昨日《刘强东：没离开过》一文引起了不小的震动，刘强东在面向京东全员的“线下经营理念学习会”上痛斥那些用PPT、新词“欺骗”自己的中高层。
“整个京东零售，只有1.5个人在会上说真话、提问题。”“后来你发现他们是骗子！”刘强东痛心疾首地说。
据悉这样的学习会，以视频的形式在全体京东人中被传播和吸收，并迅速转化为动作。
这次京东内部学习的曝光，再次让企业高层沉醉在汇报PPT里，玩糊弄把戏这一现象引起广泛讨论。而这样的对组织内部的深入总结和复盘，本质上也是企业文化上的一次急风骤雨式的洗礼，杜绝务虚现象对企业文化的侵蚀。
其实，这样的问题和反思在不少企业中都存在。高途集团联合创始人吕伟胜曾经接受过混沌君的采访，就自己曾管理过的公司进行文化上的刷新给出了真实的案例：
“我们公司以前的PPT都做的很漂亮，开会的形式都做得很好，弄很专业的会议纪要，茶歇时会议室都布置得非常漂亮。
自从在文化里讲了务实，开会尽量不用PPT，只拿Word或者Excel文档讲，非要做PPT，就只能用最朴素的白底，一点花都没有，连模板都没有，企业logo也不用贴。会议纪要也不用调整格式，直接把Word文档或者印象笔记打印出来发给大家。”
结果就是企业文化务实到极致。
“自从公司建立了一种不浮夸的文化之后，从公司到每个员工都必须要和新的文化相匹配。浮夸的人对文化不适应就走了，剩下来的都是一些很精干的人。”
企业文化虽看似虚无缥缈，但却时刻左右企业的生死。
以下是吕伟胜老师对企业文化的精彩论述。
为了讲清楚这个问题，吕伟胜先讲了讲他的前公司跟谁学的故事。当初，公司本来A轮融到了5000万美金，但是由于企业文化定的不够务实，大家花钱大手大脚，我们一度没有找到盈利模式，所以一个月亏损几千万元，后来的融资环境也不好了，公司情况急转直下，怎么办？经过内部讨论之后，首先在企业文化上做了非常大的改变，新文化叫做：调整之后，我们围绕着新文化对实际业务中的方方面面都进行了大改变。比如调整之后，更讲进取、合作、务实，咱们就踏踏实实，先把别人的精髓学来。怎么学呢？主要是盯标杆，找准标杆、观察标杆、死盯标杆、吃透标杆、撕烂标杆，先找到谁是这个领域的老大，盯死了去学，学到标杆所有的优点，然后发现他有什么缺点，进行分析后针对缺点去打。在一个领域，如果能把对手的优点全学到，然后再改进对手的缺点，这个公司就赢了。第二，原来的企业文化讲高大上，现在开始要讲节约了，还要讲高效，提高人均产能，少花钱多办事。老板自己没有办公室，没有秘书、司机，出差坐经济舱、二等座，跟员工一起住快捷酒店。老板不领工资，一切东西都不在公司报销。老板对节约务实的文化身体力行，并不是说这点钱都出不起，但当每一件事他都这样做，员工就知道老板是认真的。员工也因此越来越节约，公司利润就越来越高，员工的收入越来越高，所以整个公司虽然很节约、很抠门，但是公司核心层七八十个管理者没有一个被挖走的。第三，务实。公司以前的PPT都做的很漂亮，开会的形式都做得很好，弄很专业的会议纪要，茶歇时会议室都布置得非常漂亮。自从在文化里讲了务实，开会尽量不用PPT，只拿Word或者Excel文档讲，非要做PPT，就只能用最朴素的白底，一点花都没有，连模板都没有，企业logo也不用贴。会议纪要也不用调整格式，直接把Word文档或者印象笔记打印出来发给大家。工作汇报一律能简单就简单，内部开会不允许做任何布置，任何员工也不能到外面去宣讲或者接受采访。