搞创意的人，如何逃出“被逼疯”的宿命？

公众号新闻

2024-07-15 01:07

如果你是一位脑力劳动者，对下面这种情况，你一定无比熟悉：

项目临近，你对着屏幕绞尽脑汁，通宵做方案。为了提高通过概率，你特地做了3版不同方向的方案，第二天发给领导审核。

领导看到后呢？挠挠头皮，低沉的“嗯...”了一声。

你壮起胆子问声“怎么了”？领导说：我也说不清，但就是差点意思，不是我们想要的那种感觉。

那怎么办？领导说，要不你今天再做5个方案，我们再讨论？

你强忍住拔刀的冲动，问老板“有没有方向建议”？

老板说：暂时没有，这样，你先调研，调研完才有发言权。

唉...

你说，这是员工的错吗？当然不是。员工会说，审美是主观的，别说标准了，老板连个方向都给不出，我怎么执行？

那是老板的错吗？恐怕老板也很委屈，好的东西不都是改出来的吗？他们甚至会搬出乔布斯逼疯设计师的例子。你看，怎么到乔帮主身上就是“精益求精”，到我身上就是“没事找事”？

这种让人吐血的情况，几乎每天都在各种创意行业里发生着。让人感到无比内耗、无比心累。

在长年累月的重复下，大家仿佛都习惯了这种流程。甚至认为，这种现象“天经地义”，别挣扎了，这就是脑力劳动者的宿命。创意生产，是没法像丰田生产汽车那样标准化的。

但是，真的是这样吗？

答案是明确的：未必。

据我所知，在中国创意行业，就有至少两家公司，一直致力于用“流水线作业”改造创意行业。他们希望像福特发明流水线生产那样，打造出一条“创意生产流水线”。

一家，是知名营销咨询公司，华杉老师的“华与华”。

另一家，是图书出版集团“读客图书”。你可能在书店里，多次看到过下面这些系列图书，这就是读客的作品。

这两家企业之间，其实有着不小的渊源。读客创始人华楠，正是华杉老师的弟弟，也是华与华的联合创始人之一。

华楠老师说，2022年8月，他在读客文化正式推出了全球第一条“创意生产流水线”。经过近两年的迭代改进，如今，这条流水线已经有了4500多个标准动作，完整包含了图书策划流程的所有动作。

一句话说，他们不靠直觉和灵感，而是像生产汽车一样生产创意。他们在创意行业实现了“所有动作都在流水线上，流水线外无工作”。

读客的“创意生产流水线”

效果呢？读客运用这套方法，在2023年实现了4.3亿的营收。创意行业最常见的“延期”现象，从原来超过的50%，降低到了5%以内。他们每本图书的销量，是行业平均水平的10倍。

