会：
不是“出海”，而是本地化
罗浛予：关于出海，Chris，我对你个人的选择也很感兴趣，你在华为有那么好的一个职位，我相信薪酬和待遇都是非常好的。你为什么会在这样的一个时期，从华为离开，自己创业。我相信你应该是看到了一些机会，这是一个什么样的机会？对中国企业来讲它又意味着什么？
彭佳荣Chris：好问题。我在去华为之前也创业6年，所以其实我在华为是插曲，而不是相反。至于我为什么离开华为，是因为我在工作中，经常需要对接海外的咨询公司或服务机构。当在北美或欧洲与这些机构接触时，我当时的感受是说海外的这些机构，其节奏和精神绝对不是深圳的精神。他们的响应速度非常慢，并且不是用结果说话，而是按小时、按15分钟的时间段收钱，回我的邮件还要收钱，像一个律师所一样，没有任何对结果的承诺。
所以我看到了一个机会，就是中国企业，以华为为代表，有大量的从深圳、杭州、上海、合肥、北京走出来的巨头企业，以及小一点的腰部公司，走到海外的时候，找不到适合他们要求，符合他们预期的服务和合作伙伴。
于是，我就做了一个决定，从华为走出来，创办美讯。我有一个承诺，希望把深圳的节奏带到海外。因为时差关系，中国的白天就是纽约的半夜，不夸张地说，我们可以确保你在微信上跟一个美国人随时用中文沟通。
罗浛予：是不是也是因为你看到中国企业出海发生了一些变化，带来更好的机会了？
彭佳荣Chris：对，其实我不太喜欢出海这两个字，因为出海只是一瞬间的动作，买一张机票就可以出海了。但真正出海成功的企业都是在具有全球视野的，在一个具体的国家实现本土化，甚至在具体的城市也要本地化。比如纽约和加州的价值观也非常不一样，英国的伦敦和英国的小镇在价值观、消费观方面肯定也是不一样的，所以我们要本土化运营。
但正如你的问题所说，最近几年确实发生了一些大的变化。有点像二战以后的美国走向世界时代，当时美国企业带着先进的管理模式到海外，带着美国的品牌到世界各地建工厂、招工人，现在是中国的品牌带着中国的先进管理模式、先进的科技到海外在建工厂，招本地人。
所以，这一过程中产生的需求和痛点，对于中国企业来说就是一些瓶颈。比如在美国，你怎样才能让一个美国人为你加班，努力奋斗，还要教他中文，符合中国人的预期，这是很难的，与货物出口完全是一个不一样的世界。
罗浛予：中国的整个出海的历程是可以分为不同阶段的，也就意味着这个阶段的能力模型不一样了。
彭佳荣Chris：对，大概我会分为4个阶段。
第一个阶段是贸易，可能甚至没有产品，出口的是一些资源，比如粮食或者石油。
第二阶段，可能是借助亚马逊，做一些跨境电商，不是品牌出海。因为你的产品在亚马逊销售的时候，海外的消费者信任的不是你的品牌，他们信任的是亚马逊。
第三个阶段是相当于亚马逊的“ Designed by Japan”，开始做自己的独立站。然后可能在海外有一定的布局，比如注册了一个主体，开始小范围的招人。
然后第四个阶段就是完全的国际化。像小米、华为、华熙生物这些企业。
现在出海的中国企业，我认为大多处于第二和第三阶段之间。在亚马逊做得比较好，然后要开始在美国招一个人，让这个人作代表找线下销售渠道，找到更多合作伙伴，甚至在美国融资。如果把握好的话，这些都是新的机会。
罗浛予：那么，你认为哪些行业或者是产业的公司出去的话最有希望？我们经常听人说，某些行业出海肯定很难，某些行业是最容易出去，你怎么看？
彭佳荣Chris：关于什么行业比较有机会，我建议大家还是要看市场。在合规方面，你找一个律师，可以在两三个小时之内告诉你，能不能做这个事情。如果能做的话，这方面的担忧就可以放到一边，大胆地、快速地带着深圳的精神去发展你的业务。在海外不要犹豫你是不是要去中国化的问题，到哪里去，就要在哪里本土化，然后去赚你的钱就可以了。
所以说你的视角是很重要的，本土化的重要性不只是在表面上找一个代表你的本地人，更重要的是换位思考，本地社区、当地社会有哪些机会我们可以抓住，不只是美国，在英国、在德国、在非洲都是一样的道理。
罗浛予：所以还是要想办法把自己本土化。那么，除了观念上之外，你觉得企业中哪几个方面的本土化比较重要？另外，我感觉你一直在强调长期主义的概念。
彭佳荣Chris：对，长期主义是很重要的。如果你想在海外暴富的话，我会劝你不用出海，买一个乐透彩票就行了，Ok。
