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专访:CEO眼中的双向投资合作新征程 | 献礼中德建交50周年

专访:CEO眼中的双向投资合作新征程 | 献礼中德建交50周年

公众号新闻


这是对话德国 第 71 篇 原创访谈文章

夜色中的主教大教堂,摄于德国北威州科隆市(图源:网络)

本文长度约 12000 ,我们建议您阅读 26 分钟


今年是中德建交的第50年,中德双边的经贸合作向来以理性务实著称,双边都涌现了一批成功融入本土经济的国际化企业,这些企业的成功有哪些地方值得未来出海的中国企业借鉴?全球化已经进入新的历史阶段,中国企业要想更好地抓住这一机遇,就不得不从成功的榜样出发,学习先进经验,弥补自身不足。


通过德国北威州国际商务署南京代表处执行首席代表徐军女士的引荐,对话德国有幸采访了5位活跃在中德经贸合作中的企业家,希望能通过本次企业家群访,解密企业国际化经营的他山之石。


这五位嘉宾是(排名不分先后):


陈攀峰 先生 

上海出海远民企业咨询公司创始人兼董事长


勾建辉 博士

德国弗兰德集团中国区主席兼CEO


顾建党 先生

菲尼克斯(中国)投资有限公司总裁


胡东祺 博士 

朗盛(常州)有限公司董事总经理兼朗盛集团大中华区技术创新总监

德瑞集团中国区负责人兼盛瑞(常州)特种材料有限公司董事总经理


李敏 女士

Drillcraft 公司股东兼总经理

Feida 德国公司股东兼总经理


内容策划:周俊 陈立

访谈采编:周俊

编辑排版:周俊

文章校对:郑蕾俞逸霖 万雨可 刘旭辉 陈立 周俊

1

国与国的竞争,其实就是企业与企业的竞争,时代在呼唤越来越多的中国企业走向全球化,合作才能共赢,才能做大做强!


陈攀峰 先生

上海出海远民企业咨询 

创始人/董事长

陈攀峰先生曾先后在华为欧洲和拉美地区代表处任职,并担任华为欧洲质量经理、行政管理部部长、西班牙电信系统部部长、智利销售副代表等职位。2019年,创立出海远民企业管理咨询公司,与众多大型中国科技公司开展全球化战略咨询合作,并出版《华为全球化》,深入剖析华为全球化的五大阶段和十大理念。


对话德国:有20多年的海外工作经历,是哪些原因驱动您放弃原来在华为的职位回国创业?


陈攀峰:很多人都问过我这个问题。改革开放这40多年来,“引进来”做得非常好,相比之下“走出去”总体还不是很好。2021年,中国已经超越美国有143家五百强企业,但事实上这里真正有全球化竞争力的企业并不多。在企业品牌的影响力排名 (Interbrand) 中,前100名就只有华为一家。


2002年我在索尼欧洲高科技中心工作,当时的索尼如日中天,德国人以为我是日本人,用日语给我打招呼,给我的震动很大,我就想什么时候能为一个中国企业的全球化工作。从那时我就希望中国也能有很多具有全球化竞争力的企业,这就是我梦想的源头。离开华为,创立出海远民咨询做全球化咨询,也正是在这个指引之下做的。


对话德国:有时候出海企业的母公司员工外派效果不是很好,您认为该如何做好外派员工管理?


陈攀峰:员工外派也是我们咨询最多的领域。中国企业要有一定比例的外派员工才能保证战斗力,但全部用中国人也会有很多问题,毕竟没有本地人了解当地市场。


我觉得中国企业最佳的方式就是和本地团队进行跨文化团队的融合这是我在《华为全球化》里浓墨重彩的一个部分。外派出去的干部,一定要有格局,一定要解放自己的思想。要跟本地员工打成一片,一个重要的点就是学习多门语言,了解别人的文化,尊重当地的文化。你到西班牙和拉美,西班牙语就很重要,在德国你会德语肯定更容易获得尊重。


员工来你公司工作是为了更好的生活,你树立一个目标让他加班加点也许是可能的,但你不能整天去骚扰他。我们为客户做培训其中有一门课程叫跨文化沟通与管理,还有跨文化谈判。这样可以让员工和干部们在出来之前,就能对海外的一些文化差异有所了解。


还有一个核心的不足之处是缺乏耐心,没有一个长期的战略。很多企业派几个人出去走一圈,发现国外市场这么难,有这么多法律制度,于是镀了一下金就回去了。我们赚快钱赚惯了。做什么都喜欢快,不喜欢长期去做一个事情,我认为这是一个不好的点。中国企业的全球化需要有战略的耐性,需要一拨拨人前赴后继。


对话德国:2005年您参与了华为欧洲地区总部从英国搬到德国北威州杜塞尔多夫的过程。能否谈一谈搬迁的原因和选址的考虑因素?