通过每天的实践，新的企业文化成了一部无形的法律，一种无形的规则，能够帮一个人判断应不应该做一件事。自从公司建立了一种不浮夸的文化之后，从公司到每个员工都必须要和新的文化相匹配。浮夸的人对文化不适应就走了，剩下来的都是一些很精干的人。吕伟胜说，成功的企业都是文化的成功，失败的企业都是文化的失败。要说清企业文化，先说说什么是文化。中国过年过的是春节，而外国过年过的是圣诞节和元旦。中国人结婚要闹洞房，西方人结婚要去教堂。这些都是文化。文化是一个非常复杂的话题，可能是人们的思考，可能是人们的行为，可能是人们的风俗习惯。如果总结一下，文化是一个民族或一个共同群体，比如一个公司的员工，对一定范围内任何一件事情的想法、说法和做法。吕伟胜英语很好，雅思写作8.5分，什么概念？一个英国人硕士毕业，也未必能考雅思写作考到8.5分。但是即便吕伟胜的英语很好，他到了国外仍然会觉得不自在，他跟外国人对话时语言上能交流，但外国人之间有很多复杂的交流，他没法参与、没法理解，对方也理解不了他。跟外国人在一块就没有跟华人在一块聊天自在，这就是文化。一个人在一个喜欢的、认同的、擅长的文化中，就会觉得很舒服，如鱼得水，觉得可以跟在自己家里一样随心所欲。这种能跟他匹配上的文化就是对他来说好的文化。但是当他到了一个不认同、不喜欢、不熟悉的文化当中，就会觉得浑身别扭。企业文化也一样，对于一件事，不同员工可能有完全不同的想法，这就是文化。对于企业来讲，文化可以说是最重要的。举个例子，公司老板说，今年咱们组织架构要再次调整了。听到这个决定，员工怎么想呢？有一些员工想，刚刚说好的组织架构没过多久又变了，刚刚折腾一通，现在又得变。你看之前招那么多人，现在又得裁，天天折腾人是吧？太糟糕了。这是一种员工。但是另外一种员工就会拥抱变化，认为尽管我还不理解，但是公司老板一定高瞻远瞩，他一定想的更多，所以我们就拥抱变化，适应这种调整，它一定会给我们公司带来更好的一面。我在这个变化当中如果暂时不适应，那是我的问题，我要跟大家一起来共同打拼事业，共同支持老板这样的变化。好的企业文化是令人向往，与人匹配的。而差的企业文化让一个人每天从头到脚的每一个毛孔都痛苦，因为员工不认同这种文化，企业也不认同员工，谁都难受。
也许很多人还没有意识到，但事实上，一切成功的企业都是文化的成功，一切失败的企业都是文化的失败。比如商鞅徙木立信，为什么他变法之前先要徙木立信呢？为什么商鞅许诺把一根木头从北门搬到南门就能奖励20金，并且当众兑现了诺言？他就想告诉大家说，从此政府守信用，你们要开始信任政府。于是大家发现政府来真的，慢慢的开始信任政府。这又是一种文化。中国人习惯做事之前要先正名，所谓“名不正则言不顺”。正名就是统一思想，统一文化，使得一个组织内部的所有人，在听到或者看到任何一件事的时候，他们所有的想法，所说出的话，所做出的判断和行动都是统一的。同样，企业文化也会渗透到整个企业的方方面面，企业里老板和每一个员工所想、所说、所做的每一件事，都是企业文化的体现。比方说，如果你是一家创业公司的老板，你渴望大家在一起拼命奋斗，但你招进来的人都是一群看上去挺优秀，但希望工作和生活能够平衡的人，非常懒散松懈，这事就没法办。所以企业文化应该从招聘开始贯彻，你的文化是这样的，根基就是这样的，如果你招进来的人不是这样的，谁都很痛苦。或者说，一个老板要求员工拼命努力加班，但自己不能以身作则，每天到点就回家，员工一问他就说，你们不能跟我比，我有老婆孩子，你们都还年轻，得奋斗，那实际上他的员工肯定不可能拼命奋斗，除非他有一个特别能干的CEO，这个CEO每天要跟大家一块干才行。