普通人困在选择，高手都善于决策

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轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 少将

古今中外许多令人折服的决策先例，都说明了决策是事业成功的第一步。

美国著名的企业家亚默尔原来是个农民。为了实现“淘金梦”，十七岁就到加利福尼亚州的山谷里去淘金。

山谷里气候干燥，饮用水奇缺，许多人因干渴而晕倒。亚默尔敏锐的预感到，卖水可能比挖金子更赚钱。

认准了这一行情，他扔掉铁锹转而卖水。

他先自建了一个水池，然后把河水引进沙地过滤，经过净化的河水变成清凉甘甜的饮用水，装在桶里、瓶里、壶里送到淘金现场出售。

起初，大家都嘲笑他，劝他继续挖金。他置之一笑，不为所动。结果，许多同来的人梦想破灭，忍饥挨饿地流落他乡。

他却在短短三个月内赚足了钞票，为事业发展积累了资本。

1985年，苏州盛传夏季流行“迷你裙”，众多商贩趋之若鹜，仅拙政园一条街就进货不下三千条。

悦来时装店的店主静观事态，认为这个消息不会错，但若到了夏天大家都抛售同类商品，势必导致市场饱和。因而他只进了少量迷你裙，趁畅销时脱手，却在其他款式上押下赌注。

果不出所料，半个月后迷你裙滞销，积压的迷你裙满街甩卖，而悦来时装店的西装裙、绒线裙就显得“物以稀为贵”了。

由此可见，决策是关系企业兴衰存亡的一件大事。企业要在市场竞争中占据优势，关键在于经营者能面对复杂多变的环境做出正确的决策。

管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”。

但决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。

事实上，我们时时在决策，只是自觉不自觉罢了。决策存在于人们的一切活动之中，她决定着人们干什么，达到什么目标，怎么样干才能达到预想的目的。

所以决策并不是神秘的事，而是经过深思熟虑的理智行为。但决策最明显的特征，是在事前进行的。

古人云：“凡事预则立。”方案在实施过程中，会出现哪些问题和困难，能达到什么结果，采取什么应急措施，事先都要有预测和判断。

俗言道：“失之毫厘，差之千里。”决策正确与否会使事业的前途有天壤之别，运筹于帷幄之内方能决胜千里之外，而一步走错则满盘皆输。

但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。

比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。

比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。

这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。

真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。

比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。

有次开战略会议的时候，某顾问老师说：“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢？所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢？”

从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。

大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。

决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。

我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”。

这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。

万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。

有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家（著作《电学史》与《光学史》，发现了氧气、氨气等十余种气体），非常有名，社会地位也比较高。他生了8个孩子，收入不高，经济比较紧张。

此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家中。

普利斯特里此时就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。

好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。

顾虑有三点：第一，工作地点比较远，要离开家；第二，工作性质比较模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工作。第三，不清楚与对方能否合得来，将来万一相处不好怎么办。

所以这个选择确实非常不容易。

但普利斯特里并没有从中二选一，而是改变了选项。

他与雇主商量增加了两项要求：首先我能否指派一个老师到你家，我仍然住乡下，远程指挥，如果一定需要我面对面沟通，可以临时去伦敦；第二，如果我们两个人将来关系闹僵了，我的工作做不下去，能否保证每年给我至少150英镑（雇主之前开价为250英镑/年），且终生不变。

最后，雇主同意了。而七年后，他们两人确实“分手”，但最终也是按照契约来执行。

案例中决策的结果其实不重要，但整个决策过程能给人带来很大启发，主要有四点，这也是科学决策最重要的四项要素。

第一，我们做决策的时候，并非只是简单的二选一或三选一，要想想现有的方案是否已经是能想到的最好选择？还有更好的吗？

就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项，提高了决策的范围，实际上间接提高了决策的质量。

第二，要实事求是做一些基础调查，分析清楚来龙去脉。

重大决策要花点时间，不是我们想当然地拍个脑袋做选择，而是要做一些基础的调研，评估与分析每项的优劣。

比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况，收集一些看法和意见，以便对自己前景有一个相对客观的评估。

第三，要从更长远的角度去考虑，而非仅考量短期利益。

第四，任何决策都有可能失误，关键是否有应对预案。

比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约，事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益，也让他与雇主仍然保持良好的关系。

而通常中国式的惯性思维是大家和和气气，“丑话”都不愿说在前面，但一旦真的发生决裂，两方最终就会闹得很僵，可能就是“老死不相往来”，甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。