陈攀峰:这个部分我书里也有详细介绍。华为一开始是因为重点客户英国电信和沃达丰而去英国。之后我们发现在英国成本特别高,去欧洲大陆都要签证,特别麻烦。


所以2006年,欧洲管理层决定去欧洲相对中心的地方。最后我们在众多城市中选择了坐落于德国北威州的杜塞尔多夫市,一方面是因为沃达丰和德国电信都在那里设有子公司,另一方面就是杜塞尔多夫独特的地理优势,去荷兰阿姆斯特丹、比利时2小时车程、火车到法国巴黎也就3个多小时,去法兰克福和慕尼黑也很方便,并且申根区内不需要签证,即便利又安全。北威州的营商环境也非常友好。


所以这个决定就是综合成本、客户、交通、安全、产业发展、劳工资源、税收、政府政策和签证等诸多因素的结果。

德国北威州首府杜塞尔多夫(图源:网络)


对话德国:能否简单谈谈您给中国企业全球化的建议?


陈攀峰:我给中国企业的建议就是学先进,少踩坑。我写《华为全球化》这本书的初衷就是总结华为的成功经验,希望其他企业可以避开华为这20多年踩过的坑。而悲哀的是后面的企业大部分都很难从历史中吸取教训,还在重复着当年华为的经历。


在美国、德国这些发达国家,咨询业大概占GDP的比例为5%左右,在中国可能0.1%都没有,因为中国人普遍不乐意为这些软性的咨询付费,不乐意为经验和教训去付费。


中国企业在过去20年中做了很多海外的并购,有数据表明80%是失败的,他们愿意付出几千万、几亿欧元去收购一个企业,最后打了水漂,但是不乐意花几百万人民币通过专业的管理咨询来避免犯错,我觉得是特别遗憾的。


对话德国:是的,有的时候我们知道哪一条路不可行,甚至比发现一条新的路还重要。那您如何看待出海企业“不自信”的问题?


陈攀峰:这个问题真的是普遍存在的。2000年我出国留学的时候,别人问我是不是日本人,我觉得很伤自尊,但是经历过这20年,我管过德国人、法国人、英国人、西班牙人、拉美人、美国人,我觉得中国人不比别人差,你会讲的语言我也会讲,你会的彼得·德鲁克管理理念我也会,你旅游过的地方,我也都去过,我还会很多你不会的东西,那么我的自信肯定是提升了的。


当年美国模仿英国、日本模仿美国、韩国模仿日本,也经历过仿制和超越的过程。我觉得时代已经向中国人倾斜很长时间了,通过我们一代人的努力,我们可以变得非常自信。


对话德国:您认为哪一类中国企业应该积极着手准备全球化布局?


陈攀峰:这里我可以分享一页我课程中的总结


具备以上条件,再充分地跟我们这样的咨询公司结合,做好自己出海的战略,就可以开始全球化布局。


当然现在也的确有很多企业没有具备这些条件但也在出海。中国人的柔性真的很强,比如说温州的一个小厂,做出来一个很好的东西,通过电商已经在全球范围内售卖了。一个江苏企业家说他们要到德国去建一个中心仓,领导一直担心风险。我问一个1000多平米仓库能有多少钱呢?出去招三五个德国人,又是多大的风险呢?出去干就得了!如果干得不好,也是未来的经验,听了我的话,他们很快就这么干了。如果出去要投个1亿欧元的厂房,投了之后不能把厂房随意搬迁,确实就要谨慎一点。


所以战略上面该谨慎的谨慎,但是战术层面该干的时候不要瞻前顾后。



2

中德两国经贸合作的前途仍然是“合则两利,分则两害”。


勾建辉 博士

德国弗兰德集团中国区主席兼CEO

中德合作领域知名的企业管理者和战略导师,20多年来历任外企、民企和国企的第一负责人。创建舍弗勒大中华区,十五年间年度营业额从5000万到120亿元,团队近8000人。先后领导并提速国内企业全球化进程。


对话德国:您曾带领德国家族企业舍弗勒在中国快速发展,相反中国企业想在德国获得类似的成功,有哪些制胜秘诀?


勾建辉:企业管理实际上并没有一个所谓秘诀。概括总结一下舍弗勒作为一家德企在中国业务发展的成功对中国企业的国际化也许有一定借鉴意义:


其一,国际化背景的本土管理团队。舍弗勒中国从业务创建伊始就任命了中国本土高管团队。我们曾留学和工作于德国,回国后也很快适应了国内市场环境。舍弗勒大中华区核心管理团队是一个从汽车和工业业务负责人、CFO、COO到及人事高管组成的中德混合管理团队,既能深度洞察本土市场,也能与德国总部保持通畅的交流,在获得总部资源的同时快速实现总部的全球意图。