大家既然每天在一块工作，那么不管几点钟，所有的人都得把当天的活干完、干好了才走，如果有个别人到点就要下班，这样的人如果老板容忍了一个就会有很多个，所有人就没法在一块工作。所以企业文化一定要有一个相对比较统一的标准，而且能得到所有人的认同和接受。企业招进来的人必须得是能够认同企业文化的人，而不是说先把人招进来再慢慢去改变他、磨合他，否则往往他受不了这种改变就走了。因为得不到认同，没有人希望在不受认同的组织里面工作。
根基打好了，接下来需要考虑的是，一家企业的文化到底应该由老板来定，还是员工来定？成吉思汗仅仅用10万人的军队统治了整个3100万平方公里的土地，相当于三个中国那么大的版图。凭的是什么？是草原文化中，既有对下属包容的开明，又有领导高效的决断。所以一个好的企业文化，应该是看上去是自下而上制定，本质上却是自上而下制定的。老板得让所有的员工感觉到这是我参与制定的，有积极性，愿意认同，愿意实践。而本质上这都是在老板的部署和引导之下，铺好了一条路，让员工自己走上来的。老板自己制订完了企业文化之后，再带大家一起讨论，最终共同选出几个关键词来，这就是企业文化。既然企业文化是老板来定，那么想要塑造好企业文化，老板要怎么做呢？一是老板要想清楚自己要什么。你想打造一家什么样的企业？你要实现什么样的愿景和使命？你自己想过什么样的人生？你通过什么样的方法过这样的人生，是通过奋斗，还是坑蒙拐骗？想清楚了自己要什么，在细化时老板要从三个方面考虑：1. 真实，你得做自己，很难伪装很长时间，伪装也很痛苦，别人也能看出来。2. 简单。文化定的太多就比较难记，最好不超过10条，每条2-4个字，越简单越好。比如百度的价值观就5个字，叫简单可依赖。非常简单好记，因此百度曾经成长的飞快。3. 可执行。老板不能定出一个太过高远的企业文化。比如，一家创业公司，如果文化定成任何事都要最好的，出差一定要让员工住当地最好的酒店，坐商务舱，那这家创业公司就死定了。一家企业的文化不能好高骛远，得务实。二是老板要招聘到一群认同你观点的人，来一块干这件事。三是老板带着这帮人，一块把这件事干成。从老板到员工必须都要照着文化做。一方面老板以身作则，相应的配置资源，树立标准，激发善意，带动潜能。另一方面，所有的员工做到与文化相匹配，保证老板的目标能够实现。实际上，通过这三个步骤，老板不仅建立起了一个好的企业文化，而且企业已经获得了成功。
之前国内有好几家做互联网旅游的公司，最终变成一家独大了。原来这几家公司都是很厉害的，为什么最后只剩下一家独大呢？起先几家公司的企业文化里都有一个价值观叫做：用户第一。但是企业文化不是停留在墙上、纸上或者嘴上的东西，而需要所有人内化于心、外化于行。用每一个行为来体现文化，这才是最重要的。比如说一个男人，他说他爱一个女人。那你是在这位女士身上花钱了？还是花时间了？你既不花钱，又不花时间，你怎么体现你爱我呢？员工和用户也一样。员工天天听老板说，看老板做，非常清楚老板其实是什么样的人。用户也是，不看你企业标榜什么，就看出了事情你是怎么做的。有两家旅游网站的价值观都是用户第一，但是后来发生一件事时的处理方式完全不同。有一年“双11”大家都打折促销，其中一家公司的网站出现了一个9.9元的产品，是一个价值1000块钱的短途游。