中国商超告急
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责编 | 金木研 排版 | 二月 第 8406 篇深度好文：5086字 | 13 分钟阅读
商业思维
中国商超的2024，一边是海水，一边是火焰。
一、集体溃败
“人比过年还多！”
郑州信万广场永辉超市工作人员从未见过如此阵仗。
6月19日，凌晨5点，就有人开始在门口"占位"，9点15分，超市大门缓缓打开，等候多时的人们如同潮水般涌入。
由于人流量实在太大，为了安全，不得不在开门20分钟后就开始限流。
下午3点，头顶烈日，四面八方的顾客依然排着长达200米的蛇形队伍，从户外延伸到室内，再拐到户外，进门至少要等半个小时。
这是胖东来手把手改造永辉超市后，首店恢复营业的第一天。
当天还是正常上班的工作日，却迎来12926人涌入门店，是调改之前日均客流的5.3倍，他们购买了高达188万元的商品，是调改之前平均日销的13.9倍。
这个已经被认为“快死了”的商场，似乎一夜间重新焕发了生机。
曾被誉为“中国超市之王”的永辉，巅峰时期门店数量达到了1440家，营收超932亿元，但2020年后业绩急转直下。至2023财年结束，公司归母净利润连续3年亏损，合计亏损金额达80.36亿元，门店数量也减少了400多家。
同样被胖东来拯救的还有曾被树为标杆，如今却有一半门店闭店休整的步步高，被调改后的日销、月销都实现了相当于过去数倍，甚至10多倍的业绩。
永辉超市、步步高的困境只是整个连锁商超行业的缩影。无论是外资超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙，还是本土超市如步步高、物美、人人乐、华润万家，以及新零售如盒马，都在经历收入缩水、盈利下滑、连续关店等困境。
从2020年开始，早已习惯做加法的连锁商超行业就已开始被迫做减法，中国连锁经营协会发布的《2023中国连锁TOP100》榜单显示，前10名中的永辉、大润发、物美、华润、盒马的门店数量都在不同程度地萎缩。
关店并不是最惨的。
2023年1月，流动负债高达160亿的王填将步步高10%的股份，出售给湘潭市国资委，后者成为步步高的实际控制人。此前一年，步步高已经全面退出四川，大幅收缩江西、湖南、广西等省份的市场。
2023年12月，红旗连锁实控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份转让给四川商投，并放弃剩余20.72%股份的表决权。
2023年年报披露，连续三年亏损的人人乐，净资产只有-3亿，面临强制退市。
曾经人满为患的家乐福则以火箭般的速度坠落，2017-2018年合计亏损达16.77亿元。2019年，苏宁易购接手后，也未能阻止家乐福的衰落，2021-2023年连续三年亏损，总额接近70亿元。门店数也从2020年的228家，锐减至现在的4家。
二、外资凶猛
是什么导致连锁超市的衰落？
很多人将其归结为电商平台的冲击。
但《2023中国连锁TOP100》显示，2023年同样在忙于关店、减负的沃尔玛却以1202.17亿元稳居榜首，总销售额同比增长了10%。
而沃尔玛登顶第一，靠的却不是线上引流、不是O2O，而是销售额占比超70%，却仅有47家的山姆会员店。
显然，人们不是不在线下消费了，而是不去传统连锁商超消费了。
1996年，沃尔玛在深圳开设第一家沃尔玛购物广场的同时，也把山姆会员店带入了中国。
这一年8月，山姆会员店的首家门店在深圳开业，它的出现掀起了购买热潮，开业前三天的营业额就达到了250多万元，创下了深圳当时的零售纪录。
然而，山姆会员店在中国的发展之路并不平坦。它似乎总是处于开了又关，关了又开的循环之中。
20年后的2016年，门店数量仅有15家，付费会员不足100万。但就在第二年，山姆会员店仿佛迎来了转机，一口气新开了5家门店。
