如何攻克“卡脖子”？这些企业家告诉你“关键一招”

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜周春林

图片来源｜直播视频截图

一款过硬的特种产品、一项关键的核心技术，很可能就是让一家企业陷入僵局的杀着或者扼守一个产业发展的“咽喉要道”。即使在产业链全球化、互利合作已经成为共识的今天，将主动权牢牢掌握在自己手里，仍是防止企业和产业受制于人的根本路径。

面对外部环境变化，国内涌现出一批破除技术壁垒、实现国产替代的“破壁者”。他们曾经面临哪些挑战？成功的关键一招是什么？从“破壁者”到“领航者”还要走多远？

12月10日~11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业领袖年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”隆重举行。在“尖峰论坛”环节，交控科技创始人、董事长郜春海、纳微科技董事长江必旺、云道智造董事长屈凯峰、上海鲲游光电董事长林涛、凯盛君恒有限公司联合创始人张建平，与《中国企业家》杂志编委周春林在云端共同探讨“破壁者”的突围之道。

“破壁者”的机遇与挑战：要吃螃蟹不容易

周春林：让我们回到创业初始。当时各位为什么会走上自主研发、突破技术壁垒的道路，考量因素是什么？有哪些现实困境？

张建平（凯盛君恒）：我们当时就考虑到了要顺应趋势，要解决国民健康“卡脖子”问题。前期，我们进行了两年的调研走访，了解到中硼硅玻璃行业被技术垄断、被国外价格歧视，存在供应控制痛点。

从2012年起，国家在中硼硅药玻方面相继出台了鼓励引导性政策。我们认为，中硼硅药玻的国产化势在必行。另外一个原因是站在投资者角度，他们看中的是这个行业的发展潜力和长期的投资回报，因此，我们觉得中硼硅玻璃这个行业值得去做。

江必旺（纳微科技）：2006年我从美国回来，到了北大（深圳）做教授。在纳米技术领域的研究方面，我国实力很强，发表的文章数量已经超过美国，但是很多产业的“卡脖子”技术都是纳米技术和纳米材料。像生物制药，疫苗或者抗体生产的核心问题就是下游分离存放，它就靠微球。没有微球，一片药都生产不了。分离存放时，杂质除不掉，也没法注射到人体。

当时，分离存放介质微球技术基本上都被GE一家垄断，我们每年都要依赖进口，每年价格都会涨10%以上。所以，真正把生物制药产业做起来，就一定要把产业链上的关键材料解决掉，因此2007年我来到苏州创业。我就想解决这个“卡脖子”问题，那时还不叫“卡脖子”，我就觉得这东西很重要，这是降低生物制药成本的一个关键环节，要不然人家随意涨价，你根本就发展不了。

郜春海（交控科技）：十年前我还在大学当教授，其实我是做科研项目做出来的。现在所有的地铁调度指挥控制系统，都已经做到无人驾驶，而能做信号控制的企业，全球加起来也就五六家，像西门子、斯通、泰雷兹等巨头。地铁的控制系统庞大而复杂，中国以前的高铁、地铁控制系统，全靠引进。

2008年前后，中国地铁快速发展。按照原来中国传统做法，你地铁修得越多，跟老外采购的东西越多，应该价格越便宜，但老外说，我忙不过来，我要加价。原来做一套一个亿、两个亿，你现在让我做3套、5套，那我就得加价。所以国家当时找到我们说，你们加大力度研发。这个过程中，还有安全性问题，你用老外的技术，出了事你没责任，用了中国自己的东西，出了问题是要追责的。如今回头看，要吃螃蟹也不是那么容易的一件事。我们一步步走过来，付出了10年努力。

林涛（上海鲲游光电）：我们从事的领域更像是一种增量需求，或是一个新领域。我们做的是晶圆级光学，属于比较基础的前沿学科。简单来讲，现在半导体芯片很火，但是目前的芯片都是电的芯片，我们做的是光的芯片，本质上承载的不是电子，而是光子。从物理上讲，光子是替代电子的唯一方向。过去这些年，这个领域一直没有实际落地的点，而最近两三年，恰好有几个产品需求，把这个事放大了。比如元宇宙和激光雷达，还有什么2D、3D成像，它们的本质都是光学。

所以我们认为，下一波的创新有可能是光学领域的巨大创新，而这里又承载了底层技术的巨大革新，就是从所谓的传统几何光学到量子光学、波动光学的进展，而且又引发了几个看起来还能够落地的点。基于此，我们觉得这个事既有大的经济意义，也有一些进步意义。在“电”这一波，我们还在追赶欧美，但是在光的创新这一波，我们有可能会弯道超车，因为这个领域本身还没有完全实质化，所以我们跟老外差别不大，会有一些超越、引领创新的机会。

