个人英雄主义是行不通的，结成铁三角同盟方能成事

先讲一个华为“栽跟头”的故事。那是在2006年苏丹电信项目的招投标当中，在只有一个竞争对手的情况下，华为完败。当时整个团队懵了，这对华为是前所未有的巨大打击。

痛苦的失败后，华为认识到内部需要更多协同，而且是“一专多能”，而不是“铁路警察各管一段”。由此诞生了以客户经理（销售），交付经理（项目管理）和产品经理（技术方案）为核心的著名的华为“铁三角“。铁三角磨砺三年之后，还是这个团队，还是这个业务，还是这个地盘：2009年，他们赢得了苏丹电信的最大订单。

在胜利的掌声中，团队成员感慨：三人同心，其利断金。由于大家任务目标一致、思想统一，三者之间组成一个三角形的关系，因此就称之为“铁三角”。其后，铁三角模式在华为内部得到推广应用，产生了多种不同形式的铁三角组织模式，任正非对铁三角模式给予了非常高的评价。

那么，为什么铁三角模式有如此大的魔力，能产生如何大的效用呢？这种模式能否在其他企业其他场景下进行推广使用呢？

铁三角模式有什么价值？

铁三角模式它具有以下三个方面的价值和作用：

首先，三个人协同起来可以撑起一片天。俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮；三个臭皮匠顶一个诸葛亮。通过铁三角式的团队合作，相互之间进行能力互补，生死与共、抱团取暖。因此，铁三角团队模式能实现由单兵作战向团队作战的转变。

其次，铁三角模式能够让决策前移，让听见炮声的人呼唤炮火，及时响应客户需求。任正非曾说：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

第三，三人行必有我师，铁三角之间相互学习成长，能够充分发挥集体智慧，降低对个人能力的要求。同时也可以让专业的人做专业的事，使每个人的工作更加聚焦和高效。

也就是说，铁三角是从个人英雄向组织能力转型的一种组织模式。

为什么不是铁二角和铁四角？

三是一个神奇的数字，在《道德经》中提到：一生二，二生三，三生万物。不管是东方还是西方国家的治理，都重视“三”的应用，如“三足鼎立”“三权分立”“三位一体”“三驾马车”等。“三”的内涵在宇宙中充满着无比深邃的智慧与力量。

众所周知，三点形成一个面，两点只能形成一条直线。因此，如果只是两个角色的话，当观点不同的时候双方容易陷入对立，谁也说服不了谁，更容易使协作关系破裂；当有三个角色的时候，2：1观点可以更好地说服另一方，即使两人发生争吵有一人可以劝架。

如果是四个角，人数又太多，组织起来较困难，时间难协调，观点不同时也容易2:2陷入僵局。从社会心理学角度来说，人数多的情况下，容易造成从众心理，大多数人容易盲从某位影响力强、观点清晰的人的意见，形成一群“乌合之众”，失去了互补与协作的价值。

当然铁三角并不一定是三个岗位或三个人，而是三个角色，也是三种能力，有时候其中的一个角可能是多个人，但是他们承担的是同样的一种角色。

铁三角模式在什么情况下适用？

随着市场和商业模型的快速发展，项目的规模和复杂度的提升，大多数公司都会感受到挑战滚滚而来。一来没有成熟的经验可以参考，二来没有全能的英雄可以一统天下。所有业务的执行都面临着类似华为当年的窘境，靠单兵作战已不能保证赢得整个战役。这时，铁三角模式能够发挥很好的作用。它适用于以下场景：

一是复杂度高的工作。因为复杂度高，一个人不一定能搞得定，每个人过去的知识储备不一定够用，而三个人一起共同协作能更好地完成任务。

二是外部环境变化快的工作。由于外部环境变化快，需要经常基于业务发展情况的变化，进行快速决策和管理策略的调整。

三是单兵作战能力弱的情况下。有时候，现有团队能力与业务发展的匹配度还有待提升，要找到一个强有力的领导者在比较有难度的情况下，通过铁三角模式来弥补个人能力的不足，实现1+1大于2的目的。

那么，铁三角模式有没有不适用的情况呢？相对应的，当业务复杂度不高，外部环境变化较慢，或者单兵作战能力强的情况，不建议采用铁三角模式，采用岗位责任制或一把手问责制则更加有效。

铁三角模式有哪几种？

铁三角模式可以有以下两种：

一、业务铁三角（横向上的铁三角）。就像华为铁三角诞生时的那样：客户经理、解决方案专家、交付经理，这三个职位来自不同部门，他们相互之间职级相同，没有明显的上下级关系。人力资源三支柱也是这种形式的铁三角。业务铁三角适用于业务比较复杂、需要多个部门协同配合，或者外部环境变化快、需要快速响应客户需求的情况。