零售业一直存在着1万美元定律，即当人均GDP超过1万美元后，会员制将迎来爆发。山姆会员店于1983年开业，彼时美国人均GDP达到了1.55万美元，欧洲、日韩会员制商店的发展也符合这一特征。
山姆一年开店5家的2017年，中国人均GDP5.96万元，距离1万美元也仅一步之遥。
门店增加的同时，山姆的会员数量也快速增长。
沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员第一个100万时，用了21年时间。但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月。2021年底，会员数量已经突破400万，算上亲友卡会员，山姆服务的会员总数已经达到了700万。
山姆会员店的成功，最重要的是减法思维，是先做产品和消费人群的减法，让业务更聚焦，然后围绕聚焦做品质与体验的加法，少即是多。
2012年，前屈臣氏高管文安德（Andrew
Miles）成为山姆中国业务总裁，他上任的第一刀就是砍商品，将山姆近10000的单品削减了一半，第二刀瞄准用户，将保持了20年的150元会员费，提高到260元，用高价筛选出更精准的“目标用户”。
做减法是为了聚焦在好商品上。
商品部门是山姆内部信息保密程度最高、话语权最高的部门。他们采用研发型采购方式，直接对接供应商研发部门，建立更适应本地消费者需求的本土供应链。
这条供应链孕育了小青柠果汁、曲奇饼干礼盒、彩虹薯片、伯爵瑞士卷等一个又一个上亿销售额的爆品。
在这些爆品的“诱惑”下，山姆有了更强的供应商控制能力，可以以低于市面20%-30%的价格采购到优质商品。这也让山姆的商品做到了高性价比，即相同价格带内品质最优，或相同品质下单价最低。
此外，山姆还通过买断、独家经销的方式，解决了“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一样，会员为什么要付费来购物？”的问题。
减法思维除了把“商品”的长板做得足够长，还悄悄补上了“电商”的短板。
在文安德的坚持下，山姆只选取1000个爆款单品在线上售卖，在提升运营效率的同时，保护了线下的体验。相比其他公司动辄数百上千人的团队，山姆的电商团队直到2021年左右仅有不到70人。
但如今，遍布中国23个城市的47家门店和前置仓配送网络已占据山姆一半的销售额，成为其与其他会员制商超竞争最重要的护城河。
同样从减法思维获益的还有山姆的老对手，美国另一大会员制连锁商超企业Costco，299元的会员费、3700个全球精选的单品、低于14%的毛利，使其刚落户中国，就创下纪录。
2019年，Costco中国首店落户上海，开业当天，周边道路拥堵，店内人头攒动，299元会员费完全阻挡不了蜂拥而至的消费热情，茅台被抢光，爱马仕被抢光，烤鸡、牛奶、鸡蛋、面包等热门商品在开店一小时内就开始补货。
开业一小时后，22个收银台已经全部排满顾客，等待时间至少30分钟，导致当日下午暂停营业。
2021年，Costco第二家门店在苏州开业，万人排队的“盛况”再次上演，开店首日销售额达到1000万，创中国卖场开店首日销售纪录。
山姆、Costco的“少即是多”不仅发生在北上广深等一线城市的会员制超市，同样发生在中原大地三四线城市的河南许昌，一个不需要交会员费也可以购物的商超，故事主角就是刚救活永辉的胖东来。
三、做精做强
“首先是一个健康的企业家，而不是奴隶主。”
当很多商超给员工开出2000-3000元工资的时候，胖东来员工基础工资就在7000元左右，老员工的收入更是达到了1.5万元，在许昌是顶尖的收入水平。
其实，商超们也有自己的难处。
过去30年，连锁商超靠规模赚钱，追求规模效应就要降本增效。如果说增效是用低价和开店来提高商品周转效率，那压缩员工支付就是降本的重要手段。