这是一款用爬虫自动爬出来的真实旅游产品，本应是限量产品，然而由于疏忽，没有审核就被挂到了网站上，结果这个产品当时就爆了，瞬间秒杀，短短几分钟内抢出几万份。这个产品为网站带来的是灾难，每多一个客户，就为网站多一份实际成本，导致这家网站一下就损失好几个亿。在这家网站还没想明白该怎么办时，另外一家也爆了。因为大家都用了同样的爬虫技术，都在网络中爬到了同一个产品，然后也没有审核就挂网上了。产品几乎一模一样，就改了个名字，结果第二家公司短短几分钟之内也爆了。两家公司面临几乎一模一样的选择，到底还要不要用户第一？其中一家公司就说，既然我们的文化是用户第一，就得想用户没错，这是我们的错。我们网站既然把产品挂出来了，我们就认栽，就出钱，结果这家公司一下确认了好几亿的损失。另外一家公司就说这是个错误，明显是错的，用户不能指望通过这么便宜的价格买到这样一个产品，用户想占小便宜是用户不对，我们不能承担这个成本。所以这家公司的做法是向用户道歉，给用户全额退款，于是每个客户被退了9块9，就结束了。他们避免了极大的损失。几乎一模一样的事，两个公司采取了完全相反的做法，而他们的企业文化都是用户第一。正是做法的区别决定了两家公司真正的企业文化，也决定了它们的命运。那么，如何能让企业文化落地呢？最重要的有三个方面。比如，有的老板说非常重视产品，重视客户体验，但是他从来没有花时间去体验过产品，也从来没有真正跟客户进行过任何交谈，也没有跟产品的研发人员进行过沟通，不了解产品经费是多少，没有增加过产品的预算或者提高研发人员的工资。这老板没有做过任何跟产品相关、跟客户相关的事，却整天说我们重视产品，重视客户，别人信吗？另一个老板，每天亲自抓产品，把公司消费额最大的前十大客户请到办公室来喝茶，跟他们聊你为什么喜欢我们的产品？你觉得产品还有什么不足？你为什么不买别的公司的产品？你还希望我们开发什么样的功能？再把那些最不满意的客户请过来聊，然后去跟供应商、经销商、零售商聊，跟研发工程师、产品经理、技术代码人员聊，看到底哪些方面有问题，哪些方面需要改进。他每天干这样的事，最起码可以摸清自己公司的基本情况、行业的平均水平和竞争对手的比较优势。这两个老板，谁更重视产品？员工不傻，员工太清楚老板了。所以老板要在企业践行自己的价值观，一定要身体力行。第二点是做任何一件事都有代价，坚持企业文化也要付出代价。第一家公司坚持了自己的企业文化，当年一下子付出了几亿元的成本，本来他们还有几个亿的利润，一下子变成亏损。亏损导致市值狂跌，董事会因此对管理层进行了严厉的问责，每一个管理层成员都承担着重大的压力，公司还为此进行裁员，调整业务线砍掉了很多项目。所以这就是坚持价值观的代价，但是应该坚持。结果经过好几年后，用户真正认清了这家公司是值得信任的，最后他们从市场中胜出了。而另一家公司因为当年没有承担这个亏损，早已跑到前面去了，为什么他们最终还是做不出来，在后边几年发展中一步步失去客户？任何一件事绝对不是孤立存在的，而是企业文化的一个缩影。一件事老板这么处理，员工就知道了，以后很多事都这么处理。航班晚点，用户要退机票，公司也可以能不赔就不赔，能晚赔、少赔就晚赔、少赔。积分兑换，也是能不换就不换，退改签之后能不退还积分就不退还。这些做法每天都存在，用户又不傻。这种问题太多了，慢慢就变成习惯了，结果是所有客户都远离他。所以，坚持价值观是要付出代价的，很考验一把手决策的能力，他的每一个决策都在影响着整个企业的生死。很多情况下，坚持价值观意味着你要伤害员工、伤害利润、伤害公司、伤害自己，而事实上员工正是通过在这些关键时刻中你的角色和行动，来判断你是一个什么样的人，这家公司是一个什么样的公司。