屈凯峰（云道智造）：现在仿真软件是一个典型的“卡脖子”赛道，中美贸易战第一战打响的，就是我们这些以仿真软件为代表的工业软件。仿真软件又是工业软件中的核心。之前大家一直认为它比较小众，但最近这几年广受关注。我们是2012年决定做这件事的。当时整个行业都被卡住脖子，我们这个行业之前非常小众，只在少数的实验室、大型企业等高端行业应用，对于大众化使用，很难进行普惠推广。所以整个行业都被卡住了“大众化”的脖子。

当时我就在想，怎样能把这个仿真软件从一个很高端的只有少数人才能用到的工具，变成一个大众化的各行各业都能用到的工具。我当时从苹果4S手机得到灵感，开发了一个底层的苹果iOS系统，上面让第三方、各行各业都无代码化地开发自己的行业软件，而这些行业软件里的每一个，都类似于像芯片领域的EDA软件。实际上各行各业都需要自己的EDA软件。

2018年中美贸易战开始后，美国向中国封锁这种仿真软件。这时候，恰好我们已经做了好几年，基础的东西准备得还不错。我们没有什么可借鉴的，就被迫从头做，用新的软件架构、新的模式去做这个产品。

攻关关键环节：技术从无到有，走向产业化

周春林：技术突破肯定要攻关克难。可否请各位讲讲印象最深的攻关经历？

江必旺（纳微科技）：我在国外待了十几年，一个很深的感受就是偏见，他们一直觉得中国没有创新能力，我即使独立做出跟国外一样的技术、一样的产品，那他们也一定以为我是拷贝过来的。我一开始就希望做一个发达国家都没做出来的技术，也就是微球的精准制造技术。当时这个技术连文章都没发表过，你首先要突破基础技术。

而最难的，其实是把这些实验室的结果转化为产品。比如，精准制造二氧化硅的微球，我们只花两三年，在实验室就突破了，但是真正把这个产品做成产业化的、有竞争力的产品，花了十几年。一个产品要进入市场，需要解决链条上的所有环节。尤其是材料技术，它是“赢者通吃”，只有做到世界最领先的水平，你才有机会导入这个市场。

你不仅要有自身优势，而且还要跟其他现有产品比，没有缺陷才能导入。尤其是生物制药这个领域，因为医药用的微球关系到药品质量和成本，如果质量有问题，你就是送给他，他都不要。要把这个产品做到极致，你要克服两个问题，一要有技术突破，二要有工匠精神，要真正把每个环节的东西都解决掉，整个产业链、整个链条都要解决掉，真是挺困难的。包括上游原材料，早期我们国家都不具备，你都要去解决，最后才能实现真正的产业化。

张建平（凯盛君恒）：我们是自主研发，国内没有成熟经验可以借鉴，都是摸着石头过河，因此消耗会很大，而且这个项目属于重资产投资，也面临着研发不成功的风险。另外，在反复试验和研发过程中，工程师对于技术突破的行为，我们非常感动。比如，在窑炉点火以后，有的工程师为了观察火焰燃烧程度，窑炉玻璃液融化是否均匀，又没有其他好的经验可以借鉴，就用最原始的方法，把棉被用水浇湿，披到身上，戴上防护面具，钻到窑炉边上，观察里边的融化情况。

整个过程中的关键环节还是技术，因为中性硅玻璃它对融化成型工艺的要求比较高。融化过程中它容易产生很多缺陷，比如条纹、结瘤等等，成型过程的尺寸也不好把控。在整个融化过程中，就要控制好温度，保证玻璃液的均匀度。另一个最困难的点在于稳定，因为合格率很难稳定。2018年，研发过程一度陷入停滞，后来彭寿院士带领的中国建材包括玻璃研究新材料总院工程队，全部全力以赴来帮忙攻克，我们才逐步从困境中走出来。

林涛（上海鲲游光电）：我们的困难更为典型，因为场景还不确定。我们一边自己想，既是消费者、设计者，又是制造者，同时还要去猜美国人，像苹果和Meta他们在想什么，猜完之后再考虑技术路线和制造工艺。我们知道这个空间很大，但是在资源有限的情况下，只能赌一种。重资产投入，赌错的话损失比较重。

微观层面更复杂。中国很多真正卡脖子的材料都是光学材料。光学领域很大，细的东西比较难搞。所以这个领域要创新，就要突破这里面的软件、硬件、设备甚至产品形态。我最大的感触还是，系统上的难点是最难的一点。