然而电商来了，就像《三体》里外星人的“二向箔”将太阳系由三维空间碾压为二维空间一样，比低价，谁能比得过拼多多？比货全，谁能拼得过淘宝、1688？比便捷，谁能比得了送货上门？比成本低，谁能比得过不需要开店的电商模式？
传统连锁商超靠开店扩张，靠规模赚钱的模式被完全颠覆。
事实上，于东来20多年前就发现“规模一大，就不如以前精细。不仅不能保证员工幸福地成长，也让顾客失望。”
“压缩规模，是胖东来的主动选择。”
不拼规模，拼什么？
拼体验！
胖东来有一本多达85000页的员工手册，事无巨细地制定了工作流程，从岗位职责、服务态度，具体到每一分钟要做什么，不要对顾客说什么话。
与高薪、高福利对应的还有严苛的处罚制度，即便一件忘记给客户回电话的小事，胖东来给出了员工扣分、内部反省，并在全公司通报学习的惩罚，第二次违反纪律后，则会直接解除劳动合同。
产品和店内动线更是体验的重中之重。
胖东来改造永辉超市过程中，下架了10841个单品，下架产品占比81.3%，重新规划12581个单品，新增单品占比80%。梳理后，达到胖东来商品结构的90%以上。
换句话说，按胖东来的标准，永辉超市原有商品几乎没有合格的。
在店内动线方面，取消了强制动线，拓宽了卖场通道，“U”型结构的布局，降低高度的货架，使得消费者随时随地可以见到各种商品，包括胖东来果汁、自由爱白酒、燕麦片、礼盒、粮油等胖东来自有商品。
优质的商品、良好的购物体验、由内而外自发带着微笑的工作人员自然孕育出卓越的口碑，胖东来改造的永辉超市第一天就迎来了“比过年还多”的顾客，创造了13.9倍于调改之前的单日销售额。
而大本营许昌的三个胖东来门店，更是吸引了来自全国各地的网红、研学团队、年轻人，仅五一假期就接待了约155万人次，还以一己之力带动了许昌旅游业的发展，因此有了许昌“5A景区”的戏称：“古有曹操挟天子以令诸侯，今有胖东来稳货源整顿商超”。
从Costco（开市客）、山姆会员店，到胖东来，以及淄博烧烤、哈尔滨冰雪、天水麻辣烫的走红，都在告诉我们，消费者并非不愿意在线下消费，相反他们对良好的体验、优质的产品有着非比寻常的热情。
前淘宝总裁、拼多多投资人孙彤宇对平台的理解，道出了其中的原因：“平台更应该考虑不同阶段的生态演进，而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。”
传统连锁商超在用加法思维做平台，当电商降维打击出现后，平台逻辑完全被颠覆，随着电商平台竞争的愈发激烈，家家仅退款，个个拼低价，细分人群的价值主张反而被忽视，成了蓝海。
好商品、好服务共同营造出的满足细分人群的购物体验，是线上无法比拟的优势，也是“仅退款”们无法比拟的。
更宏观来看，当日本人均GDP突破1万美元，正处于三浦展在《第四消费时代》中划分的第三消费时代，其典型特征就是“个性化消费来袭”。
会员制只是表象，个性化消费需求的爆发才是零售业1万美元定律的底层逻辑。
因此，放弃加法，放弃平台，学会减法思维，关注个性化消费既是竞争必然，更是大势所趋。
会员制商店、胖东来们只是顺势而为，他们在用不同的方式，做了相同的事情：用极好的商品，极低的价格，超预期的服务，服务好属于他们的细分消费群体。
过去，中国商超们用丰富的商品、遍布的门店满足了上到老下到小的消费需求，如今他们应该学会“因人而异”，明白求精不求多，用好产品服务正确的人。
相比庞大的市场体量，胖东来的力量实在有限，它无法以一己之力拯救中国商超，包括永辉、步步高，也都只能是“师父领进门，修行靠个人”。
已经跑通模式，打顺手的山姆、Costco们正在全速扩张，存量时代，蛋糕就那么大，留给中国超市转型追赶的时间已经不多了，但真正能救得了中国商超的，还是各大商超企业自己。
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