你有可能赢得了人心，却丧失了企业的生命；也有可能挽救了企业的生命，但失去了员工和客户的人心。有的时候看准了一个文化，就需要坚持；也有的时候需要调整文化，因为人的价值观也是在不断的工作中调整的。一个老板在创业过程当中也会碰到各种教训经验，他进行了总结反思，然后他改变了以前的想法，他的认知水平也发生了变化，所以他就改变。在不断变化的过程中，知行合一是最难的。要做到知行合一，首先要想清楚价值观是怎样的，然后还能想清楚怎样做出来，还能一直坚持这样做。知行合一非常难，因为它需要两条腿走路，如果定的目标特别高，但是实际能力比较差，你也走不通，反过来也是一样，只有知行合一的人才能达到成功之巅。在中国，但凡能做到知行合一的企业，都已经至少在某个行业、某个领域，或者在某个地域里面做到了顶级水平。所谓曲突徙薪，就是看一个地方容易着火，你就把烟道给改了，把柴火搬走，这样防火患于未然胜过着火之后再救火。老板最好也能够对所有可以预知到的坏现象提前做出预防。比方说，我们要提前跟做销售的员工说清楚，你不能过度承诺，否则你为了拿到单子而过度承诺，就是在伤害客户，伤害公司，只要发现你过度承诺就开掉你。员工就知道过度承诺这件事不能做，要做就要付出代价，或者冒一定风险，90%以上的员工就不敢做了。
那么，通过一段时间的实践，老板提高了认知水平，意识到以前的企业文化对公司的成长形成阻碍了，应该怎么对企业文化进行改变？一个真正优秀的空降CEO和高管，他来了之后，并不一定要立刻新官上任三把火。盲目的新官上任三把火，往往烧到的不是别人，而是自己，把事办砸了。比如到任后立刻改变公司的企业文化，然后进行大规模人事调整，削减不必要的费用，很容易得罪人，特别是在没有摸清情况，没有得到董事会绝对信任和支持，也没有被员工充分信任和理解的情况下，做这些事是非常危险的，极有可能出师未捷身先死。吕伟胜当初刚到杭州工作的时候，接管了一家亏损的学校。他发现这里的很多细节反映了文化的问题，比如员工不加班，比如他发现在印刷单页的时候，一张单页的价格竟然是1毛7。他就把负责印刷单页的人叫过来，问：“怎么这么贵？北京才1毛1，到这怎么1毛7呢？”吕伟胜让他明天再来回复这件事，今天先去努力。但是过了一天之后他告诉吕伟胜还是1毛7，一分钱都降不了，要不然你就找别人去做。于是吕伟胜换了个人，一个月以后把价格压到了1毛1，而且印刷质量更好。又过了半年，价格压到了7分钱。短短两三个月时间，吕伟胜在学校赢得了一个外号，叫“抠门老吕”。这时学校又出现一件大事，要进行薪酬架构调整，降低员工的底薪而增加他们的绩效工资。这件事涉及到大部分主力员工和老师，如果这件事处理不好引起反弹，员工向老板直接投诉，吕伟胜极可能被换掉，然后就没有然后了。吕伟胜经过慎重思考和决策，决定宣布这件事前，先跟手下员工充分沟通。先跟最核心的一两个人沟通，然后跟比较核心的七八个人沟通，再跟普通员工和老师中的核心层沟通，最后跟那些刺头沟通，确保他们至少不要公开反对。后来终于达成了一致，吕伟胜等胸有成竹了才在大会上宣布。最终员工虽说吕伟胜抠门、苛刻，但是一年后，学校历史上第一次盈利，全体员工拿到了他们之前从来没有见过的年终奖数额，平均每个人拿到两个月的工资作为年终奖。这时他们才明白原来老吕是对的，老吕这么做都是为了他们。遗憾的是，不是所有的改革者都能意识到凡事需要一个过程。