看似今天的主题是个数学题的内容话题，其实是最近两个场景讨论后的思考。

或者，我们可以将这个主题变为，你的财务部低效的模式还要持续多久？

文字定义阅读起来有点费解，今天的内容我会结合图解来完成。然后按照想表达的逻辑一层一层拆解开来，剩下的就是靠你自己的思考了。

这个架构的体型是大多数企业目前的或者曾经的形态。从这个形态来看，基础核算的人数是最多的，继续往上，基于核算数据的财务分析的人数相对少很多，最上面就是财务部的负责人。

看似很正常的架构，但我们经常会遇到如下的几个困惑的场景，说完就明白了我的意思了：

1、你是否遇到随着业务量扩大，基础核算的人员体制越来越大？

2、你是否遇到随着业务量扩大后的财务分析诉求越来越多，而既有的分析人员疲于奔命？

3、你是否遇到，业务量扩大后，财务部的人员越来越多，对应的人效比不涨反降？

4、你是否还遇到，财务部门基础核算的人员能力被发现很难有提升空间了，而让部门负责人很难抉择？

这四点是我遇到的最高频的困惑点！怎么解决呢？我们来看下菱形的组织架构，你看完后来品下香不香？

你看看这个组织形态如何？按照这个展示，财务部从各级别人员分布看，财务分析的人数最多（进而可以发展为经营分析和财务BP），基础核算的相对于三角形少了不少。

那么进而看上述三角形下的4个问题，是否全部或者部分得到了解决？

进而，我们回到今天的主题，如何转型才能变成菱形的组织架构呢？我来说说几个践行过的路径，供参考：

1、通过基础核算岗的员工作业内容进行定性和定量的信息收集、统计和整理，找出来高频的同质化作业内容。进而判断下是否这些内容会随着业务量扩大而进一步扩大。这点很关键，也就是挖掘-分析-判断的过程。但我们很多企业还在习惯用钻木取火的方式而非工具替代手工处理的模式。

2、基于上述“1”的内容，我们要有开放的心态和思维，思考用什么方法或者工具来进行替代高频手工作业的革新？

3、从契约关系变为陪跑的合作关系，这个的理解实际就是如何和员工互相成就的思考话题。员工能力提升，组织能力才会提升。她们不强，大概率买单人还是组织。

4、建立组织竞争机制！当企业有需求，而岗位没有竞争的时候，会出现什么？有需求而岗位存在竞争的时候，又会出现什么？是否能够激活员工的自驱力发展，是企业亟需考虑的问题。进而，从上图来说，有想法的财务分析岗人员，还会缺吗？

就说这四点，你在琢磨琢磨，是否能在很大程度上实现今天文章主题的转型了？