赚外国的钱，建中国的厂

1980年7月，耐克公司创始人菲尔-奈特收到了中国方面的回信，邀请他们访问中国大陆。对于这个美国人来说，这是一个很神秘的国度。临走前他花了好几天时间恶补中国历史：义和团运动、长城、鸦片战争、明朝、孔子、毛主席……

他带着团队去了毛主席纪念堂、故宫、十三陵，但是最吸引他的是中国那些成本低廉的工厂。他们坐火车去了离北京很远的乡镇，菲尔-奈特回忆道：这些工厂一个比一个落后，他们破旧不堪，锈迹斑斑，最重要的是，这些工厂非常脏。鞋子会从生产流水线上滚下来，沾上污渍，而且是大片的污渍，没有任何预防措施。工厂根本没有整洁的总体感觉，也没有真正的质量监控。当我们指出一只有瑕疵的鞋子，管理工厂的官员们会耸耸肩说道：“照样能穿。”

中国人用烤鸭、海胆和茅台酒招待了这群美国来的运动品大亨，他们很快看到这些落后的工厂的巨大潜力，尤其是这里的成本当时只有在日本和韩国的几十分之一。在登上飞机回家之前，菲尔-奈特和两家中国大陆的工厂签了合同，正式成为过去25年内能在中国大陆合法做生意的首家美国鞋商。很快，位于中国广东和福建的制鞋工厂开始为耐克代工运动鞋，没过多久，中国大陆就成为了耐克最主要的制鞋生产基地。耐克巅峰时期一半以上的鞋子都在中国大陆的工厂代工制造，而中国的工厂也帮助耐克一跃成为全球最大的运动品公司，一年售出数亿双运动鞋。

耐克依靠中国代工厂取得的巨大成功打动了无数美国公司，这时候业界开始流行一个叫做“无工厂制造商”（factoryless manufacturer)的名词，大量美国公司开始关掉自己的工厂，到中国寻找外包合作伙伴。

其中最知名的要数乔布斯领导下的苹果公司，众所周知，苹果没有一家自己的工厂，它的产品大都在中国的富士康工厂代工生产，苹果自己购买设备给到远在中国的供应商，高度管控供应链，在中国每年生产数以亿计的 iPhone 手机和Mac笔记本电脑，使得“无工厂制造商”的概念达到一个新的高度。

2010年10月，当时的美国总统奥巴马亲自前往硅谷拜访乔布斯，他想从乔布斯那边得到答案，为什么美国正在制造业上失去竞争力。乔布斯花了很长时间描述，在中国建一家工厂有多么容易，而在美国建一家工厂有多么困难成本多么高，以至于毫不给总统面子，会谈只持续了45分钟就草草结束，不欢而散。

无数次，美国人意识到制造业外迁的危险，想把工厂从中国迁回美国本土，但是他们的努力总是失败，因为建工厂本身，也是一件技术含量很高的事情。尤其是智能化、数字化开始之后，现代的工厂，早就不是美国人印象中的亨利福特生产T型车时代的工厂了。

美国的制造业增加值仅占GDP的11%左右，而中国则超过39%，换句话说，全世界最会开工厂的国家是中国。

然而这些年来在美国时髦思想的影响下，大量中国公司也开始赶潮流，做轻公司，他们没有自己的工厂，也学习耐克和苹果搞起了外包。

在很长一段时间，中国经济最耀眼的宠儿是房地产公司、互联网公司、金融公司。他们都具有轻资产的特点。前几年的乌镇大会，有一张知名的照片，互联网大佬围坐一桌，各个身价不菲，成为那个年代众人追捧的明星。相比之下，那些拥有庞杂工厂的公司则被蔑称为“传统企业”，他们通常并不受资本市场待见，也不是那个时代的媒体宠儿。

然而时过境迁，如今互联网公司、房地产企业和金融公司风光不再。建一家高水平工厂，再次成为受人瞩目的焦点。

特斯拉依靠自建工厂保证了自己的电动车平均每3个月就有一次重大迭代，平均一两年就有一次大降价，同时在疫情期间特斯拉的自有工厂依旧可以源源不断的往外发送刚出厂的电动车，这迅速让这家公司拉开了和其他公司的差距。