吕伟胜有个同行也在一所亏损的学校当过校长，那里同样官僚之风盛行，各种费用繁多，浪费严重。这个校长也是好心，打算大刀阔斧干一番。他是学医的，正好学校要体检了，他就把体检公司的项目表拿过来，发现里面有六七项对年轻人根本就没有必要，但是有两三项比较重要，又没有加。于是他就亲自跟体检服务商谈判，砍掉了其中的六七项，增加了两三项他认为很重要的。整体体检费用每人削减了70块钱。这本来应该是好事吧？几百个员工说，你太混蛋了，一个新校长来了后，克扣我们到什么程度，连体检这种员工最基本的福利都克扣。瞬间上百封投诉信息发到了集团领导那里去，一场轰轰烈烈的改革胎死腹中。第一步是让员工相信我对你是无害的，我来了之后不会伤害大家的利益。第二步是让员工相信我对你是有利的，我是真正关心你，愿意帮助你的。而不是让员工认为，我做的任何决策都是为了伤害这个公司，伤害大家的利益。第三步是让大家依赖和尊重我。这时我做出的决策大家就是愿意的，最起码有了信任，有些人即便不明白你要做的事是为什么，也愿意去执行，因为他知道你是为了我好，所以信任比什么都重要。所以一个真正聪明的空降高管，往往先观察一个月甚至是半年的时间，什么决策都不做，什么改变都不做，一切都参照前任CEO，之前怎么做还怎么做。等到他经过了充分的观察，细致的思考，认真的调研，审慎的决策之后，已经有了绝对的把握，不做则已，一做必然能成功。那么他做一两件事立威，让大家慢慢相信他的能力，再广泛的沟通，继续获取员工的信任，说这个老板是不错的，这件改革才有可能成功。
最后，我们总结了10条关于企业文化的建议，分享给大家。领导某些方面跟家长很像。如果家长天天就问孩子考多少分，不关心孩子的想法，孩子就会觉得受冷落，会有情绪。同样，领导要关心员工的工作、生活。尤其是生活上有什么困难需要帮助的，领导还是要帮忙的，员工生活无小事，只有企业关心员工的小事，员工才能照顾企业的大事。领导者自己必须不断的培训和进步，提升自己的格局，才能带出更高格局的团队。有很多领导者没有时间学习，永远都在忙。还有很多领导者不敢招聘比自己优秀的员工，担心他将来把自己替代了。这样的领导一定做不大也做不强。真正优秀的领导者一定敢于用比他强的人，相信他用的人现在还不如自己，只是因为他比我小，但是他比当年的自己强不知道多少倍，10年以后他也一定比现在的我强。虽然这样的人很难招，但是只要敢于用这样的人，招一两个就管用。领导得起到带领作用，最基本的就是同读一本书，同听一门课，成本非常低，但是培训的效果非常好。在本.霍洛维茨讲述企业文化的《你所做即你所是》一书中，讲述了一个监狱中的黑帮老大通过每周一两次带着监狱里的黑人手下一块读书，成功构建起他们的组织文化。既然连监狱里的黑帮老大都能这么干，就更不要说在企业中了，培训的资源到处都是，让员工不断进步的形式俯拾即是。做决定之前要充分的思考，充分的论证，但是一旦作出决定之后，就坚信是正确的，绝对不能朝令夕改。要尽可能避免临时通知会议。临时会议员工如果不来，你没有办法。人家都已经安排了今天的工作，你再通知会议，他来参加会议，就影响他的工作；他要是不来参加会议，你的权威就受影响。所以不能临时通知会议。而要把会议通知尽可能提前，就是提前一个礼拜也很正常，甚至如果一个公司每年的业务变化不太大，甚至可以提前一年排好所有的活动。新东方能做到整个集团几万人把所有的会议活动提前一年全部排好，所以新东方是不允许员工和管理者开会请假的，会议活动的安排就特别有效，而且员工非常重视，出差休假全都要预先看好一年的会议活动计划，再插空安排。