彭剑锋：生死时速100天，千万别倒在黎明前！

2022-12-12 07:12

作者：彭剑锋

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

文章已获授权

疫情管控逐渐放松、放开,不少企业家又从焦虑悲观转为盲目乐观,认为只要一放开就“岁月静好”,一切回到从前。殊不知，国家将一肩挑的管控重担放下了，企业和个人的抗疫才真正开始，从被动强制抗疫到主动自觉抗疫，企业和个人要靠自己扛了，拼的是自身的防疫力和免疫力。从某种意义上，企业将进入另一个困难期,甚至更难的生死煎熬期。抗疫好不容易苦熬过三年,千万别倒在黎明前。

企业要走出黎明前的黑暗,就要走出管控放开后的三大误区——

误区一：认为社会管控放松、放开，防疫就结束了，企业可以放开手脚干活，对疫情也可以完全放任不管了。

我认为，社会面放松,企业内部精准防疫及员工自我保护性防疫恰恰要紧一点,要靠自我防疫力与免疫力扛过这一波高感染峰值期,不能倒在第一波。

社会放松管制,一定会有一段忙乱期和适应期。根据新加坡、越南的抗疫机制,放开后一个月内都是疫情高峰期,之后波动三个月再下降到低位。按照欧美等国家的经验,从高峰到低位大概100天,未来100天应该是真正的黎明前的黑暗,是众多中小企业的生死煎熬期,如果企业不科学有效抗疫,员工不自觉防疫,员工会病倒一大遍,会出现恐慌,同样会造成大量员工请假,缺勤,没人干活,业绩下滑。一位餐饮企业家朋友对我说,我们公司总部的人大面积阳,顾客、员工基本上接下来也都得阳一遍,顾客阳了一般不会出来吃饭,怕被阳的也不敢出来吃饭,员工阳了就上不了班,特别是厨师一阳,临时找不到替代者,生意比停了还麻烦,又要开门营业,又没客人,员工还一批批的被感染。这时候缺人、缺防控物资、缺现金流、是最叫人头疼和最要命的事。所以，企业要尽量避开放开后员工大量第一波感染,同时死盯现金流,避免现金流断流的危险。

对众多中小企业而言,放开与管控有时是把双刃剑,过渡期100天恰恰是生死黄金期,有些企业可能三年都熬过去了,恰恰倒在黎明前。所以，在这一个黎明前的黑暗期,企业要真真靠自身的免疫力和战斗力求活了,一方面通过企业内部科学精准防疫,通过教育培训提高员工自我防护意识与能力,以防止大面积集体中招风险；另一方面,企业最大的风险还是现金流断流,因为三年疫情,企业经营困难,现金流本身就面临枯竭,复工复产从原材料采购到招人都需要一定的资金投入,确保现金流不断,是企业活下去的生死劫。所以，这个时候更要坚守“现金为王”的原则。现金为王,主要是指经营现金流为王,企业有持续稳定的现金流入流出,而不是单纯持有现金本身。一个企业只要现金流不断，资产具有流动性,哪怕是账面暂时亏损也死不了。在后疫情期,企业家要亲自抓现金流,在疫情管控时期,我所提出的现金为王十大策略仍可作为参考。

1.全员打收入与客户保卫战，以保证现金流不断。你首先要保住销售收入。一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，线上线下全力开拓,让所有员工都在自己岗位上为营销做贡献，人人都关注企业的经营绩效，以保证销售收入增长，不出现大的滑坡。虽然我们说销售收入跟现金流相比，在经济危机关头，收入不重要，但收入是保持现金流的前提。没有销售收入，如果销售收入大滑坡，失去了市场，也就失去了现金流的来源。

2.打回款的攻坚战，努力让现金落袋为安，最大限度压缩赊销，减少库存，实行以销定产。企业要关注三个要素：应收账款、赊销、存货。（1）强化应收账款回收与管理。（2）杜绝或减少赊销。（3）削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。