前段时间，我非常有幸的将华楠老师请到了“刘润进化者”栏目，向他请教了关于“创意生产流水线”的方方面面。

为什么一定要用流水线改造创意行业？

读客的创意生产流水线如何运作？

这种方式是不是在抹杀创造力？

华楠老师的回答，都让我深有启发。

今天，我想将这些回答分享给你，希望对所有脑力劳动从业者，都能有所启发。

创意行业，为什么要用流水线改造？

我问华楠老师，这么多年来，大家似乎已经形成了一项共识：创意行业，一定要尊重人的创造力，所以几乎无法标准化生产。

这么多年来，无数的课程都是这样培训、无数的公司都是这样执行。

那为什么，华楠老师和读客，依然要进行这方面的探索与尝试？

华楠老师说，他所有的思考，都源于一点非常朴素的感受：

创意行业目前的浪费，大到你难以想象。

甚至，说的不客气一点：

创意行业做的，绝大多数都是无用功。

无用功多到什么程度？

华楠老师说，在实行流水线生产之前，他们的图书策划过程，经常是一句封面文案拖延几个月都定不下来，一个图书封面试了几百种样式还是不满意。

最夸张的，是策划经典文库系列的第一本书《小王子三部曲》时，读客内部总共试验了23278张封面草图。这是什么概念？如果把两万多张A4纸连起来，可以排开将近7公里。

文档改了又改、会议开了又开。拖到实在不能再拖了，才艰难的定下一个方案。当然，还要美其名曰，说这是在“精益求精”。

这种过程，每天都在公司里发生。华楠老师说，更加可怕的是，他发现他的很多同事以及同行，都觉得这种情况是“天经地义”的。

你一问，他们就说，不行啊，我们是创意行业，是非标行业，创造力大于天，就是这个样子。

说的非常好听，但这恐怕只是一种“自我感动”。

改进的最大敌人，不是困难，而是堂吉诃德式的自我感动。

至少，这么做，有两个最大的问题。

一是浪费严重。

设计师画5个方案，最后选用1个。借用工业生产的概念，良品率就是20%。

那如果像前面所说，两万多张方案，最后实际只有一张被采用，良品率是多少？答案是惊人的0.004%。

这额外的时间、精力、资源，实际就是被白白浪费掉了，几乎没有产生任何价值。

华楠老师说，他估计，每年全世界创意行业用这种方式浪费掉的资源，可以轻松超过10万亿美元。

想想看，真正的工业生产里，99.9%的良品率，都会被认为远远不够，要追求“六西格玛”。但到了创意行业，99.9%的“废品率”，竟然被认为“还可以，能够接受”。

这难道不值得我们反思吗？

二是难以复制。

良品率低到这个程度，显而易见，这个行业，简直可以说是一门“艺术”了。

但这里的艺术，可不是褒义词。就像达·芬奇的徒弟再怎么模仿，也注定画不出师傅的韵味。“艺术”，通常就意味着“难以复制”。

很多创意公司，都有一个经验极其丰富、有自己独特见解的大牛老板，公司的所有业务，都依靠老板的能力和名气起家。

而这也是众多创意行业最终都做不大的原因。因为全都高度依赖老板亲自上阵，而老板一个人的精力，无论如何是有限的。

所以，华楠老师说，自从想明白了这个逻辑后，他对“创意”这件事的理解，就有了一个巨大的迭代：

他不会再去过度追求“好的创意”，而是要去打磨“标准创意”。

什么叫“好的创意”，华楠老师说，这是一种“自我满足的妄念”。好的创意，最好是无法复制，谁都学不走，这才是最好的，才能体现我在这个团队是无可替代的。

而什么叫“标准创意”？就是按照既定步骤，一招一式，按部就班，最终生产出的符合整个流程要求的创意。

两者的核心差别，在“初心”。

你究竟是希望“证明自己很牛”，还是希望“让别人也能学会”？初心，决定了你最终能到达的高度。

举个例子，华楠老师说，前几年华与华为蜜雪冰城做的营销案例，火遍全国。那首“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的歌，直到今天还在被反复提起。

他在和华杉老师讨论时，就曾反复问过自己：这真的是一个“好的创意”吗？在发布之前，真的能预测这个创意能火吗？

他们的答案是一致的：不能。这个创意，是通过华与华的创意生产流水线，按部就班的生产出来的。根本没法预测到它会产生如此大的传播，甚至成为一个文化现象。

用华楠老师的话说：很多人觉得蜜雪冰城创意好，但实际上蜜雪冰城是一个“标准创意”。真正成就这个创意的，是蜜雪冰城本身的经营和发展，和随后的极致执行。

怎么用流水线生产创意？

看到这里，相信很多人的想法和我一样。流水线生产的好处，谁都知道，关键是，究竟该怎么在创意行业，实现流水线式生产？创意究竟该如何“标准化”？

华楠老师说，在这件事上，他觉得整个行业有一个巨大的误解：

创意行业的最大特征，不是无法“标准化”，而是无法“可视化”。

什么叫可视化？工人在汽车生产车间里，拧一个螺丝，操作一次设备，所有人都能看到。这就叫可视化。

可视化的生产流程，通过对动作进行精细化的管理、优化，就能最大程度减少生产过程的浪费。以丰田为代表的“精益生产”理念，正是这样做的。所以，今天的流水线生产，几乎全都应用在可视化的生产流程中。

而创意行业，无法“可视化”。你想一句文案，做一张海报，整个思考过程，全部在人的大脑里，你没法钻进他的大脑中，去检查整个过程。最终他返回给你的，只是一句文案、一张海报。

