日本企业国际化的经验

在1991年之后长达30余年的低成长时代，日本有很多保持稳定发展的企业，这些企业无一例外，都是国际化发展很好的企业，包括对外的国际化和对内的国际化

文 | 李海燕

二战后日本企业的发展历史也是日本企业国际化的历史。最近几年，我们经常能听到一个说法：过去30年是日本经济“失去的三十年”。但是从国际化角度，泡沫经济破灭之后的30年，日本没有失去任何地方。不管是日本企业走出去，还是把外国企业和外国客人“引进来”，日本做得都很扎实。

1990年，日本优质制造业企业的海外销售比例一般在20%-30%左右；2020年，这个比例提高到了70%-80%。2010年前，日本企业就基本完成了全球范围的产业布局。

如今中国企业正大举“出海”。虽然中日两国国情不同，企业国际化所处的时代也完全不同，但回顾过去50年日本企业国际化的历程，对中国企业和相关政府部门仍大有裨益。

国际化企业必须有全球共有价值

国际化企业必须有全球共有价值，否则对企业的国际化会有很大影响。在1945年之前的日本，企业发展的第一目的是“忠君报国”。二战后，此类语言消失了，但是日本企业在赶超欧美同行的过程中，类似想法仍然存在。很多企业在营销和员工教育中会打“爱国牌”。后来他们逐渐意识到，企业走出国门后，重要的是能否为全世界的消费者提供有价值的产品和服务。

20年前，笔者在日本学习工作的时候，看到日本大中型企业都有自己的“使命”“经营理念”“企业愿景”等，而且都在企业的网站，对外的宣传册上广泛传播。当时，笔者感觉这就是些空洞的宣传，罗列了一堆华丽辞藻而已。过去十多年，笔者仔细观察了那些在泡沫经济破灭后依然能够保持稳定增长的几百家优质日本企业，发现这些企业的“使命”“理念”“愿景”都比较清晰，不仅嘴上说，在实际经营活动中也能比较好的坚持。

企业“使命”，就是企业给社会提供什么样的核心价值；企业“理念”，就是企业经营活动要坚持的基本原则；企业“愿景”，就是企业长期的发展目标。

目前在成熟的跨国企业，员工的国籍数量超过150个的毫不稀奇，不同国家、民族、宗教、文化的人在同一个公司工作，就需要有大家都能认同的经营理念和价值观。这个问题，正在全球化的中国企业迟早也要面对。

核心技术的国内留存vs海外转移

全球化往往意味着必须进行技术转移，对于保守的日本企业，这是个大问题。20世纪90年代，日本企业大规模出海，日本媒体也经常讨论这个问题。最后得出的结论是：日本总公司要不断的研发新技术和新产品，才能保持对不发达国家企业的竞争优势。

日本制造业在走向海外的时候，采用了三个办法来延缓技术转移。一是有绝对竞争力的工业产品就不出海，因为有市场主导地位，客户求着购买；二是日本企业抱团出海，产业链上下游的企业一起出海，核心零部件还是日本企业之间在相互交易。这种情况下，技术依然会慢慢扩散，但是速度会放慢；三是核心零部件从日本出口，非核心零部件在当地生产。例如汽车发动机、汽车芯片和汽车钢板等从日本出口，剩下的在当地采购，之后组装为整车。

日本还有一种“母工厂”模式，主要工业制品都在日本保留一个工厂或者一个生产线，海外设立新的工厂的时候，当地技术人员和蓝领工人到日本母工厂研修学习。母工厂制度的好处显而易见：1.容易在全球范围打造同样水平的工厂；2.让相关技术留存在日本国内；3.在公司研发试制新的产品容易保密。

总体来讲，日本企业比较保守。但是这个保守也给日本带来了一些好处，那就是技术的留存比较好。上世纪80年代以后，日本制造业不断外迁，外国的各种产品也不断涌入日本，这种状况持续了30年，但是日本所有行业的基本技术在日本国内都有留存，包括技术难度比较低的轻工业产品。