3.要筹划剥离可变现的非核心资产，提升资产可变现的能力。

4.要拓宽并创新融资模式和渠道，帮助客户和伙伴进行融资，与生态伙伴抱团取暖。

5.要开发和建立供应链长期的合作伙伴关系。

6.要深入分析研究定价策略，挖掘有价格弹性的客户群。

7.做减法，不盲目扩张，业务瘦身,不短贷长投；严控担保的风险，创新强化资金风险管理。

8.捂紧钱口袋，开源节流，实现经营活动内部造血,1消减支出,提倡节俭文化。

9.与银行、与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系，给予银行及投资人以未来发展信心。

10.最终要以产品的服务和创新去激发消费者的购买动机，我认为两个东西“不能减”：一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。信心不能丧失,人心不能散。

误区二：认为只要社会管控放松或放开，经济秩序就可以马上恢复，经济很快恢复增长，企业就可以重启高增长。

企业家必须清醒认识到:这波经济下行是全球性的,不光是疫情管控造成的。欧美早就放开躺平了,经济增长仍然乏力,而且,经济不是地上跑的卡车,而是天上的飞机,你踩一脚刹车,它不是停下来,是掉下来,你想重新起飞,不是踩一脚油门,而是需要跑道和很远的爬升。所以，期望一放开,经济就恢复,是不切实际的,况且我国经济增速放缓受多重下行压力的影响。其一,房地产市场下行压力,今年1—10月我国房屋新开工面积下降38％,前10月房地产投资累计同比下降8.8％,房地产需求也将持续疲软,地产市场短期难以回到过去政策一刺激立即复苏的景象,这将继续拉低GDP增速;其二,全球经济放缓背景下外需走弱,IMF在10月最新的《世界经济展望》报告中将2023年全球经济增速下调至2.7％,对我国出口形成较大下行压力;其三,家庭和企业信心不足,消费回暖乏力,靠内需拉动复苏,短期难以见效;其四,企业生存环境更加不确定,中美货币政策的差异与博弈,加大我国金融市场的波动,对汇率、跨境资本流动等带来冲击,俄乌冲突持续加剧了短期供给压力,推升了通胀走势,使地缘政治不确定性加剧,加上美国通过出口管制等手段持续对中国高科技领域施压,中美两国博弈成新常态。所有这些压力要素,将使中国企业的生存环境会一年比一年难熬,中国企业习惯了在顺风顺水中生存,习惯于走捷径,挣快钱,没有经历大的真正经济衰退的煎熬,普遍不具抗逆周期成长能力。企业抗逆周期的能力在于你比别人有内力,更有定力和耐性,更有内在功力,比别人更能熬,更能扛,扛到对手都熬不住,你活下来了。

所以，要熬过最后这100天,需要做好以下五点。

第一,坚定信念,凝聚人心。

越是这个时期,越要坚定信念,人心不能散。三年都熬过去了,曙光就在眼前,老板要给员工讲故事,画大饼,描绘劫后重生的愿景,而且自己要信,努力让员工信,相信“相信”的力量。

第二,组织内部要紧张起来,不能松懈。

这一时期的员工一时难以进入紧张的工作状态,一方面企业内部防疫防控要进入紧急、紧张状态；另一方面要层层传递危机意识,老板要开诚布公,和员工谈实情讲未来,同舟共济,以挑战性目标激发员工打胜仗、打硬仗的斗志。尤其是很多人习惯了居家办公之后,不想再去办公室工作,我的一位80后学生说,疫情期间大量时间陪孩子,与孩子在一起已成习惯,过去出差是习惯,现在宅家陪孩子已成习惯,要想从前舍家为事业奔波的状态似乎回不去了,许多员工工作的紧张感丧失了,找不到积极、紧张的工作状态。如何让员工尽快进入紧张工作状态,也是需要认真考虑的。