这四点启发可能看起来很简单，有时我们也会用，但往往只是用四个点中的一两点，或者是无意识在用。

如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式，或者去应用科学决策的流程，那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。

前段时间我翻过一本书，是齐德学写的《巨人的较量：抗美援朝高层决策》，写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。

这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策，绝对是非常重大的决策。

历史我们都很清楚，最后中国出兵，抗美援朝保家卫国。但当时朝鲜战争爆发前，主席在征求大家意见的时候，绝大多数都反对出兵。

反对的理由非常充分，因为当时国家成立不到一年，才刚刚解放海南岛，西藏、台湾还没解放，全中国还有40多万的匪患，经济正在恢复中，土改也刚开始进行，国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。

这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设，按兵不动是最好的。

但最后主席还是决定要派兵去援助朝鲜。

从现在来看，这个决策的最终结果是非常英明的。无论从政治、经济、军事上来看都是非常正确的，是有利于中国长期发展的正确选择。

据当时披露的一些资料来看，如果美军登陆仁川之后占领整个朝鲜，随时都可能对中国进行战争挑衅，中国就不可能像现在这样安心搞经济建设，所以无论从中国短期、长远利益考虑，都必须要出兵抗美援朝。

当时主席的决策也花了好几个月时间，也是一步一步过来的。

首先，最初并没有立即决定打或者不打，而是先调兵组建了东北边防军，在打与不打之间采取了一个过渡方案，并且没有以国家的名义，而是以“志愿军”的名义去参军。

第二，不断向各方开展实事求是的调研，包括听取苏方斯大林的意见（当然最终苏联没有真正支持）。

第三，从中国长远发展利益角度考虑，必须要出兵。

第四，并没有盲目自信认为一定能取得胜利，据当时的资料披露，如果抗美援朝失败，毛主席也说过“不行再打几年游击”，说明他已经做好了失败的思想准备和应对方案。

“抗美援朝”算是一个重大的决策，但并不是简单、轻而易举就做出的，而是科学含金量很高的决策。

那么，决策层需要哪些职业素养？

首先，是战略眼光。什么叫战略眼光？

第一，你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。

不管能否看清未来的方向，至少自己要经常去思考。经常抬头看路，而不是一直埋头赶路。 

第二，会sell（销售），你会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。

大家还记得，任正非每年年底讲话，都会讲明年华为可能会死。 

马云也是，每年内部演讲几乎都是“灾难片”，首先为大家过去一年的成绩鼓掌，但是会说“我看到了很大的灾难……”。这几乎是马总的标准说辞。

第三，有结果。

通过团队拿结果，通过结果不断修正自己对方向的判断。

为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，不知道自己的方向是对还是错。

我们不做任何没有结果的事情。如果这个事情失败了，早点结束也是好的。对高管来说，快速证明它是错的，效率也超过这个事情一直在拖沓。

1.领导者是寂寞的

我们知道管理者、领导者都是很寂寞的。因为看到全局以后，其实蛮清冷。很多的委屈，你要自己受。

所以我们经常开玩笑说，领导者经常要学会自己舔伤口。 

领导者越往上走，就会越来越寂寞，这是必然的。

很多领导者会有抱怨，但是请提醒自己调整心态。成为领导者，必须经历这个过程。

这就是我们讲的素养，你没有这个素养，就做不了高管。你什么委屈都受不了，怎么坐在高管的位置上呢？ 

做领导者，一定要做决定。因为很多决定需要力排众议。如果你上面有董事会，就会有更多委屈。 

克林顿曾经在达沃斯说过，如果有30%的人同意他的决定，他已经高兴坏了。因为你在（高管）这个位置，看到的东西越多，能理解你的人就会越少。

在寂寞中找到不寂寞的东西，要能耐得住寂寞，学会自得其乐。

2.胸怀是委屈撑大的

当被委屈的时候，有胸怀的人才能坚持。为什么你能做到高管？

因为你受委屈、冤枉的时候，你坚持了，很多人坚持不了，他走掉了，就没机会做到高管。 