那么，要想长期主义发展，企业哪些方面需要本土化？其实美讯有一个方法论叫五R合一，五个R用中文来讲的话，是从我们的调研合规开始，再到销售渠道和营销内容、宣传广告，再到投资人关系，再到慈善和ESG的努力，在本地回馈本地社区，最后到 hr招人，管人和留人、激励人这些方面，这五个模块会解决你公司大部分的痛点，包括在合规和政府关系层面、客户层面、投资人层面、ESG和本地化贡献层面，以及人力资源层面，这五个模块就本土化的过程。
那么，怎么样才能把这五个方面做好？
那就需要有一个根本出发点——信任。也就是说我们做任何的努力，在品牌的背后，是我们希望这些群体信任我们。
如果你要招一个本地美国人的话，他凭什么要加入你公司？他得信任你，他得觉得这个老板比我厉害，跟他走我会走得更远，而且他对我好。如果他不尊敬你，不信任你的话，不会长久。
罗浛予：曾经有黑马营的创业老兵问过我“我觉得出海都已经是红海了，在深圳已经有非常多的人在做出海了，这个时候再说出海，有什么更好的新机会或者方法论吗？”
彭佳荣Chris：我可以给你一个非常直接的回答，不要在深圳研究出海，你要在海外本土化。
如果你在深圳研究出海，你只是在跟着别人转，90%的人都在向国内说话，然后在tiktok或者是在亚马逊上做宣传。但真正未来长期成功的人是另一种做法——走出去看看。比如5月20号，我会飞到巴黎去参加一个消费电子展，在那边交法国朋友；9月份在德国有另一个展览，在那边找到客户，交德国朋友。如果你在深圳、在合肥、在杭州研究出海，我觉得这些是非常远的。
03
做好三件事：
长期主义、本土化、结果导向
罗浛予：那么，问题就来了。本土化要面对很多复杂的问题，像招人很难，招人之后的文化差异以及信任问题，包括如何放权授权、利益分配，甚至税收等方方面面的问题非常多。
彭佳荣Chris：我有一个建议，你做任何事情在海外如果有机会的话，建议大家要走到目标市场去喝咖啡，不是去招人，而是去喝咖啡，在本地交朋友。这一动作的目的是了解本地情况，一杯咖啡可能会省下你好几十万、几百万的学费，让你在海外不会走那么多弯路。第一手信息是最重要的。这也是我从任正非身上学到的，一杯咖啡吸收宇宙的能量。
通过喝咖啡，你会听到意想不到的信息，也许你会有新的方向，所以这是第一步。你要招人的话，也建议先喝咖啡再招人。
还有一个重要建议，第一阶段是我们要梳理好我们自己，作为创始人，作为品牌企业的基础信息，我们要显得更专业、更本土化，让当地人很容易了解你和理解你们公司的业务。
罗浛予：关于出海的风险，你认为需要注意的有哪些事情？
彭佳荣Chris：我认为有三件事是人们很容易走的弯路，必须要做好。
首先，我们要把目光放远一点，要长期主义。不要幻想在一两天之内见到效果，要有长远考虑。因为海个是全新的市场，我们在中国的积累基本上不会带来任何的好处，哪怕国内的知名品牌，到海外跟一个没有品牌的店是一样的，所以这是从0到1，长期主义是很重要的。
第二是本土化。我举一个例子，有一个公司在美国加州做营销，招了几个做营销内容的本地人，做了一些广告的内容设计，当地团队制作出一个很专业的营销包，然后发邮件给深圳总部的领导去审核审批，深圳的团队看过以后，说这个感觉不对，没有我们的品牌素材，跟我们的主线不太搭，需要调整，然后他们调整了大约40%，送回给美国团队去弄。美国团队看到的时候会非常不开心，但也妥协了，做出的东西感觉就会很怪，效果很一般。
在本土化方面，要信任本地团队，让他们有权有责，有权利做决定，有责任面对自己犯的错误，犯了错误后要辅导他们，给他们一些建议。在海外，你培养一个人不是一两天的事情，有时也比较痛苦，但长期的投资回报会非常大。
第三就是结果导向。我们可以带着深圳的要求到海外，这是一个很有意思的点，为什么出海是一个大的潮流，因为我们看到的是中国的高科技、中国的管理模式会带来很好的结果，我们可以向本地人传递，这件事你可以做得更好，在深圳，你可以用一半的时间做完这个事情。二战以后，美国人带着先进的管理模式到全球也赋能了很多当地企业，其实现在颠倒过来了，应该是中国人可以去管理美国人。
罗浛予：关于本土化，其实我还有一个问题，不少中国企业出海的第一步都是会选择与跨境电商合作来打开海外市场，例如亚马逊、tiktok、temu，以及速卖通等等，你认为通过线上的渠道来铺货有哪些利与弊呢？