二、管理铁三角（纵向上的铁三角）。即三种角色之间有明显的上下级关系。例如，在一个部门内，部门正职、副职、业务中台负责人组成管理上的铁三角，就好比部队里面司令员（做决策）+政委（带团队）+参谋长（出策略）一样。业务中台负责人负责进行业务分析、制定业务策略和提出建议，部门副职或政委（HRBP）负责内部团队建设、人员激励与培养，部门负责人则负责部门的全面管理和做出决策。管理铁三角适用于干部个人能力较弱、短时期内在公司内部难以找到更加合适的人选的情况。比如，通用电气的G3团队，即首席执行官（CEO）、首席人力资源官（CHO）和首席财务官（CFO），也是一种铁三角的模式。

铁三角模式如何运作？

为保证铁三角模式有效运作，需要注意以下几点：

1.能力互补。在挑选铁三角人员的时候，在认知与价值观上要一致，在能力、性格上要互补，最好在年龄上和资历上不要差距太大，这是保证团队默契合作的基础，否则三个角色之间容易造成不平等对话。同时，每个人的能力要符合不同角色的要求，比如客户经理要有目标导向，项目经理要有统筹协调能力，解决方案专家要有创新能力。除此之外，每个人都要有团队协作意识，要把铁三角当做成一个团队，从整体出发来思考问题。

客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案专家由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也要由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责，最终实现与客户共赢。

2.目标一致。首先在绩效目标的制定上，铁三角要背共同的业绩指标，比如销售收入、利润、客户满意度等，并且这些共同的业绩指标占每个人绩效考核60-70%的权重；另外30-40%权重是基于不同分工的差异化指标。

如果目标达成，奖励的应该是铁三角的整体，也就是说先看团队的整体绩效，在此基础上再看个人贡献进行二次分配。如果目标没有达成，板子要打到三个人身上，这样才能实现责任共担、利益共享。

3.分工清晰。三个角色之间分工要清晰，要有一个牵头人，哪个角色离客户最近、对最终结果负责，谁就发挥主导作用。通常来说，在不同阶段牵头人是不同的。比如业务铁三角模式，在产品销售阶段，客户经理从市场营销和客户关系维护上发挥重要的作用，由他来呼唤后端炮火的支持；而在产品交付阶段，则由交付经理（项目经理）负责总体统筹，包括制定计划、把控进度和整体协调，解决方案专家则在技术方案的优化和创造上发挥作用，客户经理则负责维护客户关系上提供支持。

4.授权充分。铁三角的有效落地需要有相应的授权机制，才能使快速决策和响应客户需求不会成为一句空口号。例如，华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内独立经营的权限，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，来增强一线决策层级，实现决策前移，保证快速响应客户需求对应市场竞争。

5.信息透明。铁三角在三条线上工作，每个人了解的情况，都要透明给整个铁三角团队。项目的所有邮件都按照计划的要发给谁，抄送给谁，非常清晰，避免单线联系。

铁三角内部每周要有周例会，和客户也应有周例会，会议纪要共享给所有干系人。最好内部有微信群或钉钉群能适时同步进度和共享信息，重大问题要开会讨论决策。三个人在工作层面，要主动多交流，一起讨论策略，一起拜访客户。三个人在生活层面，定期要坐到一起，喝喝酒，撸撸串，这是化学反应的催化剂。

6.团队共创。笔者一直非常欣赏华为的一句话：企业最大的浪费是对经验的浪费，所以复盘是经验和知识萃取的有效手段，要用起来。复杂项目开始前需要缜密的沙盘推演事后复盘，从技术到商务多个维度，团队一起头脑风暴，用点子激发点子，穷尽所有的办法。事后要立刻复盘反思，找到未来要开始做什么、停止做什么、继续做什么的策略。所以“铁三角”，以及沙盘推演，复盘反思往往会成为项目成功的胜负手。

案例：某部门是某企业的核心业务部门，管理着公司全国各地20多个分公司，公司90%的收入来自该部门。部门负责人是一位业务高手，有较好的运营思维，但是在带队伍和创新能力方面不足，公司同时给他配备了一位有多年业务经历的政委（HRBP）和一位互联网大厂出身的参谋长（业务中台负责人）协助他开展工作。

这三人的年龄相差只有两三岁，能力上各有优劣势，部门负责人有决断力且关注细节；政委有亲和力，遇事沉稳；参谋长有创新想法，三人就形成了一个很好的铁三角团队，平时经常在一起讨论问题，也经常一起喝酒聊天。在他们的合作下，制定出一些有效的业务策略，业绩也争取一定的进步。

随后，由于公司组织架构调整，政委获得晋升，公司安排另一位资历较浅的HRBP加入到该部门，铁三角模式宣告破裂，新的三人之间并没有形成很好的工作默契度，平时相互之间的交流探讨变少了，不仅没有制定出有效的业务策略，一些下属也经常对部门负责人的工作能力提出质疑和挑战，部门负责人与参谋长之间出也不断产生一些矛盾冲突，参谋长曾口头上提出辞职。

之后，公司安排另一位资深的业务负责人统管整个事业线，他与部门负责人、参谋长之间形成新的铁三角，该部门的业务与团队才得以稳定，并向好的方面发展。

总之，铁三角模式，通过责任共担、利益共享，快速决策、及时响应客户需求，使企业实现由个人英雄向组织能力转型，值得很多企业借鉴与落地。