在中国，蔚来、理想这些中国新能源汽车企业也坚持自建工厂，华为一直也坚持相当一部分产品留在自己的工厂生产而不是外包。而联想，则从十多年前起就开始“混合制造”模式，目前50%以上的产能来自自己的工厂。

时间走到2022年，人们发现，当工厂开始被数字化、智能化、自动化改造的时候，运营工厂本身，也是一件技术含量极高的事情，这成为中国经济最核心的竞争力。

外包还是自己建厂？

2008年，上海的某会议室，大门紧闭，联想集团的最高决策层9个人正在这里进行一场至为关键的投票。

“联想要不要建一家自己的工厂？”当时担任联想集团高级副总裁、联想集团全球供应链负责人的关伟向其他的高管们抛出了这样一个议题，这迅速引发了一番争论。

同为联想集团高级副总裁的贺志强便首先发言：“联想不能被戴尔和惠普迷惑掉，中国的优势就是制造业，我们一定要把制造业拿在自己手上。”但并不是所有人都认可这个观点，因为这会让公司马上变成重资产运营，投票支持建工厂和反对建工厂的高管票数一度变成4:4。

最后投出关键一票的，是当时联想集团董事局主席杨元庆——他坚定地支持了自建工厂的方案。

杨元庆后来直言：代工模式将会废掉企业的创新能力，不进行生产制造，就不会接触上游零部件厂商，上游出现了什么新技术、新发展，他们就会变得非常麻木。

在一次公开场合，杨元庆直接地表达了自己对于这种快速暴富的“无工厂制造商”的看法：总有一些想走捷径的人，希望利用互联网迅速获得商业成功，有的甚至把其他环节都外包了，主要是放在营销环节上，希望获得快速的成功，从而圈来资本市场的钱。他们不去琢磨如何苦练企业的内功，怎样做好研发，把住产品质量，管理好供应链，做好售后服务等等。那么这样的业务模式，将会证明最终是行不通的，他们要让用户总是饥饿着，产品质量，售后服务频频出现问题，消费者投诉不断。他们忘记了企业成功的短板理论，这绝对不是一种可持续的发展的模式。

苹果和富士康的合作只是特例

苹果和富士康的合作，给无数企业带来了错觉，以为自己可以像苹果一样，找到一个富士康这样的代工企业，然后就可以把公司做轻，去搞研发，做品牌，去玩资本。

但实际上拆开苹果和富士康合作的案例，可以发现这里面有很多特殊的地方，并不具备普适性。

首先苹果对于供应链的介入深度，远非普通企业可以想象，乔布斯的接班人库克就是一手缔造了苹果供应链的幕后功臣，他经常在遥远的中国工厂的宿舍里面一住就是几个星期，手把手的帮助中国供应商解决工艺难题。

同时苹果会自己掏钱买设备帮助供应商扩产能，当然前提是这些产能要优先满足苹果的需要。换句话来说，本质上这些工厂的产能都被苹果包了，苹果和这些工厂的合作更像是劳务外包，只是披着外包表皮的垂直一体整合。

苹果在中国花了十几年调教起来的整个生产供应链，使得无数中国企业受益，例如大疆无人机就有大量零部件和苹果供应链共用供应商。而小米这样的新兴手机厂商之所以可以没有自己的工厂而崛起，本质上也是受益于苹果调教出来的产业链。

但是实际上，许多产业并没有一个如苹果一样的龙头企业来造福整个行业。我们以电动车行业为例，因为特斯拉是自建工厂，所以中国的电动车厂商，就无法找到一个如富士康这样好用的代工厂商，他们也只得费力的自建工厂，无法成为“无工厂制造商”。

