GGV首届程序员节圆桌实录：有关太极图形、深维智信创始人的一场角色蜕变

写代码比做管理更快乐吗？

在成为CEO的过程中，大家会有什么普遍的困扰和痛点吗？

做技术、产研出身的CEO，在面对销售、市场、管理这些问题的时候，应该如何解决？

今年的10月23日，也就是中国程序员日的前一天，GGV纪源资本邀请到了多位程序员CEO和高管们，开展了一场面对面的经验对谈。在这场对谈中，他们敞开心扉，聊创业以来的困惑和不解，谈过程中的心得和感受，解答难题的同时也收获了力量和感动。

以下我们将要为大家呈现的是两位CEO创业精英的分享，他们一位是资深业界专家，一位是创业年轻新秀，深维智信CEO韩三普与太极图形CEO胡渊鸣在这场对谈中带来了各自在从程序员到CEO转型之路上的经历，在管理经验、人才发展等话题中展开了有趣又深刻的思想碰撞。

大家好，我们公司叫深维智信Megaview.com，主要做的事很简单，就是帮助公司销售团队提高人效，再通过人效提高收入。而我们的实现方式是通过人工智能，提炼出真实销售过程中沟通、会话等环节的一些数据和洞察，进而基于这些科学数据去调整自己的策略。 

大家好，我是太极图形的CEO渊鸣。我们是一家图形软件公司，有两个产品，第一个叫太极编程语言，这个是公司成立之前我自己读博士的时候做的一个项目。这个项目现在在GitHub上有2万多个Star，它是一个易用的并行编程工具，可以帮助每个Python程序员更容易地编写GPU程序，所以它在数值计算、图形计算、物理仿真、部分图像处理以及部分金融领域有挺多的用户，在过去的20个月用户量增长了7倍。第二个是基于开源的图形基础设施和一些图形技术沉淀，我们在做一个云上的SaaS创作工具，主要是为了帮助互联网行业的设计师快速展示日常运营物料，这个产品应该会在下一个月launch。总结而言，我们主要就做两个事，开源、SaaS。

因为刚好今天我们的主题是“程序员节”。据我所知，二位之前也都有多年的代码编写经验，能谈一谈自己过往从研发到创业者的身份转变，以及自己职业发展的历程吗？

好的，我先简单分享一下。我们公司从去年4月份成立到现在，一共只有18个月，所以谈不上经验非常丰富，但是我对创业前18个月会遇到的各种挑战和问题，应该说还是记忆犹新。

说到写代码，我大概是从小学三年级开始写Visual Basic，后来写Ruby。那时我记得有个很火的工具叫做RPG Maker XP，你可以用Ruby来对其编程。我小学的时候很喜欢玩《暗黑破坏神》，游戏RPG Maker XP本身是回合制的一个Game engine，我通过编程改变模式，把它改成了在地图上杀怪的游戏。初中时，我开始对计算机图形学感兴趣，于是开始写C++，参加中国的编程比赛，后来保送到清华姚班读计算机，再到麻省理工学院，依然也是在计算机方向深造。到现在为止，我人生中一半的时间都在和计算机打交道，这其实也给我一个很大的惯性，即使创业了，我自己还是会花一些时间去写代码。

我原来也写代码、做技术，一开始会从动手编程中体会到非常直接的成就感，后来经过长时间锻炼后，逐渐发现编程过程中有很多东西都不是在表面上就能直接产出结果，于是开始思考更多技术架构、核心问题，从综合的角度去思考系统问题、瓶颈等。比如一个模块运转再好，却不与整体系统相适配，就会造成很大的资源浪费，并且还不能生成解决整体问题的方案。我觉得在程序员的工作场景中训练这些思维，是技术人员日后转向更综合的岗位很好的锻炼起点。

回忆起来，我觉得做程序员其实挺开心的，甚至碰到复杂问题的时候都想把门关起来coding一下，就是这种感觉。但再往后走，当需要解决核心问题的时候，还是会坚定地从程序员身份中走出来，做更综合的事情锻炼自己，迎接不断的挑战。