第三,洞察疫后发展机会,在保持吃饭业务稳定的前提下,努力发现和培育出新业务增长点。

第四,奉行产品主义,做好产品。

企业要以客户为中心,真正以卓越的产品与服务为客户创造价值。越是煎熬期,越要让产品这个拳头硬起来,让营销这双有力的腿能够深耕于客户关系,经营好客户价值。

第五,强化干部队伍管理与团队领导力,打造新组织能力。

误区三：将企业面临的困境完全归因于疫情和管控，认为疫情管控只要放开，一切就可以回到从前，不会反思自己的问题，不主动改变自己。

疫情三年,中国采取了与西方国家不同的管控模式,中国式管控模式的选择有其深刻的社会制度、执政理念、意识形态和文化价值体系与西方不同的内在原因。某种意义上，中国抗疫模式的功绩是可圈可点的,最根本的是在疫情可能带来的生命损失不确定的情况下,挽救了数百万人的生命,用行动宣示了中国共产党及中国政府“生命至上”的理念,而这也是西方政府不可能做到的,但这种管控模式的经济成本是巨大的,至少是数万亿的经济代价,加上地方政府不切实际的目标和层层加码的做法,基层管控权利的滥用,使企业正常经营活动被打断,大批中小企业倒闭,无数个体工商户关门,老百姓苦不堪言,最终激化了社会矛盾。所以，中央还是秉承中国共产党“实事求是,与时俱进”的光荣传统,根据病毒致死率大大下降的客观事实,逐步、持续调整了管控模式与策略,从放松管控直至最终全面放开。

中国式疫情管控历经三年,确实让众多企业经营陷入停顿和困难,但从企业自身生存和发展角度看,不能将企业经营不下去一律怪罪于疫情和管控，认为只要放开管控,一切照旧,企业的经营自然会好起来,这也是不足取的。企业应深刻反思自己的问题,深刻认识到时代变了,旧时代结束了,新时代到来了,市场与客户都变了,挣钱的模式和方法也该变了,否则,没有疫情,百分之八九十的企业照样走不远，活不长。疫情过后,企业挣不到钱,再也不能甩锅给疫情了。

企业家必须清醒认识到:

首先,时代变了挣钱模式与方法变了。投机、走捷径、挣快钱,不按规则致富的时代过去了,一个靠能力和规则致富的时代开启了，你要赚能够承受得了规则成本的红利，你要有经得住摔打的抗逆周期生长力。换句话说，你要付出规则成本,你要能力致胜。过去那种不按规则、不按牌理出牌，享受破坏规则、“钻空子”、投机的红利时代过去了。未来你要能够付出规则成本和依法成本，企业要靠效能致胜，要靠能力致胜，真正回归到效能致胜、能力致胜时代。这是企业永续发展、持续经营成长永恒不变的真理。

第一，赚正确而干净的钱。挣作恶及不干净的钱,早晚要呕吐出来。

第二，赚难挣的,需要技术、人才等长期投入的钱。人总是喜欢走捷径,走好走的路,但最终你会发现捷径才是最大的弯路。

第三，赚需要战略耐性与时间积累的钱。人总是喜欢投机,没有战略耐性,不能延迟满足感,最后你会发现来得快的、投机挣的钱去得也快,基于长期主义与创新向善的钱,稳妥而长期保值。

第四，赚有长板和能量聚合优势的钱。

其次,凭借企业家个人能力做大的时代过去了,这是一个靠团队靠组织能力才能做大做强的时代。

组织能力来自于六大要素与力量：组织的信念与激情的力量；组织制度与理性的力量；组织机制与活力的力量；组织结构与协同的力量；组织效率与效能的力量；组织变革与创新的力量。

组织能力要在这六个方面下功夫:一是坚定企业信念与目标追求,让组织充满事业激情;二是强化组织治理规则,加强制度与流程建设,让组织运行规范有序,富有理性;三是创新组织机制,持续激活干部与人才的价值创造潜能与活力;四是进行组织优化与变革,提高组织市场反应力与协同作战能力;五是持续优化和提升组织运营与供应链系统,提升效率与效能,提升企业产品市场竞争力;六是持续变革与创新,走出舒适区,走出过去成功陷阱。

再次,这是一个基于数智化转型升级的高质量发展时代,是新一轮的认知与思维革命的时代。

高质量发展与数智化时代是真正的能力与效能时代，是创新与人才驱动时代，是长期价值主义与创新向善大道其行的的时代。所以，华夏基石提出中国企业要确立“战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数智化”六化新思维。

抓住基于数智化转型升级的六大核心要点：登科技高山,下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、创世界品牌、做三好企业（好人品、好产品、好组织）。

创新思维，迎难而上，坚定信念，以足够的战略耐性，做好当下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走进光明而美好的未来。（彭剑锋，教授、博导，华夏基石董事长）

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