彭佳荣Chris：首先，我认为刚才你说这条路线比较适合to c产品，to b产品有另一个搭配。我们经常忽略to b，其实在海外to b的市场比to c市场大25倍，而且线上市场只占北美to c市场的30%，别只关注线上，你要赚钱的话还是要针对线下销售渠道，北美人还是在线下消费得多。
当然线上平台的好处是很明显的，你可以直接去卖你的货，但弊端是人家有客户资源，他们是老大，他们不想让你在这个平台出现，你立马就不在了，然后你就什么都没有了。像几年前的亚马逊大规模下架事件就是如此。
所以，如果你做跨境电商，我给大家一个非常认真的建议，千万不要停留在这个阶段，因为不是特别的保险，你可能一夜之内所有业务都没有了。电商这条线一定要做，但我们要多元化，我们的销售渠道，我们的revenue stream，我们的独立站和其他机会，要多元化营收来源。
另一个问题是品牌层面，你在亚马逊卖货的话，人家信任的不是你，信任的是亚马逊，他们知道的不是你，知道的是你的价格和功能。你会发现一个品类火了以后，很多人会打价格战，然后你就慢慢的不赚钱了。这就是因为你没有品牌，品牌才可以让你赚更多的钱。
罗浛予：Ok，刚才你提到了b端市场比c端市场大25倍，那么b端有哪些好产品或者说好服务，在北美这样的市场可以有很好的前景？
彭佳荣Chris：to c和to b产品有很大区别。在做海外市场的时候， to c的产品靠的是你基础的可信度，和大量的知名度，就是说你要做大量的广告，所谓“引流”，流量是很重要，但B端是不一样的，b端是靠着高度的信任才会买你的服务和产品。
因为客单价高很多，你卖的是一个平台、一个解决方案，客户会做更全面的全方位背调，所以其实我会建议大家如果是做to b的话，不需要做任何的推广。
你要做好的是你的背书，你要让两三家媒体给你做一个评论，可能是一篇正面的报道。发这篇文章的目的不是要让人看到，而是让他们在搜索你的品牌的时候，能搜到链接，然后看到这个公司曾经被可信的媒体报道过，还是正面的，这就是一个背书。你的客户群体会研究你是谁，你是不是靠谱，然后会决定是不是买你的产品，这是非常重要的一点。
还有一点，做to b生意，你一定要有本地的团队。一个本地的客户会想跟你还是跟一个本地人沟通？如果把我派去韩国卖货，我会失败。为什么？不是是因为我不够努力，而是因为我不懂韩国。再好的销售，在一个新的市场也不会起到作用。你需要做很多培训，在本地培养销售团队，让你的兵去跟你的客户去打交道。To b业务对本土化的要求高很多。
04
总结：
要用“深圳速度”去出海
罗浛予：谢谢Chris。我对今天的互动内容做一下总结：
我们今天请到了Chris，分享了很多与出海相关的观点，但是Chris表示他并不喜欢出海这个词，因为出海只是一个瞬间的动作，但对于Chris来讲，出海本质上应该是建立全球化的视野，遵循长期主义思维，去做本土化的事业。
而且今天Chris给了我们很多提醒，关于如何做好本土化。首先是要确定好自己的愿景，然后要非常注重打造你的品牌。
关于怎样去打造品牌，Chris和他的美讯公司也提供了一个方法论，叫做“五R合一”，所谓的“5R”，就是PR公共关系、GR政府关系、BR业务拓展关系、IR投资者关系HR人力资源关系，“合1”就是能够形成一个非常好的信任关系，在本地，让当地人对你产生品牌的共鸣，这是非常重要的。
在此过程中，Chris也不断地在强调，无论是你的产品，还是你的组织，还是你想去面对的这个市场，都与国内是有文化差异的。你应该去了解本地习俗，被尊重与不被尊重，可能也就在一线之间。这种文化差异导致的冲突，是你在出海或者叫全球化过程中，必须去面对的一道坎。
还有很重要的一点，也是他在华为那里感受到和历练到，然后刻在骨子里的一个感受，那就是一定要结果导向。
走出去，比你在家里思考、纠结更重要。也可能走出去的第一步并不完美，但是走出去这个动作本身，就比没有动作更好。所以他给中国现在的创业者的一个非常好的建议，要用深圳速度去出海，而且他说不要只关注to c的跨境电商市场，在海外，to b和to c都有市场，而且to b市场比to c市场大25倍。
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