来源：猎云精选（ID：lieyunjingxuan）
2022年，对于张近东和黄光裕而言，都是艰难的一年。
2022年苏宁巨亏超110亿，遭多家供货商起诉，曾经号称“中国零售史，半部看苏宁” 的“苏宁易购”也在2022年变更为“ST易购”，处于退市边缘。张近东在苏宁易购的股权也降至20.35%，虽然仍是第一大股东，但是已不再拥有苏宁易购的控制权，苏宁易购如今无实控人。《2022胡润百富榜》，张近东以120亿元的身家，排名第514位，比上一年下降242位，财富则相比2021年缩水50%。而同样曾是家电巨头的黄光裕，也放下了往日的豪言壮语，坦言“对执行的困难预料不足，导致现实与目标有一定差距，坦然接受外界的质疑和批评。”不论是裁员降薪，高管频繁出走，还是拖欠供应商款项，关闭门店，围绕在国美身边“破产清算”的种种消息不绝于耳。黄光裕在国美零售股权比例也减少至10.74%，导致后者处于无实控人状态。张近东和黄光裕曾经都是零售江湖的老大，而如今双双陷入困境。但当时位列老三的五星电器汪建国却迎来了事业的“第二春”。虽然在家电零售时期，汪建国未能赢下这两位老对手，但如今汪建国已是手握两大上市公司、一家独角兽公司以及一家投资机构的创投界大佬，身家200亿。年过六旬早已财富自由的汪建国依然走在创业的路上，穿越了“周期”。
01
不躺平
时间倒回20年前，彼时家电消费市场，国美、苏宁、五星三大电器连锁巨头逐鹿，颇有三足鼎立之势。三家的门店经常在一条街上挨着，为了抢占更大的市场份额，同行之间的价格战打得很凶。汪建国曾回忆道：“当时还没有自动化系统，改价格都得靠写卡片，同行间会派人去对方门店看售价，只要比自己低，就赶紧回来改，价格标签一天能换十几回。”那是一个线下零售业高歌猛进的时代。虽然汪建国创办五星电器比国美、苏宁晚了几年，但乘着时代的东风，以及汪建国多年的商业经验，五星电器在巅峰时期也创造了年逾百亿的营收规模。2004年苏宁和国美相继上市，五星电器也正式启动上市计划。但五星电器却没有苏宁国美上市那么顺利，由于外资背景，拟作为红筹股在香港上市的五星电器最终折戟IPO。由于当时线下零售的竞争进入红海，开城拓店、打价格战都需要资本助力。上市未成，让五星电器的发展逐步落后于苏宁国美，2005年，五星电器的销售规模仅为国美的1/3，苏宁的1/2，家电零售江湖逐渐从三足鼎立转变为“美苏争霸”。多年后，汪建国谈起此事，也坦言：“从2004年五星电器上市失败那一刻起，五星电器与苏宁国美的差距就已经被拉开了。”汪建国知道，五星电器想要突围美苏几乎是不可能的事，更让汪建国萌生退出五星电器的想法，是当时家电零售行业几乎是一个“二房东生意”，既不经营商品，也不经营顾客，经营的是物业。在汪建国看来，商业的本质应该是围绕用户进行创造，这种没有给客户创造价值的“二房东生意”终究消亡。汪建国坦言：“最后帮助我下定决心，靠的并不是科学，而是一种商业直觉。” 虽然彼时数字还没有兴起，但汪建国已经感受到一场巨大的商业变革即将来临。他曾公开表示：“这次变革是革命性的、历史性的，一切商业都可以重来。面对这样的历史性的机遇，我的判断是不能错过！错过的不是机会，而是一个时代；对我个人来说，错过的不是时代，而是一辈子。”2009年2月，汪建国站在上海中银大厦的楼顶，面对滔滔黄浦江水，他思考了整整六个小时，最终决定卖掉五星电器。彼时，家电零售行业仍在爆发式增长，五星电器门店已超过100家，年利润达数亿，汪建国选择了放下。此时的汪建国已经49岁，是一个接近知天命的年纪，但他没有“躺平”，而是选择去寻找第二条成长曲线。二次创业，汪建国锚定了四个方向，也是围绕四个人群：孩子、农民、有钱人、老人。但汪建国这次的创业选择了另一种方式。
再次出发的汪建国公司依然命名“五星”，但从成立之初，五星控股就定义为一个‘创造企业的企业’，‘发现企业的企业’，‘培养人的企业’。这次，汪建国要做一个搭舞台的人，唱戏让给年轻人。用汪建国自己的话说：“团队做事情，我想事情；他们在埋头，我必须抬头，帮他们寻找并整合资源，开拓事业。”最初，汪建国只带了两个副总裁，两个秘书，三个司机，在南京维景酒店租下一个办公室创业。在五星电器时，汪建国统帅八大中心，17000人。汪建国坦言“一开始有落差”，但他很快适应了二次创业的节奏。基于四个方向，汪建国最先建立了聚焦孩子人群的企业——孩子王。