其二,对本土市场投资的长期信心。2006年确定了以绿地投资为主服务本土市场的战略,从早期太仓和外高桥工厂到后来新投资的十多个工厂,基本保证了本土业务和周边国家市场所需要的产能。舍弗勒家族和决策层对中国市场的坚定信心也起到了至关重要的作用,本土管理团队则充分实现了其最重要的职责之一即制定和落实中国战略。中国在2001年加入WTO以后快速成为全球供应链重要一环,对中国的工业产品需求持续了近二十年的高速增长,而果断的投资政策使得舍弗勒从本土市场中受益。如果当时看不到市场大势而仅仅依靠短期订单来判断和决定未来投资(工业品达产往往需要平均两年的论证和实施), 后期业务就会错失发展良机。


其三,建立本土研发能力。舍弗勒于2004年决定在安亭成立研发中心,现在业已发展成为德国总部以外最大的研发机构,成为其中国本土业务乃至全球新兴业务不可或缺的能力中心。安亭研发中心通过在基础研发、实验与仿真技术、设计与应用技术以及电驱动技术等领域大量和长期的投入,与本土各细分市场如铁路、机床、航空、风电、工程机械、矿山、水泥、动力传动等领域的客户建立了深度的技术合作并有效支持了行业的技术进步,从而与客户建立了长期的互惠互利的合作方式。


反观中国企业在走向国际化的进程中,建议从这几个方面考虑:


首先,要有一个懂得国际化的管理团队。中国企业的国际化跟德国企业到中国发展其实是一个道理,需要有本土化的管理团队,既熟悉当地市场和客户,又能够跟中国总部沟通达成共识。不了解国际市场,不懂得中外企业管理的异同,难以领导企业的国际化进程。


其次,要有清晰可以操作的国际化战略。先明确企业为什么需要国际化。比方说一个企业在中国市场已经做到了行业前列,产品和技术有独到之处,海外市场也有潜在需求,那就可以调研在国际市场是否可以争取到一席之地。有的行业在德国特别领先,你就可以直接到他们的身边竞争,获得更多市场资源从而快速成长,这个叫战略型的国际化。但兼并一个不搭界的企业,甚至希望通过并购拯救母公司于困境属于“投机国际化”,是不容易成功的,因为想卖的企业一般都是股东论证过要放弃的业务,除非你的业务正好可以为其增值。


再者,要有自己独到的技术和产品满足市场需要。有很多企业实际上是先出口到一定规模,无论到德国还是欧洲,客户在当地需要它的产品,所以这种企业就可以理所应当地进行战略性的国际化,把供应链前出到当地市场以便获得更大竞争优势或避开贸易壁垒。


最后,必须有一定的国际管理能力。多数中国民企是近20年靠机遇创业发展起来的,很多企业管理体系还不成熟。所以出现过不少并购过来的海外企业管理水平甚至高于总部管理的情况。面对来自被并购企业针对母公司管理体系的挑战,倒逼总部积极提升管理水平应该是最好的应对思路。实践中,也有很多海外企业确实因为管理水平低下导致经营不善,这需要在前期尽调中谨慎评估。


对话德国:全球化现在已经进入了新的阶段,国与国之间出现了各自“建群”的现象,一些国家甚至不计成本转移供应链,全球化的进程会因此受阻吗?中国企业又有哪些新的机遇?


勾建辉:全球化进程确实进入到了一个新时期。美欧国家的一些政策是要调动资源改变全球化供应链布局,使其朝有利于自己国家产业链安全的方向转化。


2001年以来的二十年是中国经济发展的黄金时代,中国按照欧美制定的贸易规则努力发展并获益,现在这些国家需要重新审视这些变化的利弊,多数国家并非要完全脱钩,而是要考虑各自的供应链安全,就如同企业需要考虑单一供应商风险。地缘政治的影响进一步带来了建群现象。但也不会是各自隔绝的两三个大群,而是群跟群之间还是我中有你。曾经那种分不清总部在哪的跨国公司形式将会改变,很难像过去那样在全球化的每一个环节都做到利润最优。


所以在未来新的全球化运动中,我们原来习惯的业务舒适圈在逐步弱化,会出现新的供应链圈子。欧美圈子可能在一定时间内会把持一些高科技领域例如半导体,中国企业如果全盘撤出,欧美自己也无法建立完全的供应链体系,因为在供应链中的一些基本要素如市场需求、产品成本、产能、敏捷性等很难找到替代中国企业的资源,而这就是中国企业的机会。


中国企业能做的和该做的是不断提高自己企业的竞争力,使得全球供应链无法完全脱钩中国企业。如果主动放弃国际业务,国内市场就会内卷,产能过剩,利润下滑包括创新迟缓。我们也看到很多中国企业去印度、越南乃至东欧投资跟进客户,借助国际市场的变化而重新定位,重塑全球市场份额结构,时间一长新的供应链就慢慢稳定下来了,这就是机会。


所以新的全球化模式带来了风险,但也带来新的机遇。


对话德国:德国投资环境相对优越,仅在北威州就有超过20,000家外国企业入驻,很多中国企业去欧洲发展也首选这里,您认为好的营商环境对于企业自身成长有哪些好处?民营企业在海外发展能够利用哪些国内不具备的资源?