丰田汽车在泰国的一处生产线。图/法新

回顾中国自身的改革开放，我们一直期望外资企业带来技术。改革开放之后的30年，欧美日跨国公司对中国进行了大量技术转移、培养技术人员、培训蓝领工人和管理人员。如果不这样做，生产的产品不仅没办法出口到发达国家，在中国恐怕都没有竞争力，因为中国允许外国企业合资或者独资的领域，都是充分市场竞争的领域。可以想象，其他国家对中国企业也有类似期待，也会采取类似做法。

而应对这个问题的办法只有两个：一是中国企业不断研发，维持自身的技术水平领先投资对象国企业一代或两代；二是延缓投资对象国企业获取技术的速度。

进入越来越多国家之后如何保持高效率

每个企业都想把产品销售到全世界所有国家和地区。成熟跨国企业往往在80个以上的国家和地区设置有分支机构，但海外分支机构和工厂多了之后会产生两个问题：一是每种工业品都有需要生产规模，不是每个国家都有规模市场；二是在海外成立当地法人后有个麻雀虽小五脏俱全的问题——不管当地市场多小，维持一个法人的基本运转都需要人员和支出。此外，海外分支机构越多，公司总部的管理和运营成本就越高。这是所有的跨国企业都要面临的问题。

笔者认为，日本过去几十年的经验当中有两点值得借鉴。一是核心技术研发留在本土或者设置大区域的研发中心，周边技术让不同国家的分公司根据实际情况去研发和应用。

过去30年，日本的大金公司通过国际化获得巨大成功。1990年，大金公司销售收入4000亿日元，2022年达到3万亿日元，增长基本全部来自海外业务。大金走向海外的初期，上世纪90年代，就面临上述问题。全球不同国家有不同的习惯和市场特点，各种要求都涌向日本总部，总部的研发和设计部门非常忙碌，往往还不能满足各个市场的个性化需求。大金之后改变了做法，空调的核心技术，如空调压缩机和冷媒等，日本总公司研发。空调的外观等外围技术，当地公司负责研发。

二是争取为海外的多个小市场打造一个共同的技术基盘。丰田环球架构（TGA，Toyota Global Architecture）就是很好的实践，方法是争取尽可能多的车型和尽可能多的地区，都采取同样的基础架构和组件，在保证质量的同时，最大程度的降低生产成本。

2004年，丰田汽车推出了创新型国际多用途车（IMV，Innovative International Multi-purpose Vehicle），开发三种车型：皮卡、面包车、SUV，在11个国家和地区生产，在140个国家销售。其核心供应据点只有四个：泰国、印度尼西亚、阿根廷、南非。柴油发动机在泰国生产，汽油发动机在印尼，传动装置在菲律宾和印度。截至2012年3月末，IMV全球销售量达到500万台，非常成功。

围绕主业的投资并购vs业态转变的投资并购

企业的国际化通常有两个模式，一是围绕自己主业进行海外的投资和收购，二是通过投资或收购不同业态的企业，实现产业生态的跨越或公司转型。从日本过去30多年的实践来看，两种模式都有成功案例。

第一种模式的成功案例比较多，如大金空调、JT和Nidec等。大金空调通过海外投资和巨额的收购，成功的从日本本土的一个二流空调公司转变成为全球第一大空调企业。JT是日本烟草公司（Japan Tabaco）的简称，上世纪80年代后，日本烟草市场不断萎缩。90年代，JT开始多元化经营，收购了一些食品公司和医药公司。1999年之后，重新聚焦在主业烟草行业，在全球范围进行了多次大型收购。目前，JT是全球第三大烟草企业，60%以上的利润来自海外市场。

第二种模式的例子不多，最为成功的就是索尼公司。日本的综合电机公司是在日本政府电子立国的政策下发展起来的，东芝、日立、松下、索尼、三菱电机、富士通、NEC、夏普是最重要的几家公司。目前，索尼市值最高。索尼穿越长达30多年的低速增长时期，不仅能够存活下来，而且发展得更好。这和索尼很早就转向内容产业有关系。1988年，索尼收购CBS Record，进入音乐内容领域。1989年，索尼收购CBS Films，进入电影领域。20世纪90年代，索尼发展培养了游戏产业。最近几年，索尼公司收购了美国和加拿大的多家游戏公司，成为一家软硬件均衡发展的企业。

