引言

任务管理：把事情落地、拿到结果。

每个季度、半年都会写OKR，KR需量化、符合SMART原则。

任务管理需要把规划和制定的OKR落地，拿到结果。

例如：日志存储成本减少30万/月

事前：排列优先级、要事为先。

KR可以配置权重、任务也有优先级，在计划内的按计划进行即可。

计划外的事项，有的来自上级反馈、有的来自用户反馈、其他部门反馈、新立项的技改项等。

计划外的事项插入需要评估其重要性和紧急程度。

优先级：重要紧急四象项

• 重要紧急
• 重要不紧急
• 不重要不紧急
• 不重要紧急

重要性判断：收益越大、重要性越大、优先级越高。

紧急性判断：损失越大、越紧急、优先级越高。

项目整体架构方案、具体到组件的实现方案需要拉干系人聚焦和对齐、达成共识。

拉通和对齐的过程也是发现问题、方案合理性、确保整体方向的正确性。

跨团队对齐的过程中，注意控制参与人数范围。

可以在大体方案对齐后，逐个部门对齐其负责的事项与进度。

通过对团队成员的性格、技能以及协作能力的摸排遴选出牵头人。

牵头同学需要具备不错的沟通能力、向前一步的积极性以及跨部门的协作能力。

Leader对牵头同学需要充分授权。

如果Leader事事过问和决策、牵头同学放不开手脚、不利于梯队能力的建设。

Leader可以在发生较大阻塞时介入协调和指导，确保目标按期实现。

梯队建设的重要性在事项落地中非常重要、大型项目各域接口人的职责。

牵头同学需要具备"向前一步，一跟到底”的责任性，甚至纳入考核。

事中：有效执行、按计划推进。

在执行过程及时跟进完成进度，日会、周会、项目周报等。

例如：每周统计进度。

对于执行中的阻塞问题，及时接入排障和推进。

大型项目中关联的独立组件，先完成的、先测试、先组织代码评审。

关联组件完成的、先行局部联测、及早暴露问题。

需要先接入应用的的SDK类、先行验证兼容性。

每个组件均完成开发自测、进入整体联测、预留上线时间。

事后：做好复盘、改进事项。

项目复盘、问题复盘、故障复盘等均会聚焦出改进项。

改进项的跟踪与闭环。

执行效率 = 个体产能 * 合作有效度 * 方向有效度 * 工作时长