屈凯峰（云道智造）：我们搞底层算法，人力和资本投入都很重，是一个典型的复杂工程。我们这些搞产品、搞实业的人，科学家出身的多一些，具体的工程协同和资源整合，并不是我们擅长的。所以我们面临的最困难之处，不是某个具体的事、具体的技术、具体的客户，而是如何从一个科学家转型成企业家，协同好各方资源，进行有效整合，突破技术难点，把产品做出来。

我们经常面临的问题就是，创新性的东西一般都是不好用的。刚生出来孩子都比较丑，所以1.0产品出来基本是不能用的，到2.0基本能用，到3.0基本好用，到现在是一个比较成熟化的商品，这个过程需要不断打磨。所以我觉得最大的困难，就是保持对创新的热爱和痴迷，才能无中生有去创造一个东西，才能去改变、调整自己的技能，去最终达到目标。

郜春海（交控科技）：不管是做产品，做软件硬件，可能都会面临三方面难点：第一，你做的不是简单的产品，而是一个上下游，是一个链条的事情。本质上，你的后劲在哪儿？你做的东西是不是好用？这里面需要你有更多的深层次的基础理论的问题，验证方法的问题，开发方法、开发工具的问题，验证方法的工程化实施的问题，后面系统升级的问题，它整个是一个链条的问题。

第二，现在大家老说创新，其实只是某个环节创新，我一直在说，要像做珍珠项链一样做创新。真正有价值的是项链，不是珍珠。我们欠缺的，是真正能把所有相关的珍珠串起来的战略性科技人才，而且大家互相交流沟通，利益共享的机制是没有的。

第三，我们是做安全系统的，一开始很多东西我也做出来了，但是没人敢用。因为我们没有更多的证据证明这个产品、这个系统是可靠的、安全的，但在国际上有一套安全评估的方法。你想让别人一遍一遍地试，对方凭什么要冒这个风险？所以，“卡脖子”不是卡一点，卡的是一个链条。这个过程中，我们最大的贡献，就是把国际上的安全评估认证体系引进来。

“破局”市场，“曲线救国”

周春林：技术类的相关应用和产品落地后，如何打开市场？各位有何秘籍？

郜春海（交控科技）：不管做什么产品，特别是做新东西，一定要第一时间把用户拉进来。某种程度上，他对你的信任度会不断加大。如果不一开始把用户拉进来，就你自己觉得产品挺好，但他们不了解中间的过程，你就是个黑盒；从一开始就介入，就是个白盒的概念。

做一个系统，没有5年很难卖出去。我们在五六年的时候，就把住了中国基本上1/3的市场。这个过程中，就是要跟用户绑定，业主、用户给你提议，你把建议放进去，做出来一定最适合。to B更多的是要建立一种信任机制，强调的是你能不能变成我可依托的。

屈凯峰（云道智造）：我们比较幸运，2014年3月份公司正式成立，2017年4月8号才发布第一版产品，2018年就赶上了自主化替代的机遇，所以天然就有不少大客户来找我们，尤其是电子信息领域的一些行业龙头企业。所以他们允许我们不好看，他们派工程师驻场，当我们的产品经理，手把手地跟我们一起打磨产品。这个对我们起到了非常关键的作用。

林涛（上海鲲游光电）：我们遇到最大的问题在于，现在没有人知道元宇宙是什么样子。但无论是国内还是国外，大家都觉得这个东西是未来。如果我要抢占人体上最后一块流量的终极场地，很可能是眼睛跟眼镜，所以大家都在往里走。现在场景还没明确，大家对这个东西倒是达成共识了：所有人都觉得眼镜有可能会替代手机，成为一个重要应用。

在形态和功用还有不确定的情况下，企业还是得有些务实策略，阳春白雪跟下里巴人都得做。我们本身是一个光学的底层创新企业，在研发和情怀上要瞄向未来，比如元宇宙。疫情之下产线也不会闲着，有一些看起来没有那么高端的东西也做，这样能够确保整体的产品跟方向能够持续。

江必旺（纳微科技）：科学家转为企业家后，最大的问题是心态的改变。当你是一个科学家的时候，大家都对你很尊重，很仰慕。但当你创业后，客户就是你的上帝，不管以前你是院士还是什么，你的产品只要有任何一点缺陷，客户都是不客气的，因为他是掏钱买单的。

生物制药是一个受到政府严格监管的行业。原来国内没有微球材料，都依赖进口，而且客户很难去改变和接受国产的东西。我们微球第三代技术开发出来后，产品测试评价比日本产品要好很多，但没有一家国内客户愿意尝试。后来我们“曲线救国”，找了欧洲制药公司，他们一开始也不相信中国的东西能做得比日本好，好在他们相信实验室，确实证明我们很好。