换句话说，只有等结果出来了，你才能知道创意能不能用。不能用，又要从头再来。因此，你难以对生产动作做精确的优化改进。

所以，可视化，而非标准化，才是流水线生产创意的过程中最需要解决的问题。

那该怎么办？怎么在无法可视化的创意行业，建立生产流水线？华楠老师说，这个过程，有“3步走”。

1、事无巨细的记录

2、如实记录

3、写出决策依据

首先是事无巨细的记录。整个流程里的每一步，都要如实的描述、记录。究竟是怎么做的，用了多长时间。

比如，在设计图书腰封时，必须的一步是“撰写购买理由”。读客规定，购买理由，一定要从消费者真实的场景中来，一定要有“消费者原话”做支撑。

好，那这个过程，就不能直接上交一句“消费者原话”。绝对不行，创意再精妙都不行。

那怎么办？你必须如实的记录，究竟是如何找到这句话的？

是搜了小红书、豆瓣、还是得到？或者是全都搜了？搜的过程用了哪些关键词？有没有对金句做裁剪与提炼？是花了3分钟、10分钟、还是半小时？全部都要记录下来。

华楠老师说，在读客内部践行这个过程时，他甚至用了一个有些“粗俗”的比方：除了上厕所时，擦屁股是用左手还是右手不用记录，其它的动作全部都要记录。

其次是如实记录，有的同事，可能觉得自己效率太低，或者中间走了一些弯路，犯了一些错误，希望隐瞒。这都不行，一定要如实记录。每一项错误，都是后续改进的依据。

最后是写出决策依据，假如你是组长，你看别人写的购买理由，到底哪些会通过、哪些不会通过，必须要把判断的依据写下来。

有的组长可能会说，我真的写不出依据，就是靠“感觉”，甚至是“直觉”，行不行？不行，这一步的最大敌人，就是“感觉”。

哪怕你真的是靠“感觉”，也要把靠什么样的感觉，最大程度用文字描述下来。

华楠老师说，这个搭建过程，显然没法让所有员工都参与，也没有必要让所有员工都参与。

你需要挑选最适合、最有热情的员工参与。其中最重要因素，是对“搭建创意流水线”这一事项的认同度。只有认同，有热情，才能够被引导，才敢于暴露问题，如实记录。

完成整套记录流程后，你需要接着对流程进行顺序编号，规定平均用时。一套最粗糙的创意生产流水线，就这样诞生了。

当然，华楠老师说，生产流水线的诞生，绝不意味着结束，而只是一个开始。

在整套“精益管理”的思维体系中，最重要的就是“不断改进迭代”。你需要发动全体伙伴，在使用的过程中，不断迭代其中每一步细小的问题。

只有改进的流程，才是有生命力的流程。关于如何做迭代改进，我们之前专门写过一篇文章。

当然，你要给所有参与改进迭代的员工以奖励。华楠老师说，他们采用的方法非常简单粗暴，就是直接发钱。

每一个被采用的改进，就发100块钱。而且发的是财务专门从银行取来的，连号的100元现金。他们希望用这种方式，不断强调“流水线生产”的仪式感。

我问华楠老师，有没有具体的例子，让我们看看读客创意生产流水线的样子和成果？

华楠老师说，就以设计一本书的封面为例吧。

传统出版社里，封面好几个月定不下来，是太常见的情况。但在读客，确定一本书的封面，只需要一个小时。

为什么可以这么快？首先是读客在封面制作的每个动作，都已经形成了固定的模板。比如书名必须在封面的上三分之一、书名下面必须紧接一句购买理由、腰封必须提供购买证据。

编辑完全不需要从零开始，自由发挥。而只需要按部就班、按图索骥。

其次，读客已经将这整个过程，反复拆解、演练，形成了一套完整的1小时流程：

第一，根据标杆书确定品类用时2分钟；
第二，根据消费者原话，用母体五要素进行母体描述，确定超级词根，用时15分钟；
第三，产出超级词组和购买理由，用时10分钟；
第四，确定书名用时6分钟；
第五，寻找传统符号用时5分钟；
第六，找符号改造参考，用时8分钟；
第七，改造传统符号使之成为超级符号，用时7分钟；
第八，写腰封文案用时5分钟；
第九，也就是最后，车间主任总结并展示会议成果物，并做最终确认，用时2分钟。

你看，全部加起来，正好1小时。1分钟不多、1分钟不少。

在读客内部，为这个过程，专门设计了“1小时创意生产车间”，车间墙面上贴着1小时的完整流程，电脑上会播放倒计时视频，时间一到，必须进入下一流程，否则就像汽车工厂里“流水线停产”一样，属于生产事故。

读客的“1小时创意生产车间”

成果呢？举个例子，比如读客重新制作的，莫言的这本《生死疲劳》，销量已经突破百万册。

华楠老师说，对于莫言这样获得过诺奖的文豪级作者而言，很多读者的直观印象，一定是“一定很深奥、很难读”。

因此，读客在购买理由、购买证据等版块，设计了“不看不知道，莫言真幽默”，“莫言：诺奖的评委主要是因为读完了《生死疲劳》，才把这个奖给了我”这样可以激活母体的句子。

而这些版块，在读客的流水线和模板中，早已有了细致的规定与方法论。编辑并不需要“灵光乍现”，只需要跟着流程一步一步去走。这本书的封面，就是典型的通过创意生产流水线的方式，一步一步产生的。