走出去的国际化和引进来的国际化

走出去的国际化和引进来的国际化同样重要。

谈及泡沫经济破灭之后的日本，关注较多的是日本企业不间断的海外扩张。但是上世纪90年代后，日本引进来的国际化也做得很好。20世纪90年代以后，日本市场对外资开放的程度前所未有。作为国家战略，日本不断吸引留学生和高层次人才到日本。30年之后，日本事实上成了一个隐形的吸引移民的国家。笔者前往日本留学的1995年，在日本留学的外国留学生只有5万人左右。2023年，在日本的留学生的数量达到了27万人左右。新冠疫情之前的2019年，这个数字是31万人。日本政府还实施了“观光立国”的战略，大力度吸引外国游客到日本。2006年，日本通过《观光立国推进基本法》，2008年，日本设立观光厅，之后到访日本的外国游客数量稳定增长。2023年，到访日本的外国游客数量达到2506万人，总消费金额达到53065亿日元，每个外国游客的平均消费为21.3万日元。保守估计，2024年日本的外国游客会超过3000万，达到2019年的水平。

日本的实体商业非常强大，这是构筑在全球供应链基础上的，比如过去40年发展比较好的优衣库，日本公司负责设计、品质控制和销售，制造全部在以中国为中心的海外工厂。

过去40年，日本零售业中有一个业态一直稳定增长，那就是便利店。目前，日本三大便利店巨头：7/11、Family Mart（全家）、Lawson（罗森）。每个门店的面积也就是100平方米左右，但是这些企业背后都有巨大的跨国供应链作稳定支撑。7/11的背后是三井物产，Family Mart是伊藤忠商事的子公司，Lawson是三菱商事的子公司。这三家公司都是利用了背后综合商社的资源，在全球范围内广泛布局。

两国间的国际化vs多国间的产业链布局

日本企业在国际化初期，往往就是日本和海外某国的国际化，比如在某个国家设立独资或者合资企业。伴随着海外布局深入，以日本总公司为司令部，海外国家之间的交易也慢慢增多，原本都是日本-海外的交易，慢慢演化为日本-海外交易+海外-海外交易。

后者更多发生在综合商社和大型制造业企业。日本综合商社的代表是三井物产、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事、丸红，这些公司20世纪80年代以后逐步从原来的进出口贸易公司，转变为全球范围的投资公司。综合商社的投资更多聚焦在产业链的上下游，不谋求控制某个企业，而是通过小额投资的方式，获得所谓的“商权”。

比如，日本的咖啡行业比中国早发展了30多年，日本企业在咖啡生产国有很多投资。最近几年，中国的咖啡市场稳定发展，日本综合商社在咖啡生产国的公司就给中国销售咖啡豆，这就是所谓的海外-海外交易。

丰田汽车在海外的零部件工厂或者整车厂也可以向日本以外的多个国家供货，这也是海外-海外交易。

海外-海外交易的架构如何去布局？有全球化打算的中国企业应该尽早谋划。

国际化最成功日本企业的三个共性

笔者观察和学习过超过500家日本企业的发展历史。在1991年之后长达30余年的低成长时代，日本保持稳定发展的企业无一例外，都是国际化发展很好的企业，包括对外的国际化和对内的国际化。国际化发展最成功的企业具有三个共性：一是企业发展和竞争战略很清晰，二是有自己的核心技术，三是海外发展过程中比较注意风险控制。

有核心技术才能提供有价值的产品和服务，有明确的企业发展和竞争战略才能有所为有所不为，才能集中企业的资源。在海外投资和业务发展过程中，管控好风险，才能避免不必要的损失。

（作者为北京城士科技有限公司首席研究员；编辑：马克）

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