脱离煤窑几个月，说说感想（负面）# Biology - 生物学
t*e
1 楼
几个月之前脱离煤窑，进了公司。工资马上翻倍还要多，还不算各种分红、option、乱
七八糟的福利、各种公司party。现在干的工作和博后有非常好的延续性，得心应手基
本无难度。而且耳边听到的也都是新产品上市，市场占有率如何如何，通过fda这类和
现实生活息息相关的消息了。好的东西不多说，说说industry里我之前没有预想到的地
方。
1. 个人能力可能得不到完全的发挥。
我们组的几个scientists，基本上都是名校，包括藤校的phd。这些同事在phd和
postdoc期间做的项目，都是相当不错的独立项目，每个人都是比较全能的大拿。所以
现在组里做的项目，交给任何一个phd，以大家的个人能力和背景，每个人都能独立搞
定。但是公司对项目进度的要求非常紧，一个phd做N年的项目，现在要用N个phd一年内
完成。每个人负责项目的一个具体技术方向，有的时候这个任务可以很无聊，比如不停
地trouble shooting，或者optimization。director定期根据难度、工作量、个人能力
、实验进度来调配人手，追求在重要日期到达的时候，所有技术问题刚好同时解决。这
也就是说，每个人的个人能力不可能得到全面地发挥；公司可能会要求你只在一个方向
上快马加鞭，不能分心。全能是往上爬的必要条件，但不是你现在要做的。所以接下来
是第二条：
2. 团队合作，全局优化
你可能在某个方面知识丰富、并且很有第一手经验，但是director可能会把这个任务交
给了另一个这方面能力并不如你的人，原因是老板给你分配的任务也只有你能干得又快
又好。这个时候你就要学会团队合作，只在*适当*的时候提供你的意见，但你要学会首
先不能耽误本职，其次不能踩别人脚趾，最后才是帮助别人——如果对方真的需要帮助
。事实上，我们director的技术底子极其过硬，不输任何一个下手干活的scientist，
但是他没时间微操，也信任手下的能力，所以要求从上到下，都必须各司其职。
3. 不同任务，爬上去的机会很不一样。
同样是做技术，有的人偏向support，有的人则有更多机会接触第一手的数据和结论。
在训练的方向上不同，露脸率也大不相同。所以有些任务更容易走向管理，有些任务则
比较难搞出看得见的贡献。这是个人性格、是否会套瓷之外另一个很重要的决定前途的
因素。
4. 我个人的体会，和学术圈做上pi的老朋友们关系迅速疏远...
回头说一下academic freedom。我还在煤窑的时候，也曾经抱怨过所谓academic
freedom是幻象。现在回头看看，之前做千老，确实有很大的自由度决定项目的发展方
向、具体的实验方法、多任务时候的时间安排（老板比较hands off）。academic
research和industry最主要的区别，在于目标不同。科研的目标是找到一个答案，不管
是结构，还是功能，还是机制。这个答案是未知的，你自己掌舵。在老板经费允许的范
围内，你可以用最牛逼的设备，最激进的方法，最新奇的思路，只要能挖到新东西。当
然，绝对的自由是不存在的，咱不能太犬儒。而在industry，会有各种各样的限制，比
如时间，能用的方法和器材，产品的成本，安全性、可重复性、鲁棒性等等。业界的这
些constrained optimization的难度更高，新鲜性刺激性比学术科研差得远（当然也不
是完全没有）。在我看来，现在最刺激的，居然是全组人能不能在项目进度deadline之
前把所有的活干完。
七八糟的福利、各种公司party。现在干的工作和博后有非常好的延续性，得心应手基
本无难度。而且耳边听到的也都是新产品上市，市场占有率如何如何，通过fda这类和
现实生活息息相关的消息了。好的东西不多说，说说industry里我之前没有预想到的地
方。
1. 个人能力可能得不到完全的发挥。
我们组的几个scientists，基本上都是名校，包括藤校的phd。这些同事在phd和
postdoc期间做的项目，都是相当不错的独立项目，每个人都是比较全能的大拿。所以
现在组里做的项目，交给任何一个phd，以大家的个人能力和背景，每个人都能独立搞
定。但是公司对项目进度的要求非常紧，一个phd做N年的项目，现在要用N个phd一年内
完成。每个人负责项目的一个具体技术方向，有的时候这个任务可以很无聊，比如不停
地trouble shooting，或者optimization。director定期根据难度、工作量、个人能力
、实验进度来调配人手，追求在重要日期到达的时候，所有技术问题刚好同时解决。这
也就是说，每个人的个人能力不可能得到全面地发挥；公司可能会要求你只在一个方向
上快马加鞭，不能分心。全能是往上爬的必要条件，但不是你现在要做的。所以接下来
是第二条：
2. 团队合作，全局优化
你可能在某个方面知识丰富、并且很有第一手经验，但是director可能会把这个任务交
给了另一个这方面能力并不如你的人，原因是老板给你分配的任务也只有你能干得又快
又好。这个时候你就要学会团队合作，只在*适当*的时候提供你的意见，但你要学会首
先不能耽误本职，其次不能踩别人脚趾，最后才是帮助别人——如果对方真的需要帮助
。事实上，我们director的技术底子极其过硬，不输任何一个下手干活的scientist，
但是他没时间微操，也信任手下的能力，所以要求从上到下，都必须各司其职。
3. 不同任务，爬上去的机会很不一样。
同样是做技术，有的人偏向support，有的人则有更多机会接触第一手的数据和结论。
在训练的方向上不同，露脸率也大不相同。所以有些任务更容易走向管理，有些任务则
比较难搞出看得见的贡献。这是个人性格、是否会套瓷之外另一个很重要的决定前途的
因素。
4. 我个人的体会，和学术圈做上pi的老朋友们关系迅速疏远...
回头说一下academic freedom。我还在煤窑的时候，也曾经抱怨过所谓academic
freedom是幻象。现在回头看看，之前做千老，确实有很大的自由度决定项目的发展方
向、具体的实验方法、多任务时候的时间安排（老板比较hands off）。academic
research和industry最主要的区别，在于目标不同。科研的目标是找到一个答案，不管
是结构，还是功能，还是机制。这个答案是未知的，你自己掌舵。在老板经费允许的范
围内，你可以用最牛逼的设备，最激进的方法，最新奇的思路，只要能挖到新东西。当
然，绝对的自由是不存在的，咱不能太犬儒。而在industry，会有各种各样的限制，比
如时间，能用的方法和器材，产品的成本，安全性、可重复性、鲁棒性等等。业界的这
些constrained optimization的难度更高，新鲜性刺激性比学术科研差得远（当然也不
是完全没有）。在我看来，现在最刺激的，居然是全组人能不能在项目进度deadline之
前把所有的活干完。
