如何用这20个思维模式提高决策质量？|【经纬低调分享】

公众号新闻

2023-01-09 04:01

在工作与生活中，我们每天都在应对不同的问题与挑战。即便处理这些事情的难度不一，但长时间积累下来也会形成相当严重的精神内耗。

成功的创业者，最突出的能力之一就是“简化问题”而非“复杂化问题”。而思维框架正是能够从这个角度帮助我们提高决策效率的“指南针”，能够指引我们清晰地评估情况并做出合理决策。

今天分享的文章，就介绍了20个创业过程中十分适用的框架，并说明了其各自适用的情形，包括当你管理一支新团队、尝试了解一个新的大趋势、评估一项业务前景、为公司制订长期策略等等。

大道至简，希望能够帮助你更轻松地思考一些决定。以下，Enjoy：

来源 | 36氪神译局

译者｜boxi

每一天，你都要面临成千上万个问题、挑战和决定。

各种各样的决定，有小而简单的（穿什么颜色的衬衫），也有大而复杂的（要不要辞职）。虽然单个决定也许不会让人产生受不了的感觉，但如果累积起来，你也许就会产生我们的人生仿佛飓风期间浩瀚的海洋上一叶孤舟的感觉。

幸运的是，有一些框架可以帮助我们在这些险恶的水域航行——如果你愿意的话，可以称这些框架为我们的指南针。

通过建立起结构，用来评估情况、部署快捷方式，以及执行合理决策，框架让你拥有清晰的思路。如果使用得当，这些模型可以显著提高决策质量（并减轻这一过程的压力）。

这本框架手册提供了20个有用的框架，同时还介绍了该在什么时候运用合适：

费曼技巧

费曼技巧，以著名的美国理论物理学家理查德·费曼的名字冠名的一种学习方法，这种技巧已经得到了验证，可以用来学习任何东西。

它的工作机制是这样的：

确定主题：你想进一步了解的主题是什么？确定主题并写下你所知道的一切。阅读并研究这一主题，并写下你所有新学到的东西（以及每一个的来源）。这第一步可以为后续奠定基础。
试着向5岁小孩解释：尝试向小孩子解释这个主题。再次写下关于该主题你所知道的一切，但这一次，你得假装自己是在向孩子解释。要言简意赅，不要用高深的术语。
学习，填补知识空白：反思你在第2步中的表现。你给小孩解释得清楚吗？什么地方令你感到沮丧？你在什么地方要用行话去糊弄或陷入了困境？那些就是你理解存在的差距。继续看书学习，填补知识的空白。
组织、传达与回顾：用简单优雅的语言组织成引人入胜的故事或叙述。将知识传达给他人。在测试中学习。不断迭代和完善你的故事或叙述。对该主题有了新的、更深入的理解之后，要回顾总结并尊重这些理解。

真正的天才是拥有简化的能力而不是复杂化的能力。简单即美。

什么时候用：需要学习任何新东西的时候。

进程之矢

“研究无可争辩的进程之矢。”——乔什·沃尔夫（Josh Wolfe）

未来极难预测，但会留下一丝线索。观察进程的趋势线，看看趋势指向何方还是可以的——大方向可以观察，精确位置预测不了。然后你可以做出相应投资（或开发）。

著名投资人乔什·沃尔夫（Josh Wolfe）是我见过的最聪明、最善良的人之一，这个框架就是他的发明，可以用来准确预测技术的未来走向。如果这个框架对沃尔夫来说已经足够好的话，那么对我们所有人来说就已经足够了。

什么时候使用：你要决定投资什么或在更长的时间范围内做什么的时候。

艾森豪威尔决策矩阵

德怀特·艾森豪威尔曾经是美国将军，也是美国第34任总统。他以其多产的生产力而闻名。

那他多产的秘密是什么呢？对于各种事情，他总能区分出轻重缓急。

“紧急”任务是需要立即集中注意力完成的任务。“重要”任务是促进或神化你的长期价值观、目标或原则的任务。请记住：一件任务有可能既紧急又重要。

把你手头所有的任务都放进一个按照紧迫性和重要性区分的2x2矩阵上：

重要且紧急

重要但不紧急

紧急但不重要

不重要也不紧急

根据任务处在哪个象限来确定其优先级，要不要委派他人，或删除不做。

在以下情况使用：对待办事项列表进行优先级划分。

遗憾最小化框架

这是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）想出来的一个框架。当时，他正在决定是否要离开DE Shaw那份待遇丰厚的对冲基金工作，去创立亚马逊公司。

这个思维框架的目标是让生活的遗憾尽量最小化。

当你面临艰难抉择时：

设想自己来到了未来
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正在回过头来看看当初的这个决定
‍
问自己：“不做这个决定我会不会后悔？”
采取相应措施

