如何从「规模律所」转型为「规模强所」？

法律行业竞争越来越大，各种律所扎堆扩张，力求以「规模」在市场里占有一席之地。

可这些「规模律所」要如何从本质上突破，成为真正的「规模强所」才是真正值得思考的问题。

如何从“规模律所”转型为“规模强所”？

这是这一两年接触律所的管理者，尤其是北上广律所总部经常会被问到的一个问题。

在解答这个问题之前，我们不妨“用问题来回答问题”，先看看另外一个问题：“规模化对律所来说意味着什么”？

我们看到这两年各地律所在律师人数、分所数量、业绩创收上均有了大幅的增加，而且还出现了“万人所”的规模律所，千人所也成为一个普遍的状态。

但说句实话，规模不能仅仅看数量，还得看质量。

换句话说，如果律所内部各个分所、各个团队、各个律师之间还是“独立作战”，规模化顶多就是大家聚在一起冲冲业务总量。

这个阶段还只是“规模律所”，而不是“规模强所”。

想要实现规模强所的转型，重点在于规模质量的优势要发挥出来，其中最核心的就是“律所内部交叉业务合作机制”的建立。

举个简单例子。一家只有30余人的专业律所和一家100多人的综合性（规模）律所，谁更有竞争力？

可能答案会很多，但有一点是确定的。

如果100人的综合性律所内部，各个团队之间独立作战，客户资源、律师人员都没能得到整合。

那么与专业所竞争的可能仅仅是，综合律所内部的一个小团队或者几个律师，综合性律所规模的优势并没有发挥出来。

实际的情况也是如此。为什么诸如浙江垦丁、北京天同、北京家理这类专业所能很快崛起，并超过做同类业务的综合所（规模所）内部团队。

很大一部分原因就在于双方的竞争不在一个量级：前者集全所之力聚焦于一个业务领域，后者仅仅配备一个团队或者几个律师，自然就差点味道。

但从客户的维度看，当下客户的需求是多元的，需要的是综合性的法律服务。

本来综合性律所更能满足客户的要求，但囿于其内部的机制，团队之间客户信息不共享、业务专业化未成形、相互之间的信任机制、合作机制均未建立。

导致的结果就是和客户对接的，永远是个别团队或者个别律师，而是不是一家律所。

所谓的规模化也仅仅停留在“宣传层面”，自己觉得很嗨，客户感知度很低。

图 1 转型思路

在这个背景下，我们需要不断摸索，如何实现规模律所向规模强所的转型。

而在实践的过程中，逐步形成了“1个中心2个基本点4大落地场景”的转型思路。

1个中心和2个基本点放在一块做分享，这是两者必须融合的原因，后面我们会详细阐述。

 这里的1个中心实际上是“客户运营中心”。

简单地说就是要在规模律所内部建立“以客户为导向，以产品为引领，以运营为辅助”的运作机制。

相应地为了实现客户运营中心的目标，必然需要2个基本点做支撑。

这2个基本点一个是“对外整合客户资源”，盘点内部存量客户（潜在客户），并建立客户信息库，安排专门的人员研究客户信息。

在客户信息研究的基础上研发法律产品，以法律产品做引领，为客户提供以法律为核心的“价值服务”；

另一方面是“对内整合律师资源”，促成内部律师/团队专业化，并建立交叉业务合作机制，实现律师/团队之间的客户共享、业务互补、合作创收。

1个中心2个基本点，这是规模律所向规模强所转型的基本要件。

在具体的操作上，我们也逐步摸索出一套思路：

首先，

客户信息盘点，搭建客户信息采集系统

规模律所本身通过之前多年的积淀，以及各个分所、律师的努力，已经有了一定规模的“存量客户”，各家规模所对外宣传的时候，也经常说自己的客户有谁谁谁。

比如我之前的一位老哥，来西安出差的时候，曾经站在西安城墙上，指着南门的标识牌说，这里有一半的客户都是他们律所的客户。

当然存量客户资源是规模律所的优势，但问题在于“存量客户太分散了。

分散在各个律师团队、各个律师手里，而且这些客户律师很难有意愿拿出来作为律所的“公共客户”。

这点最直接的一个反映就是，律所内部在采集客户信息的时候只能采集到客户名称、业务标的、业务类型，再深一步想要了解这些客户的信息就很难实现了。

仅有这些客户的基础信息，自然也很难建立起律所内部的“客户信息管理系统”，更谈不上建立“客户运营中心”。

在这点上我们不能对律师/团队“要求过高”，毕竟这些客户是律师/团队赖以生存的资产。

但律所内部又需要进一步整合客户资源，以便于更好地辅助律师/团队深度开发客户，对律师/团队的长远利益来说也是有价值的。