刚创业团队人少的时候，汪建国采用灰度管理，“没有明确的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因为创业公司不需要那么多当官的做指挥，先干再说，人才是打拼出来的，不是培养出来的，别上来就把官搞一大片。”汪建国说， “给位置、给梯子、给票子、给面子。尊重个体，是集团价值观的重要一条。”而汪建国自己也亲自定孩子王选址、门店面积、租金等决策，但汪建国很快意识到这违背了他搭舞台的初衷。但把经营权交给团队并不是一件容易的事，汪建国形容第一次把重大决策权丢给团队时，“就像给小孩断奶一样，内心很纠结、挺痛苦，一旦决策失误将损失惨重。”他回忆起第一次拒绝参加孩子王开店决策会，让CEO 自己拍板时，他开车在楼下不停徘徊，忐忑不安。在五星控股内部，有一个经典的比喻：高空的鹰，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，变色的龙。汪建国曾解释，高空的鹰是指这个人思考的维度很广，视野开阔，有远见，容易看到未来，是组织的思考者。镇山的虎是指“这个老虎往那边一坐，就能镇住场子，通常虎是CEO。”叼肉的狼，汪建国形容“这个人懂业务、懂市场、懂客户，很会做生意。企业本质是要挣钱，必须找到特别懂的人，能不停地把肉叼回来，还能团结一群小狼。”看家的狗，汪建国认为“狗很忠诚，能看家护院。企业也一样，要有风控，时不时拉警报，提醒大家堵漏洞。”变色的龙，“见什么人说什么话，他能把团队揉到一起。组织需要这样一个人，虚拟岗位居多，例如助理、战略部。”在帮团队找到互补型的领导班子后，汪建国表示：“五个动物配好了，我就不担心了。”2016年，汪建国旗下的孩子王登陆新三板，成为“母婴零售第一股”，此后在2018年摘牌，2021年登陆创业板上市，如今市值达148.90亿。
在五星电器时期，汪建国曾做过一个实验，他发现长相相对不错、沟通能力强、能让顾客感受到亲和力的一线导购，往往更容易成为销售冠军。这让汪建国意识到一线员工的重要性，也让他明白生意的本质是围绕顾客创造价值。而此前家电零售行业白热化的竞争，只拼价格，全然不顾价值创新。用汪建国的话来说：“行业太热了，红得发紫，竞争都不能用白热化来形容了，简直是烈火烹油。”汪建国曾讲过一个故事：“一个老木匠到处找自己的怀表，还发动徒弟们翻箱倒柜，就是找不到。后来老木匠想通了，让所有人出去，他静下心来听怀表的嘀嗒声，自然也就找到了怀表。我们听用户的声音就像找怀表，不能在嘈杂的环境里找，心静下来才能听到顾客的声音。”在围绕农民群体成立的汇通达公司成立之初，汪建国在人才队伍建设上采取了严格的选拔标准，人员必须是一流学校的大学生。但一两年后，选拔的三千名大学生员工几乎都留不下来，客户反馈也不甚理想。究其原因，汪建国发现这些大学生几乎都没有农村经历，也不懂如何和农民沟通，而汇通达最主要的客户群体就是农民。汪建国立即调整了汇通达人员选拔标准，重点提到了“本地化招聘”、“农村经历”、“服务农民”等。企业做大后，很容易远离市场和用户，而汪建国时时刻刻提醒自己，“一旦不了解用户，根基就没了，企业也很难做好。”汪建国也曾说，倾听用户的抱怨也正是商机所在。所以，他说他还是喜欢“在水里泡泡，感受一下温度。”围绕用户的信条，也让汇通达逐步在下沉市场站住脚跟，覆盖全国2.2万多个乡镇的零售生态系统，拥有超过19万家会员零售门店。2022年2月18日，汇通达在香港联交所主板上市，成为 “下沉市场第一股”，也是汪建国第二个IPO，如今市值205.34亿港元。
除了已上市的孩子王和汇通达，汪建国手上还有一个围绕有钱人群体的智能家居产业互联网平台服务商好享家，已连续五年入选“独角兽”企业榜单。而除了做产业创业，汪建国还在2017年成立了星纳赫资本，管理规模逾百亿，专注于“消费+科技”赛道，投出了飞鹤、极兔物流、妍丽、中创新航、万润新能源、UR、巨子生物、细刻、胖虎等明星企业。同时汪建国个人还是鼎晖投资、红杉资本、嘉御基金、青松基金等多家投资机构的LP。汪建国说，“产业与资本就像两栖动物一样，岸上要奔跑，下水能游泳。思维方式有时是可以互换的，做企业时想一想资本市场会怎么看我，做投资时想想企业家会怎么看这条赛道。”这些年，汪建国也确实一直带着这样的逻辑思考企业价值和资本价值。“用投资的方式去看产业，视野比以前宽阔，也比以前有乐趣。不能简单用赚了多少钱来衡量，但长远来看，价值远高于原来做一件事。”汪建国认为，“如果资本市场都不买单，再好的东西也不行。”同时，汪建国也乐于向外界吸收能量，也愿意将自己的经验分享出去。汪建国鼓励旗下企业与不仅要坐商，也要行商，要主动跑工厂，跑合作伙伴。“‘内陆文化’是把自已的一亩三分地做好；海洋文化喜欢和人交往。资源必须流动，有关系才有信息，交往才能产生机会。”这些年，阿里投资了汇通达，腾讯投资了孩子王，汪建国坦言企业在阿里腾讯身上学习了不少，而汪建国平日里也喜欢约见企业家、创业者，参加各种商务与外出会见。如今年过六旬的汪建国依然奔走在创业的路上，他评价自己是一个“不躺平”的人，也会制定高目标，在他看来，“目标定在喜马拉雅山上，即便只完成了大半，也已经高过了绝大多数的山。”他已经越过了绝大多数山，但他仍走在去往喜马拉雅山的路上。