相比于做CEO，你会觉得代码的世界更简单吗？

对，代码的世界是非常简单的，非代码的世界是复杂的，人类世界可能是最复杂的。成为CEO需要融合做CTO的技能以及做销售跟人打交道的技能。

三普和渊鸣其实在刚才的分享里面都隐约透露出CEO职业转变过程中自己踩过的一些坑，能分享一下在你们创业初期遇到过什么样的困难吗？

我在创业的时候业界有一个比较大的争论，关于CEO应不应该写代码的问题。

我当时有一段时间刻意不去写代码，却觉得不太对劲，每天除了不写代码后我自己很难受以外，我还发现，有些事情是必须沉下心去深入去研究的，要不然不管对于决策或是业务，都会像对于整个代码质量的把控一样会出现问题。这种感觉过了大概两三个月以后，我就回归了写代码的状态，如果在比较开心的一天，我可能会有八个小时在写代码，平常也会有两三个小时在一线写代码，正如刚刚三普提到，其实有时写代码真是让人放松的事情。程序员出身的CEO也许不用刻意地避免去写代码，只写代码当然不行，但是不写或许也不行，这是我自己的体会。

我觉得创业经历碰到最大的困难就是如何做好销售。我以前从来没做过销售，也没管理过销售，而Megaview就是在做销售赋能的工作，那凭什么能做好这项工作呢？这其实是很大的挑战。对此不仅需要在销售过程中去实践，同时还得补齐很多销售理论的内容，因为我们不可能做无本之木、无源之水。如果只是做一些常用场景的小点和工具，是无法给出一个长远的解决方案的。“道”其实才是核心，我们认为它的不停迭代，才能形成开发效果最佳的策略，比如CI持续集成等等。从软件工程的角度来看，从一开始的瀑布模型，到IBM推出的一些模型，再到现在大家越来越追求持续集成等方面，其实都是往“道”的方向靠拢。

对于销售方面的挑战，一方面是要转变思维，自己能做销售工作；另外还需要去研究销售学界几十年来的经典著作与知识等，这个挑战是比较大的。关于代码方面，成立公司后我没有写过一行代码。公司刚成立，规模在20人以内的时候还有时间去看员工的代码，指出问题。但随着业务发展，再去做代码的工作效率会比较低，反而释放技术研究经验去打造一个专业团队成为更重要的事，因为培养人才是周期很长的过程。现在公司已经到了100人的规模，也有了不少付费客户，因此这两年多的挑战则是如何把技术跟其他领域结合起来，比如公司中几个关键决策者的职能分配，除了最关键的CEO，COO要管好收入、利润和成本，CFO管好钱，CTO管好成本中心……正如刚才杨攀提到三个点，把成本做好，把效率做高，把质量做好，才能支撑前端做收入的团队。这些点怎么去做，也是创业过程的挑战。

我们知道在美国同类型的公司是经历过一段时间之后才慢慢被市场认知，想问问韩三普你当时是为何笃定押注在一个看似比较小众的行业？

2020年春节后3月份，我从上家公司离开了，在缺少B端销售背景的情况下，我开始分析疫情中的市场机会：在未来是不是以协同的信息化增强为核心运转？如果是，实时的消息、音视频、信息的冗余大概会走向什么样的方向？什么的信息冗余里面可能提供的价值最多？

从这些大的方向思考，从疫情下的zoom生态开始去寻找有最大价值的场景，销售场景上，因为有几千亿美金的公司，也有几百亿美金的公司，这些领域机会是比较大的，而且海外也在从信息化时代向数字化时代转型。在这个背景下，我们又看到中国的环境中很多基本因素的叠加，比如内循环、外循环、人力成本等等，这赋予了这个时间窗口值得一试的机会。

当时我们也看到了Gong，虽然那时它只有三五亿美金的估值，收益也还没起来，但这种模式确实很有吸引力，感觉有非常大的前景。于是，出于信念以及对趋势的认可，便开始了这一领域的创业。

谢谢韩三普，渊鸣你在科研过程中一直在做计算机图形学吗？

并不是一直，五年前由于缺乏“元宇宙”这样的热点，在中国想做计算机图形学也很难找到合适的地方，大家彼时的注意力都在深度学习领域。我最早的科研经验是在微软研究院图形学组的实习，不过去了以后mentor说不做图形学了，改做深度学习、计算机视觉。到了麻省理工学院以后，我做的内容偏系统高性能计算、编译器这些方向，不是一直在做图形学，但也都是围绕其周边。