解决这个问题其实也很简单，关键在于在律所内部，部署统一的客户信息采集工具。

让律师在与客户互动、业务、交流的过程中“自然沉淀客户信息”，进而搭建了律所内部的客户信息系统。

这样问题的关键就转为，如何部署一套能为律师/团队用起来的，客户信息采集工具，并能适时实现客户信息的沉淀？

有的律所在自主做研发这样的工具，比如灜和系律所正在推广的kindlelaw，也有的律所希冀借助内部的OA系统做部署。

我们这边选择的是第三方工具，而且是基于律师的工作习惯做的工具部署，形成了一套“动态客户信息采集”：

基本上就是由律师个人微信+加推APP+企业微信组成，借助企业微信的功能模块基本就能搭建起初步的客户信息采集。

图 2初步客户信息采集表

其次，

梳理客户信息，洞察客户法律需求

但客户信息采集仅仅是第一步，动态的客户信息会逐步的积淀。

积淀之后需要对客户信息做进一步的结构化梳理和分析，这点是客户信息管理系统的核心。

目前我们是从大量的客户中进一步盘点、选择，筛选出“重点客户”。

并按照“一企一卡”（企业客户）的模式梳理客户信息，在客户信息梳理的基础上进一步研究客户，最终实现对客户法律需求的洞察。

不过当下这一步我们还没法实现系统化、智能化，还是需要部署对客户需求挖掘、法律产品熟悉的运营人员通过人工的方式去梳理。

在梳理的过程中有四个板块需要重点做梳理：

一是企业内部的决策体系，通过决策体系的梳理了解企业内部决策环节涉及的具体人员；

二是企业的商务信息，包括企业内部的年度规划、预算规划，各个部门的KPI指标、企业内部的重点关注项目、企业的竞品以及企业的客户。这些商务信息是企业需求洞察的基础，通过分析商务信息找出“法律与企业的契合点”，从而实现“用法律帮助企业成功”；

三是企业商业模式、盈利模式的梳理，是帮助律师/团队在宏观层面梳理企业的商业架构；

最后一个版块“法律需求洞察”是信息梳理的落脚点，也是我们后续研发法律产品的起点。

再次，

搭建企业外部信息库，完善法律需求洞察

而且做到这个阶段仅仅是“具体客户信息”的梳理，我们要知道，客户法律需求的产生一方面是自然业务推动的原因，另一方面来源于客户所处的地域、行业以及客户监管政策和监管环境。

基于这个考虑，我们还需要在客户内部信息的基础上再进一步建立“企业外部信息库”。

通过监测、分析企业的行业环境、外部政策、竞争态势进一步完善对企业的法律需求洞察。

图 3企业外部信息库

最后，

在需求洞察基础上研发法律产品

最后一步就是，在客户需求洞察的基础上研发法律产品。

不过需要注意的是，针对重点客户尤其是大型的重点，需要进一步细化，形成“法律产品体系规划表”，按照引流产品—利润产品—增值产品三个体系作为设计。

当然产品设计的方式方法我们在下面的表单中也做出了初步的设计，有助于运营中心落地法律产品研发。

图 4 行业法律产品体系规划表

经过了这四步，实际上我们已经初步完成对客户资源的整合，并形成和客户跟进的法律产品。

但法律产品不会自动转化为律所创收，还需要律师和运营人员进一步协作，将法律产品向目标客户做部署，通过法律产品解决客户的问题，并实现律所创收的增加。

在这个过程中，就需要「以产品为引领，组建项目小组，以项目小组落地法律产品」。这个过程实际上也是“整合律师资源”的过程。

以我们正在推进的汽车行业“客户投诉处理合规专项产品”为例。

这个产品涉及到消费维权、企业舆情监测、合规设计、争议解决等多个层面的内容。

产品推广需要先做存量客户的整合，筛选出各地分所、团队、律师手头已经掌握的汽车企业，而后联合做产品推广，推广之后落地部署同样也需要各个专业的律师深度参与。

整个过程在我们看来就是以产品为核心的律师资源整合过程。

所以，从我们的经验来看，一个中心是核心，两个基本点是方向，双方共同形成“以客户为导向”的律所转型运作机制。

当然，想要进一步形成律所内部交叉合作的长效机制，仅靠一个中心两个基本点还不够。

我们还需要进一步考虑内部交叉合作长效机制的4大落地场景：

场景一：业务差异互补形成的内部市场

以我们劳动法律团队为例，劳动法律团队中一个专项是“企业关停并转中的员工安置和员工谈判服务”。

企业关停并转本身是一项复杂的商业行为，涉及的不仅仅是员工，还包括公司、股东、监管机构、第三方合作伙伴等多方主体的利益。同时涵盖公司、股权、债务、合规等多种类型的法律服务。