什么时候使用：要做出下一个重大的大胆决定时。

凯特·科尔的皮格马利翁效应

凯特·科尔（Kat Cole）是一位多产的运营商，也是某些全球表现最好的创业者值得信赖的顾问。

她屡屡注意到这样一个事实，高期望会带来高绩效（反之亦然）——这种现象叫做皮格马利翁效应。如果你总是认为某个人潜力无限，对方就能取得更多成就。

当对方偶尔让你感到失望时，就当这是你在纳税吧，因为相信那些人而获得的种种好处需要缴纳的税金。

以下情况下使用：管理一支新团队时。

塔勒布的“看上去很像”思维框架

“假设你现在需要做手术，你得选一位外科医生，有两位候选医生摆在你面前，这俩人是医院同一个科室的同事，病人们对这两位医生的评价也差不多。第一位外表干练，体形匀称，谈吐优雅……而第二个看起来像个杀猪的屠夫……如果我必须在这两者之一做出选择的话，我会克服自己容易受骗上当的倾向，连想都不想就排除掉看上去很像屠夫的那位……为什么？因为如果一个人看起来不像是干这行的，但却又在这行取得了一定成功的话，那这个人一定比别人克服了更多的困难。”——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）

如果被迫在看似长处一样的两个选项之间做选择的话，请选择看起来不像的那个选项。

与看起来完美契合的人相比，看起来不像的那个必须克服更多困难才能取得现在的地位。

在以下情况下使用：你在（为你的团队）决定该选择谁时。

“去中心化的朋友圈”思维框架

有两种类型的朋友圈：

中心化的朋友圈：这是一群具有共同背景和信仰的朋友。
‍
去中心化的朋友圈：彼此没有联系的一小群朋友。

如对选择什么样的朋友圈有疑虑的话，请选择去中心化的朋友圈。这样的朋友圈更有利于形成独立的思想。

这个框架要感谢我的去中心化朋友圈中的好友 George Mack！

什么时候使用：建立新的关系纽带和友谊的时候。

“自吹自擂”思维框架

真正成功的人很少会觉得有炫耀自己成功的必要。

如果有人经常吹嘘自己的收入、财富或成功，那假定现实远不如对方说的那么夸张应该是合理的假设。

什么时候使用：听到有人不断夸夸其谈自身的财富/成功时。

纳瓦尔（Naval）的“狮子”思维框架

现代工作文化是工业时代的残余。这种文化鼓励长时间稳定、单调的工作表现，与信息时代格格不入。

要想做出真正出色的、创造性的工作，你必须是/像一头狮子。

灵感迸发时冲刺，然后休息，周而复始。

什么时候使用：进行日程安排或决定要为什么类型的公司工作时。

宋飞的“日程表”思维框架

宋飞（Jerry Seinfeld，美国著名脱口秀演员）这个角色非常激励人，无论是对于创意人士还是非创意人士都很有启发性。

他会在墙上挂一个巨大的日历，然后用红色记号笔在上面做记号，哪一天完成了日常的写作习惯就会画一个X。这里的关键不在于写得好不好，而在于是不是能够始终如一地坚持。

当然了，这不仅仅只能用在写作上......

在什么情况下使用：尝试养成一个新习惯时。

颠覆性创新思维框架

克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在1990年代中期提出了颠覆性创新理论。

按照克里斯滕森的说法，颠覆性创新的过程大概是这样的：小公司一开始先是从低端市场向既有企业发起挑战，然后逐步蚕食到高端市场。

颠覆性创新一般有几个关键步骤：

既有企业把重点放在为最有利可图的客户开发产品或服务上，忽略了其他客户。
市场新贵于是瞄准了现有企业的产品通常服务过度或不足的这一被忽视的细分市场，并通过以更低的成本、更符合客户需求的产品而获胜。
既有企业对此不做回应——而是选择继续把焦点放在最赚钱的客户身上。
新贵逐步向高端市场渗透。
新贵最终吸引走既有企业的那些盈利客户，从而完成颠覆性创新的循环。

今天，你可以在许多行业观察到这种情况——金融服务业尤其突出。

在什么情况下使用：评估既有企业、所在市场以及新兴企业蚕食市场份额的潜力时。

风险共担（Skin in the Game）

塔勒布（Nicholas Nassim）带火的一个逻辑概念，最先出现在他的同名著作《不对称风险：风险共担，应对现实世界的不确定性》（Skin In The Game:Hidden asymmetries in Daily Life）里面。

风险共担意味着与任何决策相关的有利和不利因素都要有主要负责人的参与。不管出现任何新情况，始终要寻找它的存在。

如果那些制定游戏规则的人不入局，就不要参与那些游戏。

在以下情况下使用：评估公司或你希望参与的任何新游戏时。

七种力量

汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的《7种力量：商业战略的基础》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）是商业战略的圣杯。