勾建辉:投资环境对企业自身成长至关重要,乃至决定生死存亡,这一点无论在国内外都概莫能外。如果要进入国际市场或者是欧洲市场,企业必须先行仔细评估。如果你的资源在德国,人才都是熟悉德国的,那就可以选德国作为首选。


德国北威州有点像长三角地区,入驻的外国企业也多,产业资源和人文环境有利于外企发展,这是一个相对优势,也逐步形成了好的口碑。营商环境、当地政府的行业政策、社会的环境都是考虑重点。那种对外国人不友好、总找麻烦的地方肯定就不行。


此外还要看整个供应链的上下游、同行和客户在哪里、货进货出是否方便、法律上的服务等因素


最后就是人才来源,例如管理层、白领工程师、蓝领工人在那个区域供应是否充足,如果那边没有这个行业,招聘时很多人要搬家,成本就高了,所以人文环境也挺重要的

夜幕下的科隆(图源:网络)

国际化资源也是很多企业去德国的目的之一,有些企业甚至跑到友商附近开公司,当然利弊兼得。


此外还有品牌资源。例如你在中国生产就是“中国制造”的品牌,但是到了那边就是“Made in Germany”了,自然要遵守当地的行业标准跟法律法规,你拿着中国制造的品牌可能拿不到这个德国品牌的溢价,但同时也会失去低成本的优势。所以去之前要做好战略规划和评估。


对话德国:感谢勾博士这么精彩的分享,您能否说一句这么多年在中德合作领域中最想说的一句话?


勾建辉:从1998年进入工业界到现在近25年,我觉得前二十年的中德经贸合作,双方实现了互惠互利共同发展。今天,虽然中德双方的企业家和政治家都已经更换了一代人,但我认为中德两国经贸合作的前途仍然是“合则两利,分则两害”。


3

让中国制造走向全世界是我们这一代人的职责和使命,但是让世界对中国制造认可和依赖,还是需要几代人的努力。


李敏 女士

Drillcraft 公司股东兼总经理,

Feida 德国公司股东兼总经理

2001年入职 Feida 德国公司,从采购助理一直做到总经理和股东。同时积极参与社会贡献,在北威州的明德中文学校义务担任理事和中文教师数年,还为附近几所学校捐赠了汉语水平考试 (HSK) 的奖学金,也为两所学校捐赠了中文图书馆。


对话德国:能否请您分享一下决定去北威州 Wuppertal 读大学的原因以及进入 Feida 的奋斗历程?


李敏:2001年,我当时拿了很多大学的通知书,但是伍珀塔尔大学有语言班,所以就去了。入职飞达也是个非常偶然的事件,当时飞达德国刚成立,与一个德国企业家进行合作,这边全是德国工作人员,跟中国沟通存在一些问题。


这份工作离我大学很近,所以我当年8月就入职了。一开始从盘存做起,然后慢慢接手采购相关的工作。大概一年以后,两边都觉得我工作态度和效率不错,就让我做 "Key Account Manager"(大客户经理),负责跟客户谈判、联系供应商等工作。当时学生是不能全职打工的,所以经常周末和晚上加班,就这样一步一步跟着飞达做起来了。


2005年,中国飞达觉得管理层还是用中国人比较好,所以我就接替德国总经理负责这边的公司。


对话德国:飞达工具已经是全球最大的高速工具钢生产企业之一,公司当年选址在北威州的 Remscheid 市起到了哪些关键作用?又因为什么原因搬迁到同在北威州的 Willich 市?


李敏:接手公司后,我们就从 Remscheid 首先迁到了附近的 Krefeld。最初选在 Remscheid 是因为那里与同在北威州的 Wuppertal 和 Solingen 一样是德国工具之乡,刀具企业从那里开始发展更有行业影响力。


之后搬到北威州 Krefeld 有两个原因:第一是 Krefeld 的营商环境不错;再一个就是地理条件更优越,物流便利。位于山区的 Remscheid 在冬天货车进出困难。


2010年 Krefeld 的房租合同到期,公司再一次搬到了邻近城市 Willich, 3年后我们就把这个房产给买下来了作为自有仓库,把业务的据点牢牢地稳在了北威州的州府杜塞尔多夫的附近。我们的货现在都是从鹿特丹港海运或者杜伊斯堡的中欧班列进来,比汉堡或者是南部来要方便。公司选址在西边的话,不管往哪个方向上发货,海运和陆运都很便捷,这是在北威州的地理优势。

虎与龟–魔幻山,德国北威州杜伊斯堡(图源:网络)


对话德国:飞达应该算是在那个时候就已经开始出海的少数中国企业之一了吧?