所以，现在看来当初的科研话题和现在创业内容关系不大，但是却能在某一个时刻起到很大的帮助。比如我们最近在做的面向设计师、艺术家的云上SaaS，其中很大的需求是帮助用户绘完图以后，进行专业的摄影级别的后期处理，比如说色调映射等等，这恰好是我五年前在微软做的工作。因此，我觉得有的时候，你自己走的路径会把之前的经历都串起来。

可以再介绍一下太极图形怎么更好地赋能开发者吗？

这个问题我觉得主要是关于太极编程语言，它是一种非常易用的并行编程语言。不同于传统编程语言需要很高的门槛，现在Python（因为容易上手）成为世界上使用人数最多的编程语言。而我们正期待每一个Python使用者都可以用我们的这套编译器，在很短的时间内写出一套可移植、可重用并且还可以高性能运行的二进制或者程序包，方便它在各种地方，比如说快手的特效、OPPO 手机上的动态壁纸这些领域都用到我们的技术。

据我所知，渊鸣在创业之前也参与了很长时间的开源社区建设，我知道你在知乎上面也写过一篇爆款文章，叫做《如何优雅地参与开源项目指南》。能介绍一下你作为开源社区的参与者，是怎么参与到开源社区的建设，以及如何把作为参与者的经验带到你现在去管理社区、经营社区的过程？

我觉得这个问题特别有意思，我认为开源社区和创业公司本质上是一种组织，有许多共性，比如大家是为了共同的使命而来，比如大家会有共同认同的东西，类似于基本的代码格式与质量要过关。我们当初给开源社区设置过行为准则——同理心、专注、务实、谦逊，后来成立公司以后，我们公司的价值观也是这个，只不过在前面还要再加一个“激情”，因为开源社区你想来就来，想走就走，但是创业公司是你来了以后就要全身心投入的。

虽然这两种组织有很多共同的地方，但也有很多区别，开源社区中如果出现了紧急的、至关重要的事儿，还是需要公司团队多投入一些精力，因为这些事儿光靠兴趣是无法完全做好的。另一方面，兴趣也会驱动着开源社区成员做出很多公司团队意想不到的惊喜。

所以我觉得从开源社区到公司是特别有意思的过程，一开始大家是一批志同道合的人，觉得我和你待在一起很舒服，于是后来愿意和你一起去公司，为了公司的理想一起去做听起来很难的事情。

讲到创业，你觉得作为一个CEO，会怎么去排公司事务的优先级？

目前阶段，我们公司现在最重要的就是三个字，做产品，把产品打磨好。在更早的阶段，需要招募早期工程师的时期，需要去逐渐提升自己对于人才的审美，来最终发现什么样的人适合创业公司。首先他得是自驱的，如果需要每天push，会给管理者带来痛苦。第二个他和你的想法得比较一致，你们能够很坦诚的讨论一些问题，能够一起面对危机。关于市场和BD这块，坦率说，作为一个程序员出身的CEO，我觉得最好的策略就是坦然接受我没有经验的事实，向大家学习，或者引入相关的人才来做这些事情，这样才能让每个人去做他擅长的事。

所以说眼下我们最重要的事情还是产品的研发和打磨，或者说推进PMF，找用户来测试，看他的体验怎么样，再立刻把反馈沉淀到我们的产品当中来。

我非常认同，我们关注的核心仍然是要去突破方案的本质，比如产品的本质是什么，给用户提供的价值是什么。当然随着阶段的变化，我们所关注的方面会在细节上发生演化，比如规模上来之后，就要去关注更大的解决方案或者体系。例如认知层面，我们现在在做的销售增长研究院，就是去研究销售的方法论，去看产品研发及其配套过程，以及海内外创新，从而让大家对从前市场上没有的、我们所创新的品类有更多认知。这个点可能是当下比较关键的工作，同时在更具体的点上，比如说销售增长研究院在干什么，一方面我们会去研究，另一方面我们也可能会去出一些白皮书、观点。

作为CEO，免不得说一些老生常谈的话题，关于搞人、搞钱、搞战略，这些工作其实不是分裂的，没必要去讨论到底先有鸡还是先有蛋，只需要做到最后既有鸡又有蛋，这个过程就是要不停的反馈、升级。外界的资源、钱、人其实都是能量，把它们吸收进企业之后进行消化，自身便提升了，提升完之后会有更多的钱，更多的钱便会有更多的人才。