想要做好企业关停并转，无疑需要多领域的律师/律师团队通力合作，这就为律所内部不同业务领域，但在同一业务中可以互补的律师/团队之间的合作创造了条件。

而且不仅是企业的关停并转，目前企业客户和个人客户普遍追求的是「一体化法律服务」，这点和律师行业「专业化趋势」是有冲突的。

想要实现一体化法律服务，必然需要多个律师/团队的合作，这就是业务差异互补形成的内部市场。

当然，我们也可以以对企业关停并转作为主营业务，组建关停并转所需要的业务团队。

但即便是专做关停并转的业务团队，遇到客户多元化的需求，也会面临要么自己做，要么合作做的选择。

但多数时候自己来做的成本可能更高，和专业律师/团队合作更容易控制业务成本。

正如我们经常提到的“客户的多元化需求和律师的专业化发展之间存在矛盾，最好的方式就是组团合作，以产品化服务客户，以专业化发展自身”。

想要实现这个效果，律所内部的专业化建设就需要提上日常。

而专业化建设在律所层面不能仅仅是鼓励、倡导，还需要在资金、案源、人员、运营等多个方面做专业团队/律师的辅助。

真正让律师看到专业化不仅能吃饱还能吃好，更重要的是专业化更能实现律师的价值。

场景二：地域合作增效形成的内部市场

地域合作增效通俗地说，就是不同地域的律师/团队之间的业务合作，通过合作提升效率、降低成本。

最典型的就是律师之间的“调档合作”，还有就是咨询合作、诉讼合作、专项合作。

还是以劳动法律领域为例。比如我们上海所，有一个客户在北京部署了中转仓库，现需要对中转仓库的人员做裁员处理。

上海律师来北京的话时间成本、精力以及对区域政策的熟悉程度可能不够，于是就委托北京团队合作处理。

双方先做业务流程的搭建，而后结合业务流程做具体的分工安排，同时做好团队沟通、业务时间记录和阶段性成果汇报。

实现了上海、北京两地团队的深度合作，这种跨地域合作还可以再进一步延伸。

比如各个地域的人工成本不同，可以借鉴软件行业外包的方式，将部分业务如法律检索、法律研究、业务资料编撰外包给人工成本较低的地域。

再比如，在集团型业务处理中，往往涉及跨地域的多个主体联动协同，这个时候更需要跨地域律师/团队之间的深度合作。

实际上这种地域间的合作增效，在所内律师之间自发地发生。

我们所需要做的就是，将这种自发合作进一步优化为长效机制，发挥各个地域分所之间的协同效应，这样各地分所的资源、人员也能得到进一步的盘活。

对律所总部和优势地域来说是“业务能力的地域扩张”，对各地分所来说是客户服务能力的进一步提升。

当然说到还能做到，对于长效机制的建设，我们目前正在探索的模式是“城市合伙人计划”。

简单地说就是以行业为板块、以产品为引领，将不同地域、不同分所的律师，逐步纳入到一个个的城市合伙人体系中，进而逐步摸索体系中的分配和业务协同方案，逐步建立长效机制。