李敏:是的,我觉得它算是一个标杆企业。那个年代朱国平先生作为一位民营企业家,他的理念是比较领先的,他到德国来参加过几年的科隆五金工具展,然后决定要在海外设分支机构,要做世界知名的品牌,很多年之后我们才慢慢地看到其他企业搞海外仓。刚开始成立的那些年就一直是亏损,但他都非常有魄力地坚持下去。


最开始在德国市场大家都认为中国制造是品质比较差的,但是现在品质已经有了很大的提升,现在我所有的产品都打上“飞达”或者 "drillcraft" 的品牌,用自有品牌打进德国建材超市,实现了公司最初的梦想。


海外市场是属于蛋糕已经分好的稳健市场,你要从现有的蛋糕里拿一份出来需要很长时间,但是如果你进入的话,不犯大错就不那么容易掉出去,当然品质、服务还有库存各方面要比较到位。否则你说我什么都能提供,但是人家一订货,你连50%都无法满足的话,人家也不会把你作为一个长期的合作伙伴。


对话德国:飞达公司的成功想必和优秀的人才密不可分,作为一个在德国的中资企业,管理上有哪些挑战和难处?


李敏:当年第一任的德国总经理带来了一个非常好的管理构架,开始大家是不理解的,琐琐碎碎每天那么多进出很麻烦,但是这个存货管理系统到最后还是提升了效率。另外一个例子,因为在中国的业务经理拿的名片没有统一保存,客户的信息和价格在公司层面是不透明的,但是在我们德国飞达系统里,审核了客户的资信和规模之后,给他的价格、他买了多少量都在系统里。我们从2000年开始有这个系统,之后有了几次升级,实现了部分办公自动化,节约了成本。


实际上很多民营企业出海的时候都是在操作的过程中慢慢学习,然后倒逼总部提升管理和经验。现在国内飞达的出口所有订单也都入系统,然后价格有审核系统,客户的资源在公司内部系统保存,就不会那么容易被业务员离职带走。


另外,员工管理上我们做到了本地化。公司除了我和一个设计是中国人,其他全是本地人。员工的忠诚度很高,有的是父亲或母亲在这工作,儿子来这做职业培训,然后又继续在这里工作。我们自己也培养了很多年轻人然后留用,形成了一个健康的职业培训机制。


文化冲突方面最明显的一点就是加班文化不是很足,但上班的时候,他们还是认真完成本职工作。还有团建活动只能放在上班时间里,放在周末或者出去两三天基本行不通。


我们在这里的销售员工都会几门外语,有一个出口经理会6门语言,不管是法国、意大利、西班牙和希腊还有这边附近的客户,他都能用母语服务,这是我觉得做销售特别好的优势,它能帮助我们在德国之外的海外市场上也能够有一些声音


办公室、销售、市场配套或者仓库的管理的话,只需要很基础的人才就可以了,北威州较大的人口规模和密集度能够提供充沛的人才供应。


对话德国:您还参与了中文教学、捐助中文图书馆和汉语考试基金等工作,能否分享一下您的想法?


李敏:其实有孩子的海外家庭,肯定会接触这个话题。我在儿子6岁时就开始去找北威州的中文学校,当时附近在北威州首府杜塞尔多夫有几家,还有就是临近城市 Krefeld 的中文学校,它是2001年由在这里的中国家庭为自己孩子中文学习成立的一个公益性协会,家长们义务劳动自己做老师。我对传统文化也比较感兴趣,所以孩子进入学校后,也义务劳动当了理事。孩子一边学中文,我业余时间也学了一个海外中文教育证书,开始在中文学校给孩子们上课。


当年教学的目标是孩子能够用继承语的方式来理解文化就够了,现在家长要求孩子把它当成母语来学习。我们原来用的是海外的中文教材,现在的家长希望孩子们学习人教版的教材,目标在14、15岁之前,达到 HSK5 级并认识2500个汉字,这个目标在我们中文学校已经实现,这在海外华文教育里是比较少的。


为了鼓励考试成绩优秀的孩子,我给中文学校捐了汉语水平考试奖学金,同时还给莱茵国际学校 (ISR) 捐了中文图书馆,因为他们学校有百分十几是中国孩子,疫情之前我从国内运了六、七千册中文书捐给他们图书馆。我觉得企业创造一般的社会效益和价值的同时,也能做一些事情体现企业的文化价值。


对话德国:作为一个中国人看到海外同胞做这样的事情非常的感动和欣慰,可以设想如果我生活在北威州,未来就不用担心孩子的文化传承问题了(笑)。对了,你们的孩子会唱《孤勇者》吗?