实际上，自建工厂和外包，两者之间并没有孰优孰劣，自有工厂的也可能失败，外包的也可以成功。真正的关键在于你的行业是一个什么样的行业。

自建工厂也有失败的案例。举个例子，芯片巨头英特尔一直坚持自建工厂，这些世界上最紧密的半导体工厂动辄耗资千亿去购买最新的半导体设备。然而英特尔的竞争对手AMD则选择把生产外包给了台积电。10年下来，如今AMD的市值已经反超英特尔，英特尔坚持自建工厂的举措，被一些业内人士批评做的太重，在日益专业化分工的半导体产业，不如台积电这样的专业的晶圆代工厂有竞争力。

外包分工可以让供应链的各个节点实现效率的最大化，但垂直一体的布局更适合于创新突破。只可惜，苹果的成功给了我们一种错觉，好像外包了就能和苹果一样了。

一句话，手机供应链的高度外包化，只不过是一个极其特殊的案例，并不代表着外包模式可以用在任何领域。

对联想集团和杨元庆来说，自建工厂的决定最终带来了长期的收益——制造能力。

简单来说，衡量制造能力的指标，包括了生产计划完成率、一次合格率以及新品投入准备周期——能否按时交货？良品率是否优秀？能否快速推陈出新？……一个具备优秀制造能力的企业，是应当做到这几点的。

虽然联想被人骂了很多年的“美帝良心”“组装厂”，但联想的确是获得了这种制造能力。也正是这种能力，让联想能挺过各种情况，并在疫情中也可以保证稳定的生产，拉大了与老对手惠普、戴尔的差距。

他们最新的半年报显示：全球五个销售大区，联想拿下了其中四个大区（中国、亚太、EMEA欧洲中东非洲、南美）的冠军。纵观所有的消费电子产品领域，国产品牌保持全球份额第一的，只有大疆和联想——这个成就不应该被忽略。

自建工厂带来了意想不到的好处

特斯拉是美国企业当中这些年来少有的决定投入巨资自建工厂的公司。那么为什么特斯拉没有选择和苹果一样外包生产？

在特斯拉面世之前，汽车产业的主流模式是依靠上游零部件供应链对整车组装厂进行配套，零部件多且庞杂，产品更新迭代慢。而特斯拉则认为汽车会变成手机一样的产品，软硬件结合，强调极快的迭代速度，特斯拉工厂每个季度出厂的电动车都是有很大迭代的，自建工厂垂直整合使得特斯拉的电动车可以随时修改迭代。

特斯拉自建工厂的另一个重要好处就是降成本。传统汽车厂的生产环节差不多有2000个点位，而特斯拉通过自建工厂不停减少这些生产点位，最新降到了900个点位左右。举个例子，特斯拉自有工厂内将电池包集成到车体并直接与座椅连接，高集成度使车辆降重10%，续航里程增加14%，零件减少 370个，单位成本下降7%，单位投资下降8%。而自有工厂内投资巨大的有知识产权的一体化压铸技术，从Model Y一体化压铸后地板将零件数量由70个减少至1~2个后，技术应用不断拓展。目前德州奥斯汀 工厂的方案可将前&后地板零部件数量从171个减少至2个，焊接点数量减少超1600个。

因此我们看到，特斯拉的电动车每过一段时间就有一次大幅降价，这让消费者欢呼雀跃，却让竞争对手头疼不已。

对于联想来说，自建工厂的好处是让它在“数智化工厂”这一块积累了核心能力。这样它可以把自己的这个能力以解决方案的方式输出给其他制造企业——联想不仅可以卖电脑，还可以卖咨询和服务。

想成为“数智化工厂”，首先要有数字化，具体就是要有足够多的传感器来保证你可以采集足够多的数据以支持你的判断。其次就是智能化，你的系统可以理解这些数据，并且做出合理判断以及规划行动，具体就是出现异常情况后可以告诉你应该做什么。第三就是灵活，系统里的各个部分彼此可以协调、重组、扩充，具体来说就是当一个部门出现问题的时候，另一个部门可以顶上。第四就是可以自我升级学习，从实践里获得经验。第五就是人机共存，机器可以辅助人的行为。

其中的核心能力在于对数据的理解和分析，以及之后的决策。这个东西说起来好像有点玄学，但实际上却非常有用——举例来说，以联想集团位于合肥的联宝科技生产基地来说，在两班倒的模式下，每个班次每天要处理4300个订单，每个订单会形成102个待生产的任务包，每个任务包可以交给三条生产线负责生产，每个生产线上又平均有13个点位可以选择——当你接到了一个订单，你要如何去给它安排最优的生产方案？