张建平（凯盛君恒）：从市场反馈来讲，新冠真的是把中硼硅提早暴露了两年，原来我们国家没人去关注中硼硅药包材。技术突破后，带来的肯定是高质量的产品，这给我们带来很多优势，比如现在君恒的产品已经参与了整个行业的国内标准和行业内标准的制定。目前我们主要的竞争对手，是德国的肖特、美国的康宁等这些进口产品。

我们发展到现在已经六七年了，目前销售范围已经覆盖到全国大江南北，出口到欧洲、韩国、东南亚。公司已获得的专利超过78项，其中有将近40项的发明专利。目前君恒药玻的产品还是一个卖方市场。

未来展望和行动规划：不走老路

周春林：“破壁”之后，对于企业当前工作重点和未来发展方向，各位有何规划？

张建平（凯盛君恒）：目前国内药品包装，大量使用的还都是具有安全隐患的低硼硅。君恒实现技术壁垒突破后，填补了国内高端药用玻璃领域的空白。新冠疫苗目前我们普遍采用的是进口的中硼硅玻璃管，作为疫苗瓶包装材料。通过我们君恒生产的中硼硅国产替代，补齐了疫苗产业链中关键包装材料的短板。另外，当时我们企业落地的是河北邯郸魏县，它是国资委定点扶贫县。技术壁垒的突破，也是科技扶贫、产业扶贫的成效。

江必旺（纳微科技）：微球是个底层基础材料，种类非常多，有有机的、无机的，还有可降解的，我们现在只是用在生物制药领域里。未来，一方面我们希望底层技术进一步扩大，不仅做到现在对微球尺寸、均匀性的精准控制，也希望能对它的微观结构、底表面积、孔道结构进行一个精确控制。我们希望不同材料都能转化成一个精准控制的微球。

第二，把微球应用在不同的领域。我们目前主要的市场是生物制药，未来希望把它用在芯片封装、半导体工业、医疗诊断等领域。让越来越多的领域都离不开微球，这取决于我们的能力，还有五个方面需要拓展，尤其是商业化团队。公司正引进一些科学家，在不同领域成立子公司去孵化。目前我们已经在做半导体的封装，在实验室分析检测、仪器设备、医疗诊断等几个领域也都设立了相应的子公司。每个领域，我们都希望能突破关键的卡脖子技术。

林涛（上海鲲游光电）：我们真正的理想、想法，是希望在光学底层创新上有所突破，所以我们立志实现光的晶圆化，或者说是微小化、集成化，我们希望把这个平台进一步搭好。目前来看，这个平台不单是国内也是国际上迄今为止做得最好的一个平台。短期内，像3D机器视觉、激光雷达，我们会有一些突破，中长期，我们会把元宇宙作为一个目标来突破，这样天花板会更高一些。

郜春海（交控科技）：某种程度上，未来想通过卖设备去挣钱的机会越来越少，如何通过设备去收集、分析和共享数据，如何把它逐步变成数据化公司，空间非常大，特别是在to B领域。未来地铁少人化和无人化是一个发展趋势。第二，未来10年，企业在公司和个人价值之外，创造更多的社会价值，才会更受认可。原来企业那种野蛮生长或者不太正规的方式，未来的机会会更少。未来的企业应该是技术加管理的双螺旋方式，形成企业自己的特定基因。技术再强，如果管理上不去或是不到位，会走不少弯路。

屈凯峰（云道智造）：下一步我们会联合顶尖客户，围绕具有真实需求的客户以及第三方一起打磨产品，面向各行各业譬如电力、电子、石油、石化、航空、航天、汽车、船舶、兵器、核能、轨道交通，在各行各业都打磨出一批行业软件出来，这里面有上百款行业软件，是一个新的增长点。同时我们进一步往场景走，打磨出数百万个仿真APP，我们现在已经有13万多个，未来几年我们会出现爆发增长，真正形成类似于“工业苹果”的生态。

这是互联网跟工业软件结合后，形成的一个新的增长点。我对中国自主化解决卡脖子问题充满信心，因为这些卡脖子问题本身都是一些工程问题，而国外“卡脖子”都为我们人为的提供了需求和市场，做工程又是中国的规模化的优势所在。市场有需求，我们有规模化优势，所以工程只是一个早晚的事情。但我们不一定会走别人的老路。

每个时代都有每个时代的需求，每个时代都有每个时代的技术。我一直在内部讲，要用时代的技术，开发时代的产品，满足时代的需求，但核心是要有时代的人、要有时代的思想。我们的想法、我们的定位一定是在最前沿的，我们一定要提高我们对行业的洞悉能力，洞悉行业真正的需求，洞悉行业真正的资源在哪里。

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