李敏:《孤勇者》好像好多孩子会唱,我儿子最近还迷上了李健的歌。我们班的一帮小女孩会唱《大鱼海棠》、《只要平凡》这些歌,流行歌曲会的可多了。而且还有很多读网络小说的孩子,可别小看他们。作为老师,看着孩子成长是非常有趣和欣慰的。


4

中国和德国有很多共同利益,并在很多方面互补,希望中德双方能更加深入地合作,造福于双边的工业和百姓。


胡东祺 博士

朗盛(常州)有限公司董事总经理兼朗盛集团大中华区技术创新总监

德瑞集团中国区负责人兼盛瑞(常州)特种材料有限公司董事总经理

首批赴德留学生,1990年获得海德堡大学化学博士学位,随后赴美国斯坦福大学做博士后。1993年加入德国拜耳公司,分别在市场、研发及生产等部门任职。1997年回国,筹建朗盛在中国无锡的皮革化工公司(今朗盛(无锡)高性能复合材料有限公司)。胡博士热衷于德中之间的友好交流合作,积极参与和促进了无锡市与德国北威州勒物库森市 (Leverkusen) 的友好城市关系。


对话德国:作为首批赴德留学生,您当时刚来到德国时有哪些让您至今印象深刻的地方?


胡东祺:我们当时作为中国改革开放第一批公派留学生,由国家组织乘飞机从北京经过德黑兰,然后瑞士再转法兰克福,第一印象就是法兰克福机场好大好宏伟,相对当时的北京机场是蛮震撼的。


到了学校之后,印象最深的就是一个巨大但非常有秩序的、藏书很多的图书馆。海德堡大学是当时的西德最古老的大学,图书馆历史悠久,给了我一个非常好的印象。再者就是大学生实验室的管理也跟国内很不一样,至今仍有很多可以借鉴的地方。交通有序是我们对社会的第一感觉。


我们接触到的德国人非常友好,他们也对我们这些中国留学生很好奇。从政府机关到企业和商店,员工普遍工作认真,人员的配备高效精简,也给我们留下深刻的第一印象。


总而言之,对德国这个社会的有效组织,整体德国民众的普遍教育水平和文化素质印象深刻。


对话德国:在拜耳及朗盛中国过去几十年的发展当中,有哪些是非常值得中国(尤其是化工行业)的企业学习和借鉴的地方?


胡东祺:经过多年的发展,中国已经是全世界最大的化工市场,也是最大的化工品生产国,但是中低端市场已经相当饱和,高端精细化工以及特种化工产品很大部分目前是来自欧洲,德国起着重要的作用。


中高端产品的研发与应用需要时间沉淀,是国家和企业长期的投入、产学研一体化创新体系共同作用的结果。德国有马普协会、弗劳恩霍夫等一系列的基础理论研究和工业转化机构有效地将最新的科研成果转化并产生经济效益,这方面我们还是有很多地方需要借鉴的。


中国经过了40年的高速发展,企业的规模急剧扩大,但是在产业链布局和精益管理方面仍有待进一步发展,这也是德国百年大企业沉淀的优势。所以在注重研发的同时也要注重规划和管理,合理的管理和效益是相辅相成的,没有效益就没有钱持续养研发,并提升管理。所以这是一个有机的管理整体。


对话德国:“先污染后治理”是工业发展的一个普遍现象,然而从源头上消除污染的生产方式并非幻想,能否谈一谈化工企业的生产管理经验?


胡东祺:这点非常重要,因为目前整个化工行业正处在能耗和排放转型的关键时期,从建筑业、医疗到新材料,整个国民经济的发展都离不开化工。所以化工必须走可持续发展的道路。在生产过程中,我们尽可能做到循环使用,力求将三废排放消化在整个工艺中,尽量避免进行末端处理,保证我们的化学品的环保从源头到终端整个产业链闭环能够得到有效的控制。


对话德国:全球化在德国已经是一个充满争议的话题,但在环保领域,西方对中国的参与却充满期待,您觉得中国企业可以如何利用这一机遇,走出海外并赢得国际市场的认可?


胡东祺:气候保护是全球的战略目标,是我们地球所有居民的责任和义务。想参与到全球的市场,就必须融入到这个大目标里来。我个人的看法是环保和减排将会很快在全球通过各种各样的立法或者贸易协定被加以有效实施。


目前国内很多制造行业存在产能过剩的问题,加上越来越激烈的地缘政治对出口的影响,内卷相当厉害,出海是一条重要路径。但出海就必须要遵守当地规范,今后全球最重要的规则之一就是碳排放、环保以及相关的审计标准,否则不管是 B2B 还是 B2C 在国外市场都可能会遇到很大的困难。


如果这些方面能及早准备,比其他企业做得好,达到准入门槛,就能获得竞争优势。相对来说,国外广阔的市场有利于企业进一步良性发展。


对话德国:作为来自德国北威州的一家化工公司,朗盛中国在本地化管理上有哪些创新和独到之处值得中国企业学习?