但是整个流程的核心在于组织跟价值之间的配称，当你选好核心定位后，就需要方方面面的配称。比如打造文化，团队规模超过50人后，文化就成了需要着重考虑的事，一旦突破了100人以后可能还会面临文化崩溃、文化稀释的风险，这是我在原来公司快速发展期间里遇到过的非常重要的问题。

在把核心价值问题处理好之后，作为CEO，还要注重打造系统，比如说原来产研技术出身的CEO，就要补一补商业上、销售上或者其他方面的知识，这样在沟通上才比较顺。作为CTO，技术和CEO之间的桥梁，需要练就和CEO对话的能力，以及要去全面掌握公司情况从而做好决策和战略。

从二位的交流里面引申出两个问题，我先问第一个问题，刚才韩三普提到了和自己的联创之间思想的碰撞，我想问问二位在公司是如何与管理层解决冲突和碰撞的？

我们鼓励透明、鼓励冲突，也鼓励失败。当从零开始创办一家公司的时候，可能会觉得与管理层之间的沟通好像缺了一个桥梁。所以这时你如果不站在他的角度去想，允许通过失败去进步，团队就很难打造起来。所以我们在内部首先鼓励要透明，鼓励冲突，也允许失败，只要最后能拿回结果。

我和我们联合创始人CTO日常的冲突并不多，但肯定是有的。我和他是在Github上认识的，在决定创业之前我们线下没有见过一面，当时我在波士顿，他在东京，我们一起写太极语言这个开源项目。虽然我俩性格非常接近，但唯一一点容易产生摩擦的地方，就是我会代表产品（部门）的看法，觉得某个项目需要赶紧上线，而他出于稳重的性格和工程质量的长远考虑，会觉得不行，我还要打磨。但我觉得这种冲突是有益的，往往并没有绝对的对错，只不过我们代表的视角不一样，所以我们观点所中和往往是最佳的结果。

我觉得刚才韩三普提到的透明这点也非常重要，举个例子，假设我和我的合作伙伴都是数学函数，我是f，他是g，我们有两个各自的输入，我是x，他是y，什么时候我能保证f（x）=g（y）？首先要透明，你得让x和y是一样的：你接收到的信息是一样的，你的性格、价值观要有一定程度的吻合。f和g这两个函数得长得差不多，即便不是完全吻合，也可以慢慢磨合，这样就可以保证f（x）=g（y），就可以做到顺畅的沟通。一方面需要透明，一方面找人的时候要找志同道合的人，而且大家工作时要以包容的心态去互相换位思考，这就是我们公司解决很多冲突的方式。

任何一个组织中，冲突必然会存在，只是在桌子上还是在桌子下的问题，最要命的冲突是在桌子下面的冲突，所以一定要把冲突放在桌子上面。关于这个理论，有一本书叫做《团队协作的五大障碍》做过阐述，它说五大障碍的第一个障碍就是惧怕冲突，团队表面上一团和气，却都喜欢事后抱怨，或者私下关系冷淡，这都非常可怕。鼓励冲突并不是为了对抗而对抗，而是说千万不要把矛盾放在桌子下面，要正视矛盾、要正面解决它，这样才能保障一支团结的团队。

刚刚韩三普讲到在开发产品的过程中研究了大量销售方面的书籍，想听听二位分享自己怎么保持对新鲜技术、新鲜知识的学习态度。你们采用过什么方法去推进公司的学习氛围？

在团队层面，我们技术团队每周都有基于主题的技术分享。在公司层面，我们有神秘嘉宾活动，每周由市场部牵头，邀请神秘嘉宾揭秘Megaview正在做的业务内核，用通俗语言揭秘技术背后的东西，揭秘客户的痛点、吐槽或者是揭秘产品的设计理念等等。另外，我们还有每周三心理按摩日，每周给到员工两三个名额，解决他们的个人成长问题。

从这里面可以得到很多好处，一方面能关注到大家的成长，以及注意到想成长的人。如果是一厢情愿的培养人才，往往不是最佳的效果，人才是自主选择加上你的培养才成长起来的。要变主动为被动，想法通过交流、分享给他们展现自己意愿的机会。

