前几天看到的“求救信”——
“我快撑不住了，升主管这半年来，我就没睡过一次安稳觉，明明手下一堆兵，为什么一点鸡毛蒜皮的小事都要我去处理……”
跟他沟通后才知道，自从他从做管理以来，除了睡觉，时间基本都花在工作上。
原以为只要兢兢业业，就能顺利实现度过升职“阵痛期”。结果却越来越像进入了一个噩梦：
每天不是在开会，就是在帮忙解决问题，时间被安排的一团乱麻；
给下属下达任务，他们却总是不配合，项目进度把控得非常无力；
和其他部门提出需求支持，可总是沟通不善，需求也总被无限延后；
晚上做梦都在处理工作，可即使把自己逼成卷王也无法提升一塌糊涂的业绩........
领导还时不时的来“提醒”他，要他有点自驱力。现在外面行情这么差劲，出去可不太好找工作。
身心俱疲的他感觉自己陷入了绝望，甚至想重新回去跑业务算了，可又不甘心，最终发来了这封求救信。
01
其实，当你提拔后，一定要有带兵打仗的“雷霆手段”和带领团队实现目标的能力。
否则，你会只有苦劳，看不到功劳。
之前有位朋友大山，凭借过硬的业务能力，3年就做到了主管的位置。
没成想升职后，他就马上成了救火队长：
底下的人效率低，明天要出今天才做，眼看要延误，他只能加班补锅。
交付的东西质量不过关，他连夜修改，赶在第二天换上。
为了提高下属的工作效率和质量，他每天跟在他们屁股后面问进度，盯过程。时不时还会因为想法冲突而爆发争吵，搞得他身心疲惫。有一次，上级委派他的团队负责一个重大项目，还特意嘱咐他说，这个项目大老板很重视，要好好干。没想到因为有几个下属效率低下又不沟通，大山也没有及时发现，最后导致整个项目延期。团队的绩效全泡汤了不止，在项目复盘会上，他被老板当众痛批一顿，就连一向看好他的上级也十分失望，旁敲侧击提醒他：“最近公司正在调整架构，出不了业绩的主管会被优化，你好自为之吧”为了让自己不至于沦落到被裁，大山疯狂找身边有管理经验的朋友请教。但身为管理者，你起码要保障每天有50%时间真正在做管理。你以为你天天救火，是因为下属的能力不行，有没有想过这其实是你的管理不行？往细的说，你在布置任务的时候有没有跟他们讲清楚目标？有没有明确要做到什么程度？再往大的方面说，你有没有把下属的成长空间，当成是你工作重心的一部分？
如果下属能力长期得不到提升，你带着一群弱兵，又能指望打出什么胜仗？经过和朋友的一番交流，大山终于明白管理者的核心职责，是带领团队去达成目标。他意识到自己之前都是凭直觉在做管理，而很不幸，这些直觉都是错的！为了让下属明确自己到底负责哪些部分，要交付什么内容，需要先做什么再做什么。大山在跟上级对齐月度目标之后，做了完整的业务推进书。进行了目标的拆解，计划制定，预估了任务时间，明确交付物和负责人。事情的轻重缓急安排好了，但保不准下属还会掉链子，怎么办？大山用了经典的PDCA模型，来掌控下属工作进度，及时修正他们的执行方向，让任务按照计划有序前行！在任务执行的过程中，大山发现了下属的能力还有些欠缺。在之前，他会直接告诉下属怎么做就完了，下次同样问题出现，大山还会觉得下属怎么教都不会。但现在他会用GROW模型，用教练式对话来引导下属自己找到正确的思路。底下的人感受到了自己的进步，也越干越有劲，现在整个团队活力满满。之前大山的时间一团乱麻，开会不断，同时还要兼顾自己和下属的活。为了妥善安排自己的业务事项和管理，他学习了GTD、时光日志等时间管理法，找到自己的黄金时间，用最佳时间做最适合的事，把业务事务和管理工作时间被安排得井井有条。他让团队每个人也都用，还教他们用MEPS行为干预法，创造心流体验，减少他人的干扰，彻底斩断拖延症！团队的效率提升后，他需要加班救火的情况大大减少，不像之前那样，生活只剩下工作了。他还利用 SHAPE模型，根据每个人的优势与劣势，给制作了人才培养卡，从选人、育人、用人、留人4个方面入手，更好地发挥每个人的才能。之前大山试过跟别的部门博弈，总是吵得面红耳赤，现在跨部门沟通在他这里也不算事了。他用RPF倾听法+4A沟通法，先梳理双方目标和专业知识上的差距，扫清沟通时的障碍。让和他打交道的部门都感觉到特别舒适和顺畅！不仅项目更容易推进，请求别的部门援助的时候，拿到的资源也变多了！大山这段时间的改变，让上级和下属都刮目相看，还有人私下讨论说，跟到这样的领导真是自己的幸运！
最近环境很特殊，不少粉丝都跟我表达过对用人市场的担心。
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