i-Motivation | 8个实用的思维模式，提高你的决策质量

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2022-12-26 11:12

周

一

好

欢迎回到i-Motivation！每周一，我们都会分享来自全球创业者/企业家/科学家/投资人的观点，用简洁明晰表述为全新的一周带来活力和灵感🌞！

这是i-Motivation的第18次分享。

本周的内容围绕”决策“这个话题展开，人每天都要面临成千上万个问题、决定与挑战。一个个来看似乎没什么，但是累积起来会让人不堪重负、不知所措，仿佛狂风骇浪之中的一叶孤舟。

这时候，你最需要的是思维决策的方法论，我们今天梳理了一些思维决策方法，使用得当的话，将能帮助大大提高你的决策质量。希望对你的探索有所帮助！

祝新一周愉快😀

i-Motivation

以下内容来自神译局编译（节选）

每一天，你都要面临成千上万个问题、挑战和决定。有小而简单的（穿什么颜色的衬衫），也有大而复杂的（要不要创业）。虽然单个决定也许不会让人产生受不了的感觉，但如果累积起来，你也许会觉得疲惫不堪。

幸运的是，有一些框架可以帮助我们在这些险恶的水域航行。

通过建立起结构，用来评估情况、部署快捷方式，以及执行合理决策，可以让你拥有清晰的思路。如果使用得当，这些模型可以显著提高决策质量，并减轻这一过程的压力。

这里梳理提供了8个很实用的框架，同时还介绍了该在什么时候运用合适：

01 费曼技巧

费曼技巧，以著名的美国理论物理学家理查德·费曼的名字冠名的一种学习方法，这种技巧已经得到了验证，可以用来学习任何东西。

它的工作机制是这样的：

确定主题：你想进一步了解的主题是什么？确定主题并写下你所知道的一切。阅读并研究这一主题，并写下你所有新学到的东西（以及每一个的来源）。这第一步可以为后续奠定基础。
试着向 5 岁小孩解释：尝试向小孩子解释这个主题。再次写下关于该主题你所知道的一切，但这一次，你得假装自己是在向孩子解释。要言简意赅，不要用高深的术语。
学习，填补知识空白：反思你在第 2 步中的表现。你给小孩解释得清楚吗？什么地方令你感到沮丧？你在什么地方要用行话去糊弄或陷入了困境？那些就是你理解存在的差距。继续看书学习，填补知识的空白。
组织、传达与回顾：用简单优雅的语言组织成引人入胜的故事或叙述。将知识传达给他人。在测试中学习。不断迭代和完善你的故事或叙述。对该主题有了新的、更深入的理解之后，要回顾总结并尊重这些理解。

真正的天才是简化的能力而不是复杂化的能力。

什么时候用：需要学习任何新东西的时候。

02 进程之矢

“研究无可争辩的进程之矢。”—— 乔什·沃尔夫（Josh Wolfe）

未来极难预测——但会留下一丝线索。观察进程的趋势线，看看趋势指向何方还是可以的——大方向可以观察，精确位置预测不了。然后你可以做出相应投资（或开发）。

著名投资人乔什·沃尔夫（Josh Wolfe）是我见过的最聪明、最善良的人之一，这个框架就是他的发明，可以用来准确预测技术的未来走向。如果这个框架对沃尔夫来说已经足够好的话，那么对我们所有人来说就已经足够了。

什么时候使用：你要决定投资什么或在更长的时间范围内做什么的时候。

03 遗憾最小化框架

这是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）想出来的一个框架。当时，他正在决定是否要离开DE Shaw那份待遇丰厚的对冲基金工作，去创立亚马逊公司。

这个思维框架的目标是让生活的遗憾尽量最小化。

当你面临艰难抉择时：

设想自己来到了未来
正在回过头来看看当初的这个决定
问自己：“不做这个决定我会不会后悔？”
采取相应措施

什么时候使用：要做出下一个重大的大胆决定时。

04 凯特·科尔的皮格马利翁效应

凯特·科尔（Kat Cole）是一位多产的运营商，也是某些全球表现最好的创业者值得信赖的顾问。

她屡屡注意到这样一个事实，高期望会带来高绩效（反之亦然）——这种现象叫做皮格马利翁效应。如果你总是认为某个人潜力无限，对方就能取得更多成就。

当对方偶尔让你感到失望时，就当这是你在纳税吧，因为相信那些人而获得的种种好处需要缴纳的税金。

以下情况下使用：管理一支新团队时。

05 塔勒布的“看上去很像”思维框架

“假设你现在需要做手术，你得选一位外科医生，有两位候选医生摆在你面前，这俩人是医院同一个科室的同事，病人们对这两位医生的评价也差不多。第一位外表干练，体形匀称，谈吐优雅……而第二个看起来像个杀猪的屠夫……如果我必须在这两者之一做出选择的话，我会克服自己容易受骗上当的倾向，连想都不想就排除掉看上去很像屠夫的那位……为什么？因为如果一个人看起来不像是干这行的，但却又在这行取得了一定成功的话，那这个人一定比别人克服了更多的困难。”

—纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）

如果被迫在看似长处一样的两个选项之间做选择的话，请选择看起来不像的那个选项。

与看起来完美契合的人相比，看起来不像的那个必须克服更多困难才能取得现在的地位。

在以下情况下使用：你在（为你的团队、做手术或做其他任何事情）决定该选择谁时。

06 颠覆性创新思维框架

已故的克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在 1990 年代中期提出了颠覆性创新理论。

按照克里斯滕森的说法，颠覆性创新的过程大概是这样的：小公司一开始先是从低端市场向既有企业发起挑战，然后逐步蚕食到高端市场。

颠覆性创新一般有几个关键步骤：

既有企业把重点放在为最有利可图的客户开发产品或服务上，忽略了其他客户。
市场新贵于是瞄准了现有企业的产品通常服务过度或不足的这一被忽视的细分市场，并通过以更低的成本更符合客户需求的产品而获胜。
既有企业对此不做回应——而是选择继续把焦点放在最赚钱的客户身上。
新贵逐步向高端市场渗透。
新贵最终吸引走既有企业的那些盈利客户，从而完成颠覆性创新的循环。

今天，你可以在许多行业观察到这种情况——金融服务业尤其突出。

在什么情况下使用：评估既有企业、所在市场以及新兴企业蚕食市场份额的潜力时。

07 七种力量

汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的《7种力量：商业战略的基础》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）是商业战略的圣杯。

七种力量是可持续的价值创造的基础：

垄断资源（Cornered Resources）：用有吸引力的条件，优先获得可自主提升价值的，令人垂涎的资产。
反向定位（Counter-Positioning）：新进入者采用新的、出色的商业模式，既有者由于预计这种模式会对自己的现有业务造成损害，所以不会模仿这种新的模式。
网络经济（Network Economies）：服务对每位用户的价值随着新用户的加入而增加。
规模经济：单位成本随着产量的增加而下降。
转换成本（Switching Costs）：客户预期因转向替代供应商而需要额外采购所产生的价值损失。
品牌（Branding）：客观上完全一样的产品，其中一个因为卖方的历史信息而拥有更高价值，品牌可以决定一个产品的溢价到底能有多高。
组织能力（Process Power）：嵌入式的公司组织和活动集，可降低成本和/或提供优质产品。

具备其中的一到多种“力量”往往说明公司具备可持续的竞争优势，也许能创造出长期的商业护城河。

在什么情况下使用：在评估一项新投资的长期增长前景时。