渊鸣你们公司有什么样的学习氛围？

我们有一个每双周的读书会，在这个会上，公司几个核心成员需要轮流地强制性看一些书，比如过一周我就要去分享安吉格鲁夫的《高产出管理》，即使作为CEO，为了分享的时候不出丑，我也得赶紧去学。我们公司内部也有一个channel，在里面大家会提问日常说的术语是什么意思，比如说搞SaaS中的常见术语，如CAC,LTV到底是指什么。在其中就要营造一种氛围，让大家觉得不懂是正常的，最怕就是不懂装懂，结果做出错误的判断、决策，让团队跟着你错误的走，我觉得是比较糟糕的情况。

日常情况下我们还有每周的大讲堂，大家会讲一讲日常工作如何解决问题，如何设计架构，以及复盘达到每个产品milestone之路。在这过程中，我们也发现了读书会的问题，有些书读了有用，有些书了读了可能是反面案例，并不适合公司目前的情况，比如说当时有一本《领导梯队》，讲的是一个公司从底层到顶层一共有六七层，当时读了觉得很有道理，结果并不适合公司，反而不应该搞太多层级。

二位在开始创业之前都有不一样的职业历程，比如韩三普之前是在大厂工作，负责很大的团队，与创业相比还是相对安全，而胡渊鸣之前是在象牙塔里舒适的环境。二位当时迈出创业这一步的时候，遇到过什么样的阻碍？

我觉得阻碍还是挺大的，象牙塔里面的很多研究和大家日常生活太远了，我们做的这些技术和他们日常用到的技术中间有很长的距离，特别是学术界。经常有投资人拿一篇论文来问我，你觉得这篇论文怎么样，是不是可以颠覆一个产业？我都会说我发过很多这样的论文，一般短时间之内写就的学术论文距离实用都会差非常远。主要区别在于，学术界是在实验室可控的环境下解决特别局限的问题，或者说在学术界基本上没有PMF的问题。但创业不一样，第一，你的核心产品可能会被用户在各种各样神奇的情况下被使用，这些使用场景可能和在你实验室一切都调试好，大气、温度都确定的情况下搞work是完全不一样的。第二，需求变得非常重要，学术界可能有一些难题是众所周知的，你去解，解出来一定可以发论文，一定能够产生影响力。但是你在创业的过程中，很多创业者都是一不小心解决了不存在的问题。这就是挺大的区别。

刚才Nathan总结我此前的经历相对安全一点，是这样。我早先在360参与创办360手机助手、手游事业，就是拿了360的钱自己从0到1试了很多个产品，这种尝试相对安全一点，所以我姑且把它叫做训练。来了花椒，相当于一次仿真模拟，虽然当时我被称为联合创始人，但毕竟也是跟着老周的，是靠他的流量孵化到一定程度才出来做这个事。前面是做好了护具，做好了防摔，我可能摔的时候都不会太疼，也不需要那么多勇气。事实上到商学院拿MBA学位也是一种防护垫，但是你的防护垫只能保证起点稍微好一点，一旦进入深水区大家都一样，都得靠技能说话，比如我如果是个真正的山地车选手，可能爆胎的时候就懂得如何很好地翻滚，但我不会，一不小心就硬撑受伤了。所以真正的挑战还是我们对所做事情的理解，以及我们的信念和不停学习的能力，将不断接受的信息快速梳理并跟以前的知识做混合。

我这儿还有最后一个问题，用一两句话简单总结一下，你希望和什么类型的企业展开什么样的合作？

我们Megaview.com的核心是提高销售的人效以提升企业的收入增长。我们现在能解决的是让远程销售具备很好的信息能力场景，目前在实践的一种是互联网平台，像上市的明源云，即将上市的瓜子、碧莲盛等等这些企业都有很好的实践，同时第二种是线下的场景，包含汽车的解决方案等等。如果大家有一个很好的信息化数据场景，不管是共创还是去解决问题，我们现在仍然是非常需要的，因为我们仍然是一家只有两年多经验的公司，非常早期。但另一方面，因为大家都是GGV的被投企业或GGV的朋友，对创新各方面都有很好的认知，我们最核心的点还是在远程销售侧，比如如果你有大量的电网销团队，我们的解决方案就会更成熟一些。