该鼓励团队协作，还是警惕能者多劳？

几乎所有的律所管理层都已经意识到，在当下这个数字化、信息化时代，协同共享是资源利用率最大化的必要路径。尤其是那些发展到一定体量、在全国重要省市都设有办公室的律所，推不动的跨团队、跨部门、跨区域协作，已经成为客户拓展与维护的阻碍。

他们都在思考，如何调动各地办公室的积极性，盘活被闲置的资源。比如把各地办公室主任拉到一起做培训。今年来大家可以明显感受到，各类律所管理主题的培训越来越多，既有律所层面的也有司法局、律协层面的，以期通过集中式授课、破冰团建等方式增进信任。再如以市场经济发达的区域为试点，选取这一区域基础条件比较成熟的几家办公室，先行建立跨办公室协同机制。已经有一些律所在做相关探索了。

有这样的考虑与尝试是非常有用且必要的，但今天我更想探讨前提——协作的前提。古人云，“穷则独善其身，达则兼济天下。”古人又云，“得志，与民由之；不得志，独行其道。”想让一个人兼济天下、带着老百姓一同前进，这个“人”得具备一定的前提条件。

在律师行业的语境中，有两类资源最稀缺，一是信息，二是时间。前者主要指与业务机会、客户需求相关的信息，比如什么业务值得投入、哪个客户值得跟进。此类信息之所以有价值，很大程度上也是因为律师时间稀缺。目前，内外部技术水平，已经为提升律师的信息获取效率创造了条件，但是没有什么技术能够在物理上延长时间。

在《哈佛商业评论》的一篇文章中，弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授罗伯·克罗斯（Rob Cross）等作者认为，协作泛滥分为集中消耗或缓慢消耗两种，前者来自升职、接受新项目等比较明显的、集中的协作增加，后者则相对不易察觉，是随着工作边界与责任的扩大而逐步增加。[1]

为什么在倡导团队协作的当下，我们要探讨警惕协作泛滥、“能者多劳”这个话题？聪明如律师，在能力上可以承担很多责任，但在时间与精力方面是有边界的。

对于基层员工而言，这种压力是“能者多劳”。

在我的身边，常常存在这样的案例：即当某同事工作任务完不成时，会请求其他同事帮忙；被请求帮忙的同事往往会欣然答应，甚至还会在他人提出请求之前就主动介入。这与我们公司倡导的“利他”文化有关。本意是很好的，但实践是复杂的，一次两次是同事间的有爱互助，三次四次就会变成“你应该帮我做”。

举一个简单的例子。我有一个同事，文笔很好，逻辑清晰，在本职工作方面做得很出色。所以，当非业务线同事遇到文字相关事项时，就会找他协助，比如写招聘文案、写贺卡，第一年如此，第二年、第三年也是如此。请求协助者的心态大体是“这个你很擅长，不会占用你太多精力的”，巧了，A是这么想的，B是这么想的，C也是这么想的。当这些事不间断地向他砸来时，还能说是不占用时间和精力吗？

这类行为本质上就是“免费咨询”，律师们应该感触颇深。每一件看似“举手之劳”的背后，都是“能者多劳”的压力。

对于管理岗而言，这种压力来自于“既要又要”。

在一家公司中，中层是最难做的：高层可以只做管理不做业务，基层员工可以只做业务不做管理，而中层既要做管理、也要做业务。

跨部门需求来时，中层一方面要自己摸底评估执行难度与工作量、并协调部门成员，另一方面要把怎么做、出现问题怎么解决等经验形成可传授的方法论；人员流失时，中层一方面要忙着安抚剩下的人、启动招聘流程，另一方面要自己顶上离职员工留下的待办事项；业绩不达标时，中层向上要对高层承担责任，向下要对团队成员兜底责任……

如果中层业务不精，则不能服众、带不好团队；如果中层忙于业务一线，则没有时间做管理——好像就只剩下一条路，在有限的时间里拼命提升业务能力，再用业务效率换取时间来提升管理能力，以进一步提升团队整体业务水平，努力实现正循环。

在律所也是如此。律师作为专业人士，其擅长学习与钻研，在迈向管理岗的过程中，仍然可以凭借这一特点在新领域探索；但对于刚刚成为合伙人、团队负责人、律所管理层的律师而言，这个转变仍然是让人焦头烂额、应接不暇的。

对于律所管理层、团队负责人而言，最重要的是能识别出，什么时候要鼓励团队协作，什么时候要警惕能者多劳。

在一堆乱麻中，找不到线头，是理不清头绪的；得先把迷惑性、干扰性事项剔除，那些重要的、必要的、需要做的事才会清晰明了。

复杂的事，要尽量简单说，避免多轮流转的低效和信息流失。

比如，因为组织架构设置了小组负责人、部门负责人、业务负责人，基层员工在不同场合要以不同的形式——和小组负责人是这张表，和部门负责人是那张表，到业务线层面还有一张表——分别和三个人汇报相同内容。

如果加上跨团队协作，沟通流程就更复杂了。在一个跨部门合作项目中，A要分别与本部门的上级B汇报、与其他部门的C对接（其上级为D），A、C遇到拿不准的事情时，要分别与各自上级请示，再各自反馈给A、C，A、C再进行沟通确认。

想必看到这里，读者有点晕了。但事实上，这种情况普遍存在。再比如，律所里难以达成一致的决策流程。要开展一些重大事项，是以一定比例的合伙人投票通过为准；但往往，不是这次这几个没举手，就是下次那几个不同意，多次会议下来也难以形成共识，一件待办事项从年头拖到年尾。

有些事推迟后影响不大，有些事推迟后就没有意义了。如果你的律所、你的团队也有类似情形，可以自查纠偏了。

简而言之，对内，形式主义的东西能减则减。不要凡涉及开会，就要做高大上的PPT，有时候白板或者word就够用了；不要凡涉及项目管理，就要做一堆图表进行流程监控，每天N张图表都要更新一轮，基层员工在上面投入的时间累计起来，或许已经够输出一项实质性成果了。

时间有限，用在刀刃上——成果输出、自我提升，哪一件事都比形式主义消耗有价值。

这一点是最考验管理者的。“柿子挑软的捏”，管理者也不能免俗。大家可以回忆一下，当你接到一项复杂棘手、时间紧急、需要周末加班的任务是，你会分配给哪位同事。在能力相当时，学历与工作背景一般但任劳任怨好说话的A同事，有大厂工作经验但不好沟通的B同事，你会把任务指派给谁？

反之，如果有一个律所出钱的公费留学机会，你会按照怎样的逻辑去分配这个留学名额？如果有一个新客户对接人联系方式，你又会怎么去筛选跟进这位新客户的律师呢？

每个人都希望成为组织重要的一员，这种意愿不仅体现在“有事我来扛”，也体现在“有机会请给我”——给每个忠于组织、崇尚奋斗精神的员工变得更好的机会。

想一想，这和你分配任务的方式是否一致。如果是一致的，那么员工能是感受到的，他也更容易自洽，回归到高效的工作状态；如果不一致，相信我，员工一定也能感受到。

最近在看一本书，书名是《一平方米的静心》，里面提到了八大支柱，分别是均衡、专注、慈悲、弹性、沟通与连接、正直、意义和开放的觉察。其中，均衡、专注、意义和开放的觉察，对于每个身处压力中的人，应该都有一定程度的帮助。

樊登在讲这本书时提到：