七种力量是可持续的价值创造的基础：

垄断资源（Cornered Resources）：用有吸引力的条件，优先获得可自主提升价值的，令人垂涎的资产。

反向定位（Counter-Positioning）：新进入者采用新的、出色的商业模式，既有者由于预计这种模式会对自己的现有业务造成损害，所以不会模仿这种新的模式。

网络经济（Network Economies）：服务对每位用户的价值随着新用户的加入而增加。

规模经济：单位成本随着产量的增加而下降。

转换成本（Switching Costs）：客户预期因转向替代供应商而需要额外采购所产生的价值损失。

品牌（Branding）：客观上完全一样的产品，其中一个因为卖方的历史信息而拥有更高价值，品牌可以决定一个产品的溢价到底能有多高。

组织能力（Process Power）：嵌入式的公司组织和活动集，可降低成本和/或提供优质产品。

具备其中的一到多种“力量”往往说明公司具备可持续的竞争优势，也许能创造出长期的商业护城河。

在什么情况下使用：在评估一项新投资的长期增长前景时。

玩中学（Play to Learn）

我们的学习方式发生了根本性的变化：

老方法：学中玩（Learn to Play）
新方式：玩中学

我们正生活在一个史无前例的时代——历史的界限正在被打破，任何人都可以参与其中。如果你想学习任何新东西，请融入到游戏之中。让自己沉浸在里面。根据需要共担部分风险。

这是唯一之道。

在什么情况下使用：在尝试了解一个新的大趋势时。

波特五力模型

一个著名框架，用于分析既定市场的竞争强度。

需要考虑的五种力量：

同业竞争者的竞争程度：市场上现有竞争对手的数量，以及他们与公司竞争或削弱公司的能力。

供应商的议价能力：供应商提高市场投入成本的难易程度。
购买者的议价能力：客户降低市场价格的难易程度。
替代品的威胁：核心产品或服务的替代难度。
新进入者的威胁：新进入者进入市场的难度和可能性。

审慎思考这些力量将可带来更好的结果。

什么情况下使用：在考虑对一家公司进行投资或为公司制定长期战略时。

周末测试

“最聪明的人在周末做的事，就是十年后其他人在工作日会做的事。”——克里斯·迪克森（Chris Dixon）

观察你圈子里面最聪明的人周末在做什么项目。那些项目很可能会成为我们未来的关键部分。

然后你可以做出相应投资。

在什么时候使用：在考虑未来可能会是什么样子，以及要将自己的时间、精力和资金投入到什么地方时。

保罗·格雷厄姆的疯狂想法思维框架

如果有人提出了一个疯狂的想法，要提出两个问题：

他们是领域专家吗？
就我所知他们是不是一个很理性的人？

如果这两个问题的回答都是肯定的话，那你应该认真对待这个想法，因为这可能是对未来的不对称赌注。

什么时候使用：你想把一些看似荒谬的新想法当成纯粹的幻想放弃时。

鸭子测试

如果它长得像鸭子，游得像鸭子，叫起来像鸭子，那它很可能就是鸭子。

你可以通过定期观察公司或个人的习惯特征来确定很多关于公司或个人的信息。

在什么情况下使用：在决定是否可以信任某人时。

牛顿的烈焰激光剑

如果某件事通过实验或观察不能得到解决的话，那就没有争论的必要了。运用这个思维框架可以避免在无意义的争论上浪费大量时间。

在以下情况下使用：在应对又一个恶意挑衅的帖子或工作中遭遇非理性争论时。

“什么会保持不变？”思维框架

人们经常问我：未来 10 年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来 10 年，什么不会变？” 我告诉你，第二个问题才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上……在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10 年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。就算再过 10 年，也不可能有一个客户跳出来对我说：“贝索斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。”不可能的。因此，我们会在这些事情上下大力气，将这些事情越做越好，我们知道，我们今天所投入的精力在 10 年后仍将为我们的客户带来回报。当你知道某件事是对的时候，哪怕从长远来看也是对的时候，就算投入大量精力你也负担得起。——杰夫·贝索斯

对不起，这段引述很长，但其实整本书都值得一读。投资那些可能会改变的事物是有风险的，但投资于会保持不变的事物则是安全的。

未来很难预测，因此找到可以兑现的常量也许可以提供一条更清晰的成功之路。

在什么情况下使用：在为你的初创公司或公司制定长期战略时。

思维框架可以帮助我们在生活的危险水域中乘风破浪——因为思维框架可以建立结构来评估情况、部署捷径以及执行合理的决策，让人头脑清晰，不会犯晕。

这些是我发现有用的20个框架，可以选择一个（或几个）并试一试。

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来源: qq

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