华楠老师说，对于创意生产流水线的应用，他有一套“16字原则”：死记硬背、生搬硬套、严丝合缝、滴水不漏。

他从不要求员工产生好创意，而只要求他们按照流程产生符合标准的创意。

只知道逼迫员工“精益求精”，却从不反思自己的标准与流程有没有问题。这样的老板，是创意工作者“被逼疯”的根源。

可是，这一定会引发一个质疑：这么“死板”的规定，是不是在抹杀创造力？

是不是在抹杀创造力？

华楠老师说，在推行创意生产流水线的这些年里，他无数次的被问到过同一个问题：这究竟是不是在把员工当成螺丝钉，抹杀员工的创造力？

如今，他对这个问题已经有了明确且肯定的回答：绝对不是。

他说，流水线生产，不仅不是在抹杀创造力，恰恰是在保护并激发创造力。

因为这种思路的本质，正是为了不要在无畏的地方，反复浪费精力。不要“重复发明轮子”。

此话怎讲？

想想看，创意生产的过程中，究竟什么地方最浪费精力，最为内耗？

是不是那些没有标准、全靠个人喜恶，要和老板琢磨不定的喜好反复拉锯的过程？

流水线，正是为了把这些应该达成基础共识的部分，确定下来。即便是老板本人，也要被装进流程的“笼子”。

打个比方，在生产汽车的过程中，有没有必要说“这个汽车的轮子居然是圆的，太没有创意了，我要改成一个三角形的？”。答案是没有必要。

因为，圆形的轮子，以及被无数常识和逻辑证明，就是最好的轮子。如果要创新，你可以创新轮胎上的花纹，让它更加防滑、更有抓地力，但“圆形的轮子”这件事，不应该再浪费反复拉锯的时间。

华楠老师说，在读客内部，经常出现这样的情况：编辑按照流水线，严丝合缝的生产出了标准创意。送到华楠老师这里做最终判断时，他也有了那种老板的“坏毛病”，觉得这个样式“不舒服，差了点什么”。

这时，读客的编辑就会拿着流程文件说，老大，我们整个过程是完全按照流程来的，所有地方都是符合方法的，你看，一二三四，我说给你听。

这么一说，华楠老师自己也没办法了，既然符合方法，那就应该通过。

华楠老师说，这一步非常重要：老板本人，是否发自内心的尊重流程与方法。一旦这个头从老板一开，下面一定有样学样。

千里之堤、毁于蚁穴。流程之堤、毁于老板的直觉。

既然这样，那员工的创造力体现在何处？如果老板本人希望对结果进行干涉，又该怎么办？

答案：请把你的创造力，放在流水线改进上。

还以图书的封面设计为例，华楠老师说，目前在读客内部，有10个可用的封面模板。所有的新书封面，都必须是这10个模板之一，不允许标准之外的“天马行空”。

为什么要这样规定？因为这些模板，是已经得到了市场反复验证的优秀模板。

那如果一位设计师说，我就是才华横溢，不想被模板限制住我的创意，该怎么办？

答案是你可以在“模板”上创新。一旦你的模板通过流程委员会的审核，那就会成为读客的第11个图书封面模板，并且会得到直接的奖励。

你的才华，不仅影响到你自己，更能帮助全公司的人创造价值。

对于老板，也是这样。如果你觉得哪里不对，请参与流水线改进的过程。而不是对按照流水线生产出的结果指手画脚。

只有包括老板在内的所有人，都发自内心的共同尊重这套确定下来的流程。创意工作者们的工作现状，才能被真正改善。

华楠老师的分享，让我大开眼界。

我有一个特别奇妙的发现：

僵化、固化、死记硬背、生搬硬套，这些词语，在常规语境，分明是个贬义词。但在华楠老师看来，却成了褒义词。

灵光乍现、熟能生巧，这些词语，在常规语境里，分明是个褒义词，但在华楠老师看来，却成了贬义词。

我问华楠老师，你怎么确保这种流程生产出的封面，是最好的封面？

他说，答案是没法确保，因为没有人能保证生产出最好的封面。他只能保证，用这种方式生产出的，是正确的封面、方法论被市场验证过的封面、符合读者购买逻辑的封面。

好的流程不能保证成功，但可以系统性提高成功的概率。

在采访的最后，华楠老师对我说，他是一个不喜欢追逐最前沿变化的人。他看重的，是方法，是逻辑，是守住万千变化中一定不变的那一部分。

就像亚马逊CEO贝佐斯说的那样：我经常被问到一个问题——“未来十年，会有什么样的变化？”。但很少有人问我：“未来十年，什么是不变的？”。

华楠老师的最后一句话，让我印象无比深刻：

世界变化那么快，但是，我能不能活在世界不变的部分？

说的真好。

感谢华楠老师的分享。

也祝你，在不断变化的世界中，找到属于自己的“不变”。

P.S.

我们的“刘润进化者”栏目，每周都会找各行业优秀企业家进行对谈。聊聊他们创业路上的经历和心得。

下一期刘润进化者访谈，安排在7月19日晚19:30，感兴趣记得预约关注哦~

*文章为华楠独立观点，仅供参考。

观点 / 华楠主笔 / 歌平编辑 / 二蔓版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2311篇原创文章