这才体现领导权，很多时候领导的权威被伤害，其实不是员工故意的，而是领导自己欠考虑的行为导致的。举个例子，如果一家公司想要提拔一个副总裁，这时候有两家分公司的业绩一直是第一名和第二名，其中排第一名的分公司，一把手是位女士，长得非常漂亮，还特别能干，而且还勤奋，每天早上不到7点到公司，晚上十一二点才下班，周末都工作，没有男朋友，一心扑在工作上，什么样的单子都拿得下来。她不仅对自己狠，对员工也特别狠，任何干不好的员工都马上被她劈头盖脸一通骂，谁也没有她精力这么充沛，跟她一块加班谁也受不了，离职率特别高，员工换的跟走马灯一样，最后往往都是她一人去干。第二名永远是千年老二。这个人学历一般，没有什么拿得出手，但就是勤勤恳恳，每天坚持打300个电话，然后每一个员工都跟他一样，按照标准化的过程来复制，每个月的业绩都是可期待的，但是从来没有太大的惊喜，永远都是第二名。这家分公司的团队成员非常稳定，培养出了很多人才，有些人才还到别的分公司去当了一把手或者二把手。不能，只能提拔第二个。因为第一个不可复制，谁也受不了她，她也培养不出人来，在更高的岗位上什么用都没有。所以可复制对于提拔干部是很重要的一个因素。而且，任命什么样的管理者是一个企业传递的最强烈的企业文化信号。比如，华为老板任正非讲选拔干部三优先原则特别精彩。第一个是，优先从打赢胜仗的团队中选拔干部。总打败仗的选他干嘛？一定要选拔能够打赢胜仗的人。第二个，要从优先从偏远地区、艰苦地区选拔干部。比如同样是两个省区经理，业绩都一样，一个在浙江，一个在贵州，他俩的业绩一样，优先提拔谁？肯定优先提拔贵州的，优先从偏远地区选拔，他在偏远的地方都能干这么好，那太厉害了。第三是要优先从影响公司重大决策的长远判断当中，牺牲个人利益，而符合组织利益的人当中来选拔干部。比如说公司要调整薪酬结构，要降低固定工资，提高绩效工资，让每个员工拼命干，但是伤害了员工的基本工资利益。有的人就跳脚反对，然后带着下属一块反对；有的人就支持公司的决定，宁可牺牲自己的利益，带着员工、说服员工一块支持公司的决定。重用的人什么样子，企业就是什么样子。华为通过重用一批能打胜仗、吃苦耐劳、能牺牲个人利益服从公司大局的人，培养了华为的狼性文化，打造了一支铁军。所以，公司的领导提拔重用谁、任命谁，是组织释放的最强烈的企业文化信号。员工评优标准不能搞的太复杂，不能看关系，而要看业绩。一个公司还是要每年有点变化，公司的氛围才能保持青春有活力。不承诺则已，承诺的话就一定要兑现。所以承诺之前要充分的考虑清楚，承诺了哪怕是错了也要兑现。一个老板要让兄弟们有肉吃，要让员工能够养的起家，能够供车供房。员工跟着你，不是为了实现你的梦想，而是为了实现他自己的梦想。只不过刚好你的梦想能够帮他实现他的梦想，他才愿意帮你实现你的梦想。所以员工跟着你，可以忍受短期不挣钱，但是不能忍受长期不挣钱，长期实现不了梦想是不行的。另外，一个一把手最终还是要懂得把利益分给别人。比如马云、任正非，他们占的公司股份是很少的，任正非才占1%都不到，但是他的公司做成全世界最令人敬畏的公司之一，正所谓财散人聚。再比如宋江，文不如吴用，武不如林冲，出身不如卢俊义，但是为什么他能当老大？因为他的外号是及时雨，宋江自己不要钱，全分给别人，这样的人就能成为老大。如果你把钱都分给别人了，就会赢得了人心，你就成功了。如果你把钱都攥在自己手里，不给别人分，最后团队一定是散了。