“一将功成万骨枯”，这句话不好听，但是话糙理不糙。 

给大家画了一个很著名的“猴子屁股理论”：职场就像一棵树，这棵树上爬满了猴子，我们每个人都是从基层爬到中层、高管，再爬到老板。

我们在每一层都会有自己的委屈。当你往上看的时候，都是屁股，没有一个人会对你好脸色；往下看都是笑脸。

所以当我作为一个普通员工的时候，是最容易放弃的，因为我看到的每个人都是屁股。没有任何一个人会给我好脸色。

老板是不是要对员工好一点？

马总骂得最多的就是高管，但他对员工非常好，因为你知道员工是最可怜的，受的委屈太多了。

如果你再换一棵树，往上爬，也是从下面爬起的。今天你在公司受到的委屈，在别的公司一定也会受到。理解吧？

好不容易爬到基层干部，最大的毛病是什么？心态的问题。

好不容易媳妇熬成婆，做到经理，特别容易有“官味”。这时候最重要的是照镜子，不能狐假虎威。

爬到中高层，最大的压力叫“夹心饼干”，也叫战略的承上启下。这时候他压力大的不得了。

老板和下属的矛盾，在于老板看到的是大象全部，而你看到的可能只是一个尾巴。当你遇到很多压力时，你要揪头发，站在老板的维度去思考问题。

到了老板你觉得没有压力吗？

老板的委屈在于，他已经站在树的顶端，下一步他得找到第二曲线，跳过去，这个时候老板的压力是最大的。

他会测量，我纵身一跃，那棵树会不会掉下来，第二我跳过去能不能抓到那棵树，第三我下面的“猴子”能不能跳过去。

做创新业务的核心是这棵树上的猴子都应该能跳到那棵树上。这是老板的压力。他的压力是他已经没有路了。

我原来在裸心会中，设计了一个环节叫“苦瓜会”，组织高管俱乐部，每个人都说说自己的委屈，我来给你颁个奖，这个奖叫“苦瓜奖”。 

每个高管都有自己的委屈，所以说胸怀是被委屈撑大的。

什么叫作“晋升”呢？

某个维度上讲，你能受多大委屈，你能扛多大责任。老板走的是“断头路”，第一曲线和第二曲线之间是断裂的。这棵树没有路了。

人生很多时候不是一条直线。所以老板和高管的裸心会，就是该倒一倒自己的苦水。苦水倒完，再讲战略怎么做。

3.心态开放，至刚至柔 

有胸怀的人一定是开放的，只有领导人的沟通是开放和坦诚的，才能让下面的人真正坦诚跟你沟通。如果你永远包在那里，别人没办法跟你沟通。

其次是包容。我们要包容各种各样的人，自己不要有太多先入为主的判断。

什么叫有胸怀？就是要去理解别人，得换位思考。

领导人最高的境界叫“上善若水”，装在什么形状里，就能变成什么形状。至刚又至柔。

为什么要至刚？有的原则，你不能妥协。至柔是你同时要开放包容。

1.找对人

就算你什么本事都没有，至少要会看人。看错了人，不就是满盘皆输嘛。

知人善用，用人所长。善于发现同事身上的优点，并用其所长，有意识地把人放到给他更大压力和责任的地方，让他更快地成长，通过用人拿结果，通过结果培养人。

2.养好人

在用的过程中养人，在养的过程中用人。

3.养成人

你要不断地培养接班人。大家注意，接班人一定要青出于蓝而胜于蓝。

如果是CEO的接班人，你很难找到一个人，综合能力完全超过你，很难很难。阿里也找不出任何一个人可以超过马总。

但是你要找的人，至少某个地方是要超过你的，千万不要找了一个很听话的人，但是这个人在各项能力上，没有任何地方能够超越你。

这是非常可怕的事，因为它意味着，你的公司一定是日落江河的。

凡是做领导的人，应该把培养接班人作为首要任务，要有胸怀去找能超越自己的人。

举一个关于“俞头”（俞朝翎，阿里巴巴原中供铁军主帅）的案例，俞头在阿里曾经有个下属，他在俞头离开公司很久以后，这么说过：

“对我这辈子影响最大的人是俞头，到了总经理的职务，还是和员工住快捷酒店，还说‘不就睡一晚明天一早就走了，睡哪儿都一样’，但是对公司来说不一样，几千号兄弟在外，每天省几百块钱，就是省下了几百上千万……他是这么说更是这么干的，真是以身作则胜千言，现在他也是如此，用实际行动来影响我们！”

影响下属一辈子的，根本就不是那些方法。

什么是好的领导者？

你一定要教员工做事的标准，更重要的是，要教员工做人的标准。他能够记你一辈子。

你能传承给下属什么？就是你以身作则的那些东西。

参考资料：

1.《张丽俊：没这个素养，做不了高管》，正和岛；

2.《做决策有多难？毛泽东也得花几个月，背后考量3个维度》，正和岛；

3.《茅理翔：什么是决策？》，创翔传承。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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