这不是靠经验就能解决的——如此多的变量，已经让这个决策的博弈树复杂度已经超过宇宙中的原子数了。

不过，“数智化工厂”的难点就在于协调工业生产和数字化的关系。要知道，传统工业和互联网之间有着不同的思维方式，传统工业不擅长软件的开发，而互联网虽然精通编程却不懂工艺和生产。

谁站在两者之间呢？联想——支持自建工厂的杨元庆此前也经常在乌镇互联网大会上露面，而坐在他旁边的人要么做游戏，要么做直播和短视频。

2017年乌镇互联网大会风头最盛的时候，曾经有一张“东半球最贵饭局图”流传全网，而就在那一年的互联网大会上，杨元庆却在聚焦“智能制造”，直言没有强大的制造业就没有国家和民族的强大。

同在乌镇，五年前，杨元庆就和其他人想的不是一套东西。

出关：智能工厂如何普惠行业？

1997年底，当时遭遇管理瓶颈的任正非带队伍在美国待了好长一段时间，他们先后造访了美国IBM公司、贝尔实验室、惠普公司。这一年的圣诞节，连续三天时间，这群中国人聚集在硅谷的一家小旅馆里、足不出户，激烈地讨论着属于他们自己的种种问题。参观过的美国企业以及背后的兴衰史令他们感到震撼非常，他们担忧自己的公司是否也会步上那些消失在商业史长河中的企业之后尘。

而很少有人知道的是，在这段旅行中，有一个小小的插曲或许改变了整个中国科技产业的格局——在参观IBM公司时，一位名叫陈青茹的IBM高管送给参观团一本讲IPD（集成产品开发）变革的书。返回深圳后，华为立刻引进了IBM用的那套流程管理模式（IPD）。

举例来说，在华为请IBM进行指导之前，华为是没有设计文档的。当一个项目的负责人因为某些原因离开了这个岗位，接班的人眼前一抹黑，完全不知道怎么接手，因为他根本不知道他的前任是怎么做的。但2000年之后，当IBM带来的IPD改革逐渐深入，“先写文档再做项目”成为了规矩。

IBM和华为的故事，说明了一个很重要的现象：当一家企业在某方面的实力比较强悍的时候，它就可以把这种实力赋能给其他的企业。当年的IBM首先自己练就了一套管理系统，还有研发、供应链管理模型，而后给华为做了咨询方案，成就了后来的华为。

而在2005年就收购IBM PC板块的联想，承袭了这套方法论和能力。尤其在他们决定自建工厂，不断迭代关于制造的核心能力时。

今年距离当年联想在上海的闭门会议，已经过去了14年的时间。后来在2012年，联想建成了合肥工厂，如今年产近4000万台笔记本，全球每8台就有一台产自这里；2013年，联想武汉工厂建成，每0.7秒下线一台手机或者平板电脑，打包装箱后，这些产品将直接被运往天河机场，装上货机直达全球各地……

14年自建工厂的积累是相当可观的。举个例子，还记得那个比宇宙原子数还复杂的生产决策博弈树吗？联想通过AI算法，打造了可能是业界最先进智能排产技术 （APS，Advanced Planning and Scheduling）。

发展出智能排产能力的联想，生产工单的制作效率提升了30%，计划运作周期缩短了7天，交付率提高了30%，生产物料齐套及时率提高50%——强大的数字生产力让联想的制造水平得到了显著的提高。更重要的是，这种智能制造能力不仅仅加快了自己的生产效能，还可以帮助其他的制造业企业实现升级。

国内某个新能源动力电池的头部大厂，面临着产能紧张的状况，订单甚至排到了2025年。这显然是不可以的，没有任何一个客户会接受这种情况。后来，这家公司找到了联想，联想为这家企业搭建了APS系统，让制程时间从6天变成了1天，场地设备利用率提升了30%，工艺人员需求降低了一半。