胡东祺这是一个非常有趣的话题。80-90年代,我们在中国建厂的时候有个小插曲:德国工程师看到许多人过马路时是不看左右,直穿马路,他们就觉得非常的不可思议。因为如果个人对自己的自身安全都不重视的话,你如何关注企业的安全?这对我们化工企业来说是一个非常重要的安全问题。我向他们解释也很简单:因为过马路左看右看的话,你可能一直过不去。这在当时就是一个现实情况。所以在跨文化兴办企业时,人员的培训非常重要,管理的经验要考虑土壤和文化的因素,不能直接照搬。


我们企业一直是在全球集团里管理得比较好的明星企业,也是盈利最好的企业之一,主要来自于4个方面:


第一,我们引入并认真地使用来自德国的工程技术。


第二,引入精益生产的管理体系。无锡是日韩企业投资的高地,日韩在电子以及汽车行业精益管理做得非常好。但是当时化工业的精益管理还未普及,所以我们向日韩企业重点学习和应用了精益生产。


第三,借鉴美国的薪酬制度。相对德国的薪酬制度,美国企业的激励制度更加灵活有效。


第四,扎根于本土的中国人文管理。在我们公司,从入职培训,到食堂管理、医务室、运动设施都体现了对员工的关心。我们从员工本人到他的亲人孩子,都尽量提供帮助和支持。


所以公司在管理方面是综合应用了德国的技术、日本的精益生产、美国的激励制度以及中国的人文管理等方面的国际性经验的汇总。这种做法也适合出海的企业,就是必须融入当地的社会,得到社会的认可,做一个积极的社会公民,才能够扎根并持续发展。


对话德国:您曾经积极参与和推进了无锡市与德国北威州的 Leverkusen 市成为友好城市,并且还促成了朗盛在常州的重大投资,当初为什么选择“苏锡常”这个地区?


胡东祺:当年合资企业最早是在上海谈的,后来到无锡是出于几方面的考虑:


首先,当时还没有上海化工园区这么一个规范的地方,市中心不适合化工企业长期的可持续发展,所以当时无锡的开发区是更合适的地方。


其次,“苏锡常”地区兼有非常好的人力资源优势,教育水准以及产业集群都相对完善。


然后,无锡离上海近,在交通和物流上非常便利。长三角经济发达,其经济腹地有利于企业的中长期发展。


最后是原材料的可及性。因为当时附近有各种各样的化工厂,对我们获得本土原材料起了很大的作用。


所以我们在常州和无锡投资的企业当时的效益还是不错的。

北威州鲁尔工业区(图源:网络)


5

有了来自德国的全球视野和坚定扎根中国的本土战略,我们一定能够一起创造全新的未来!


顾建党 先生

菲尼克斯(中国)投资有限公司 总裁

顾建党,德国菲尼克斯电气集团执委会委员、菲尼克斯中国公司总裁,南京大学客座教授、同济大学兼职教授,江苏省劳动模范、全国优秀企业家。2020年度畅销书《数商:工业数字化转型之道》作者。1993年作为六人创业团队成员之一加入中国菲尼克斯。他始终秉持“企业家精神”,致力于连接靠谱的人和事,构建数字工业和产业互联网新生态;并提出菲尼克斯人的新长征理念:“使命建企 从心出发”,“全球视野 中国引领,成就最进取的中国领袖企业”。


对话德国:菲尼克斯中国100%由本地员工管理,是德国企业本地化的成功案例,也说明中国团队足够优秀并值得信赖,您能否简单总结一下领导本地团队最重要的几个原则?


顾建党:100%由中国团队管理是菲尼克斯非常独特的地方,我们叫“最中国的德国企业”。回顾29年的发展过程,以下几点值得一提:


首先,菲尼克斯作为德国家族企业,它过去一直坚持 "think global, act local" 的理念。我们当年的董事长埃塞特是菲尼克斯全球化的引领者,他的管理的理念是找到 "local manager" 然后通过 "global thinking" 来驱动。


其次,中德团队的努力融合,形成信任的伙伴关系。这不是一帆风顺的。我们达成今天这样的一个伙伴关系,有三个阶段:


第一个阶段,大家相处起来非常礼貌和绅士,但是这个阶段非常短暂。


第二个阶段,开始激烈的碰撞。29年前,两国发展阶段不同导致双方管理团队的认知存在巨大差异。德国管理者对中国市场的期望一开始非常高,但是创业初期却非常艰难,所以那两年双方团队在艰苦地磨合。


第三年的时候,进入第三个阶段,成熟的信任伙伴关系,那时菲尼克斯在中国虽然规模不大,但在中国市场也已经做到了第一,中国管理团队也得到了德国的信任。头三年虽然痛苦,但是我们的创始人李总始终坚信中国人可以把事情做得更好。那个时候我的性格也是非常倔强,离开条件更好的南瑞,就希望能在这个平台证明自己。


正是因为中德团队间的互信,以及中国团队的敬业精神、学习精神和进取精神让菲尼克斯的本土战略在中国生根。


对话德国:磨合阶段的碰撞体现在哪里?


