Andy专栏｜善用谷仓效应

您怎样理解“谷仓效应”一词？我第一次接触这个概念是10多年前在外企工作中遇到部门与部门之间互相不主动沟通，需要通过部门的主管与对方的主管对话，才能收取信息或得到回复，当时也苦于对正问题束手无策，后来得到资深同事的帮助才解决这个问题。最近，看到吉莲邰蒂 (Gillian Tett)的书：《谷仓效应》：为什么分工反而造成个人是去竞争力、企业崩溃、经济失控？（内地版的名字是：《边界》)，作者对这个概念有深入的分析，使用政府与组织的例子说明谷仓效应的负面例子和打破这个效应的成功例子。更特别是吉莲邰蒂从人类学的角度告诉人们怎样识别边界和做合适的事情。这些方法可以帮助组织和个人的发展，本文通过这本书和我的个人经验来说明怎样可以帮助个体与组织打破边界，达到更理想的组织发展与更美好的人生。

谷仓（Silo）在不同的时期有不同的理解。从字面的意思，谷仓是农场里用来储存粮食的高塔或坑，到了上世界中期，西方军队用这个词来说明用来储存到党的地下室，也有管理咨询顾问用这个词来说明组织的系统、流程、部门，他们互相之间隔离，缺乏切的交流或整合。需要特别强调是谷仓可以是实体的组织或结构，或者是一种思想的状态。

虽然谷仓是一个物体，但是讨论它的效应，一般来说是负面的。谷仓效应一般来形容系统、流程或思想的僵化，不够灵活或一成不变，对组织会有很多不利的影响，例如部门之间缺乏沟通、浪费资源、视野狭隘、故步自封、互相竞争、资讯封闭与创新不易或忽略风险或看不到机遇。不过由于以上的情况是长时间才会形成，在短期内不容易看到对组织的绩效有明显的影响。

根据谷仓的定义，它能产生良好的效果。例如初创公司的组织结构还在初步建立的状态下，需要建立更多的谷仓，这样可以帮助组织的负责人更好把事物分门别类，成为可以处理的系统，做出快速的思考与反应。初创公司也可以通过一些规则、流程及方法提高效率或完成特定的任务；也可以妥善分工和有条理，从而帮助个人与组织发挥所长，提高工作与生活的价值。虽然谷仓对初创公司有帮助，但是，初创公司也会受到谷仓效应负面的影响，例如初创企业会非常强调短平快的方法(投資少、周期短、見效快、效益高)而忽略中期问题或个体的需要。所以，书中的作者认为谷仓效应的问题是无处不在，哪怕在互联网时代，人们常常都不知道自己身边正在发生什么事情，他们需要注意和努力打破围墙。

吉莲邰蒂认为：我们不能够离开谷仓而生存，但是我们可以避免他们造成的问题。意思是了解谷仓的情况和合适的回应是‘硬道理’。应该怎样打破谷仓问题呢？书中提出使用人类学的方法来开拓视野。

这里有两个重点，第一个是从不同的视角看之间和身边的情况，包括往内看：了解分类及体系的背景，和察觉那些边界变得僵化、过时而危险重重的情况；从外看：改变获取信息的方法，和发现差异：混合界限，想象不同的细节；最后是是从下往上看：正确和全面了解群体的反应。

第二个是心态与技巧，包括好奇心和以开放心态看事物 ，例如， 我们的思想、语言、行为只是其中一种生物活动和工作的方式；除了聆听与提问的技巧外， 人类学强调比较，例如言论和实际的行为、不同的社会、文化和体系，当中有什么相同与不同的地方。下图说明人类学的研究方法。

在《边界》一书中，可以看到怎样使用人类学的方法帮助个人得到更理想的工作和生活。书中有一位名叫戈德斯坦(Brett Goldstein)的IT工程師。26岁时他在OpenTable 做了2年运行工作，由于在2001年发生911事件，他从内心问自己应该怎样回应，后来它決定做一些更有意义的事情，憑自己的技能回報社會；从外看，虽然他想过做志愿者为老人和无家可归的人服务，但是这些事情还是不能满足他，他希望更大的改变，直至他偶然发现可以加入芝加哥警队当警察。

从2001年到2006年，他用了5年时间做好各方面的准备，在31岁的“高龄”成功加入芝加哥警察局。不过，他面对很多的挑战。例如，芝加哥警察们难以信任外来的人，起初他们认为戈德斯坦是联邦调查局的内线，另外，他需要克服文化与节奏的不适应：警校需要有整套装备，短裤，T恤，没有牌子的运动鞋。他之前工作的地方是时髦的创业技术公司，没有人规定员工要怎么样穿着，不过很多人都穿有牌子的运动鞋。由于他认定警察的工作是他所向往的工作，他就以强烈的好奇心与开放的心态面对重重的挑战。不单如此，他心里的那团火更推动他在毕业后加入了芝加哥的第11区警队，这个区域是最暴力、黑帮活动最猖狂的地方。