场景三：团队业务分包形成的内部市场

团队业务分包形成的内部交叉合作，和律师团队专业化相关。

律师团队的专业化在我们看来实际上是一个「不断选择，不断舍弃」的过程。

还是以劳动法律为例，劳动法律本身是一个专业领域，但按照创收占比又可以分化出一级市场、二级市场和三级市场。

一级市场为创收占比高的业务，比如员工安置/谈判、高管解雇谈判、企业用工架构设计、人力资源法律尽调、跨国就业和派遣专项服务、劳务派遣和人力资源外包对接服务；

二级市场以人力资源合规业务为主，包括劳动合同、规章制度以及其他雇佣类法律文件的起草和修订；

三级市场以劳动诉讼、日常咨询为主。

同时又可以按照目标客户群划分出高端、中端和普通客户。

律师团队的专业化就是不断开发一级市场或者高端市场，并逐步消化二级市场和三级市场的过程。

部分律师团队的做法就是“聚焦一级市场，外包二三级市场”，将更多的精力和时间放在一级市场的开拓和维系上。

但对二三级市场也不放弃，采用「外包合作」的方式，通过客户运营中心的对接，在律所内部实现业务的外包消化。

还有一种方式是，律所团队在“案源开发”方面占有优势，可以获取大量的案源。

而这些案源短期内无法通过自己的团队消化，于是就外包给其他团队/律师承接。

以西安分所为例。西安分所在本地具有很好的建筑行业渠道，但缺乏相应的人员去做建筑法律服务的承办。

这个时候借助客户运营中心，就可以直接对接北京\上海优质的建筑律师团队/律师，然后双方合作，以已经成型的建筑法律产品为核心，共同开发西安地域的市场。

这既是一种外包合作也是一种地域增效合作，运作的核心还是在于“对外整合客户资源，对内整合律师资源”。

场景四：新型市场开发形成的内部市场

当前，创新成为推动经济增长的一个关键。

而创新必然会产生一些，新型的经济实体或者经济形态，与其匹配的法律服务就成为法律行业的“蓝海”。

以平台用工为例，类似于滴滴、美团、猪八戒网这类平台企业，它们的用工模式已经突破了原有企业化的「雇佣用工」。

平台用工模式下，传统的劳动法律服务开始走向和外包、众包、数据、隐私、组织架构设计、税务筹划相融合的「综合性法律服务」。

相应的，传统的劳动法律师/团队需要转型，开拓新型市场。而这个开拓的过程，也是劳动法律师/团队与其他业务团队相互合作的过程。

依托客户运营中心，双方共同选定一个目标市场，针对这个目标市场做法律产品研发，而后通过推广法律产品，依托法律产品获取客户、占领市场。

当然目前还有不少新型的业务。比如我们正在推进的数据合规、新消费法律产品、企业危机公关专项产品。

这些新产品的来源是上面提到的一个中心两个基本点的操作，但落地需要整合客户、律师、分所、团队各方面的资源，才能真正地落地新型法律产品，实现共赢的创收模式。

一个中心两个基本点四大落地场景的部署，在一定程度上实现了规模律所对外对内的资源整合，但我们想说的是这些还不够。

在实务落地中，除了一个中心两个基本点，和四大落地场景的梳理，还需要一直“匹配机制”。

主要涉及规模律所内部专业化奖励+内部交叉业务合作运营机制+律所中台人员配备+律所品牌文化建设四个机制的建设。

内部专业化奖励在上面也提到了，规模律所做内部专业化引导不能光在口头引导、文件鼓励，而应该“给钱、给人、给资源、给客户”。

真正让律师看到专业化不仅能吃饱还能吃好，让律师愿意走专业化的路子。

在这点上，我们目前倡导的是，以投资方式做律师团队专业化的引导，就是上面提到的“给人、给钱、给资源、给客户”，通过成立专业团队孵化基金做具体落地。

内部交叉业务合作运营机制，这个实际上是通过“一个基本点的客户运营中心”来承接的。

目前正在探索的方向就是“运营引领律师”的模式，以行业化为方向，先梳理行业客户，而后研发行业法律服务产品。

通过产品整合律师内部资源，在依托产品收益做创收分配。

律所中台人员配备，也是围绕客户运营中心展开的。

会涉及到数据分析人员、产品研发人员、项目管理人员、法律技术人员、资源业务专家等组成的一个综合性支持团队。

也只有这样架构的团队才能真正支撑起客户运营中心的职能。

最后一个匹配机制是律所品牌文化建设，这个点似乎有点虚，但实际上对于规模律所的转型至关重要。

毕竟律所对外对内资源整合中，会涉及方方面面关系的协调。客户对新模式的接受度、内部人员的认可和配合度，直接会影响资源整合的效果。

这就需要用品牌文化去影响外部内部的参与人员，真正在品牌文化上为规模律所的转型保驾护航。

「规模律所」转型「规模强所」，应该是各个规模所都希望实现的战略方向，也是各家已经在做的事情，我们感觉大家做的方式方法可能不同，但底层逻辑都是相似的。

其中最核心的就是两个基本点“对外整合客户资源、对内整合律师资源”，整合的方式方法各家肯定会有很大的不同。

上面也只是我们自己的一些摸索，至于能走到什么程度还得看具体的运作和落地。