顾建党:最初,德国的管理风格是总部定了一个方式,我们负责执行,包括组织架构、业务策略、销售模式等。但是中国和德国是不同的,我们最了解中国市场,同时我们为中国的业务结果负责。所以20多年的发展是一个持续碰撞磨合共识的过程,当然中国菲尼克斯很积极开放地向德国学习专业能力,最后把德国的一些好的做法融在中国的策略里面,而不是简单的跟随,最终我们赢得了尊重和信任。


举个例子,过去菲尼斯作为一个传统的工业公司,它从来不进入汽车领域,12年前中国电动汽车产业开始发展,我决定要开始进入电动汽车领域,例如充电插座。中国菲尼克斯是集团内第一个做的,那个时候德国总部坚决不同意,我们用了近半年的时间形成共识。未来世界的汽车是新能源和电气设备智能化的组合,在新的跨界浪潮里,菲尼克斯应该有更多的机会。


对话德国:在遇到一些分歧和冲突的时候,要勇于面对差异进行沟通,才能在磨合中前进。我们也看到菲尼克斯从中国本土化进程中受益良多,当时菲尼克斯进入中国时为什么首选南京?


顾建党:这既是偶然又有必然。在29年前,外企须以合资的方式进入中国,当时就选择了跟电力部电力自动化研究院(南瑞集团)进行合作。我们的创始人李总因为南瑞集团跟西门子的一个合作项目在西门子待了半年。同时研究院在继电保护这个领域的国际招投标项目上拿到了贷款,并承诺一定要买国外优质器件,所以通过西门子初次和菲尼克斯有了往来。然后菲尼克斯的董事长通过西门子结识了李总并希望在中国能够扎根,因此跟南瑞合资,选在南京就是理所当然的事了。


第一阶段是租赁经营,因为德国企业基本都是分步走的,一开始不敢做大的投资。到了1998年的时候,菲尼克斯在中国已经有了一定的竞争力,董事长就下决心要在中国加大投资。德国团队在华东做了数论调研后,最终选择了南京的江宁开发区。今天南京的江宁开发区是南京产业生态最丰富的地方,也是过去二十几年产业发展最快的地区之一。


今天菲尼克斯把南京作为中国的总部,所有竞争力的平台都扎根在南京,我觉得这毫无疑问是正确的选择,即使不是因为合资伙伴的原因,我今天也会选择南京。


对话德国:菲尼克斯作为来自德国北威州的家族企业,是中国本土化运营的成功典范,您觉得对出海的中国企业有哪些值得借鉴和学习的地方?


顾建党:我觉得第一个要有坚定的国际化思维。过去很多中国的公司,主要经营国内市场。然而在今天,深刻理解国际市场对企业发展有特别的意义。菲尼克斯在五十几个国家都有子公司或分支机构,在上百个国家有分销的合作伙伴,触角分布在世界每一个角落,从中可以看到国际化思维的重要性。


第二个是要重视品牌的定位和宣传,还有团队的选择。过去的一些中国企业是从低端进入一个市场,对品牌长期战略不够重视。你会发现一般的德国隐形冠军,他在进入一个新的市场时就很重视这一块。


第三个就是要尊重当地市场的特点并依靠当地的专业团队,同时也有一个机制能够把集团的竞争力和当地市场发展的特点有机结合。这一点不管是在菲尼克斯,还是其他的德国家族企业都非常明显。


如果中国企业出海不能够尊重当地的习惯、文化和本地团队,就会面临巨大的挑战。不能机械地将中国市场的管理模式直接复制到海外市场去。


对话德国:菲尼克斯即将迎来100周年的企业成立庆典,进入中国也即将进入第三十个年头,您们对未来有什么展望?


顾建党:2023年是我们集团成立第100年,进入中国的30周年,对菲尼克斯而言是一个最重要的历史节点。同时现在这个阶段也是全球大变局和中国经济和产业发展的一个转折。


所以我们2023的一个战略方向叫“全球视野,中国引领”,要实现从最“中国的德国企业”到“最进取的中国领袖企业”的体系性跨越。希望从一个三十几亿的公司成长为一个百亿级的公司,从一个德国企业变成一个中国的领袖企业。


这对菲尼克斯来讲是重新创业,中国菲尼克斯的发展模式,包括市场模式都要与时俱进,才能够真正地去服务中国市场。通过我们的进取精神和组织转型,全方位提升团队的战斗力。


对话德国:最后能不能简单总结一下在中德合作领域工作中最想说的话?


顾建党:我想菲尼克斯的一个根本的理念是“信任=责任”,这一点也是中国菲尼克斯的立身之本,也是我个人做人做事的灵魂,是我们中德合作最重要的纽带。所以有了来自德国的全球视野和坚定扎根中国的本土战略,我们一定能够一起创造全新的未来!


特别鸣谢

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