遇到更能发挥所长的机会。在2009年，警察局邀请他开发一种计算机模型，来寻找谋杀率的上升原因和追踪罪犯。像人类学的方法一样，戈德斯坦“从下往上看”，他集合不同部门和辖区的信息来了解帮派流动的模式和当地的暴力犯罪报告，研发出“谋杀气象图”来预测哪些地方在最近几个小时内可能发生大批的犯罪和死亡的情况。不过，他的发明也受到警局内的谷仓效应影响，当时很多警察对工作方法和人力资源制度有约定俗成的看法，巡逻警员怀疑那个新系统的有效性，因为警员祖上三、四、五代人都是警察，他们的爷爷们从来没有用过电脑，他们非常不想改变。另外，很多警察妒忌戈德斯坦在短时间内被提升为分局长，以往的警察需要几十年才能达到这个职位。不过到了200年初，芝加哥的最新谋杀案数据显示，2010年的谋杀率比2009年下降了5%，达到了上世纪60年代以来的最低值，也明了戈德斯坦的个人能力和对警局的贡献。

由于表现出色，在2011年，市政府邀请他成为首席数据官（CDO），把打击犯罪的技术和方法复制到芝加哥政府的核心部门。像人类学的方法中提及的“从内看和往外看”的方法，他通过与其它政府分支协作，建立了一个互动平台“风网”（WindyGrid），帮助市民展示城市的动态，并能让政府官员们看到可能的安全威胁。

另一个工作与人生的起点。戈德斯坦一直有很强的冒险精神、专注聆听内心的呼唤, 和关注外界发生的事情。他留意到在2014年时，有一位新任警察局長上任和取消了整個系統，謀殺率再次上升，此时，他也看到市政府中有很多内部的纷争，最终，他离开了芝加哥的市政厅，回到私营企业领域，过着“T恤和牛仔裤”的生活；在业余的时间，他是芝加哥大学城市科学专业的一名研究员，教授如何帮助政府更有效使用数据的课程。也许，他成为“局内和局外”人后更能满足他内心的呼唤和发挥他的强项：一边做他喜欢的IT工作，一边通过教学来回报社会。

从以上的案例中，我们可以看到人类学可以帮助个人发现自己的需要和怎样按部就班地因应环境的改变来调整自己的方向。其实，组织可以借用人类学来解决各类问题。我想引用书中的方法来处理组织中经常发生的问题：明星员工表现很好，所以组织提升他\她为管理者,但是很多情况下明星员工表现强差人意，到底出了什么问题？应该怎样解决？

根据人类学的思路，我们可以四个维度分析员工在组织中的情况：

第一维度：从下面和局内观察，例如个人的动机、性格、态度和价值观；

第二维度：检测局内和上面的情况，例如工作中的岗位特色和员工能力；

第三个维度：从上面和局外看问题，包括组织的管理者、业务和规章制度；

第四个是分析局外和下面的处境，例如团队中的领导、同事和功能。具体看以下图一的模式。

从这四个维度看，明星员工的动力是提高自己的能力或满足个人成长 (第一维度)、工作中只需要单打独斗，只要对自身工作范围有充分了解 (第二维度)、少关注组织的情况  (第三维度)， 和不需要太多内部沟通或了解部门的业务  (第四维度)。看图二的情况。

但是，从明星员工成为管理者后，该员工必须关注多方面的改变，例如管理者必须拉动团队成员完成目标(第一维度)、团队合作和管理知识与技巧(第二维度)、接触组织的目标、战略、管理层、规章制度等(第三维度)， 和需要与不同性格与岗位的人沟通，要了解业务(第四维度)。看图三的情况。

（图一）

（图二）

（图三）

如果不能打破以往的边界，明星员工成为管理者后不一定能够发挥作用或需要比较长的时间来适应新岗位的要求。从刚才的人类学分析中，为了更好帮助他们成为高效的管理者，组织应该帮助提升为管理层的员工从外看：包括提高工作相关的认识（财务、人事、IT技术、战略、规章制度等）和社交技巧；往内看: 让明星员工明白和愿意调整个人情绪，和提高团队合作、沟通、绩效、激励等领导技巧。

以上只是看完这本书后的其中一个观点，也可以把这个思路推广到怎样处理组织中出现的各种边界问题。而重点是我们必须要有好奇心，多听和多问，从多角度收集信息，这样，我们就能跳出框架，减轻谷仓效应的负面影响。史蒂夫.乔布斯把这个过程做了总结：你无法预先把点点滴滴串联起来，只有在未来回顾时，你才明白它们是如何穿在一起的。所以你必须相信这些点滴会在未来以某种方式连接到一起。

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