做不到取信于人，就永远做不成好团队

怎样才算一个真正的“团队”？

搭伙合作办案的几位律师？在同一个合伙人名下同享点数的律师集合？一体化公司制律所下设的不同业务小组/部门？还是合伙人带几个授薪律师和助理的小组？

都不是！

真正的团队不仅仅是简单的“人合组织”——这仅仅是外壳，最重要的是要有领导者与团队成员同心协力、共同前行的“精神内核”。

但是，如何打造一个可以真正称之为“团队”的组织，仍是很多合伙人们最头疼的地方——哪怕他们组建团队多年、业务发展良好。很多合伙人甚至坦言：“比起管团队，做业务可轻松多了！”

高效团队的核心要点到底是什么，如何把拿捏住团队成员的“痛点”，让他们心甘情愿跟随团队一起奋斗前行？

我们采访了著名专业咨询机构德锐咨询的董事长——李祖滨老师和天同合伙人、首位将人力资源专业知识系统引进与实践到律所的打造者——徐菲繁律师，他们说：信任最重要！

“当一个团队人数在8-9人时，战斗力是最强的。”徐菲繁律师曾经多次强调这一重点。

如今，无论律所还是团队，规模化似乎都在被强调，动辄十几二十人的大团队比比皆是，为什么反而强调“8-9人”呢？

这主要是因为，在研究律所管理的过程中，徐菲繁律师关注到：团队式的体育运动，往往都是保持着12人以下的上场人员规模。

以足球运动为例，其之所以有着极高的观赏价值，有丰富的战术内涵，并不是因为将球踢进一个7.32米宽的球门有多么高的难度，而是因为让11人的团队紧密配合，进而发挥出超高的效率，是一门精深的组织管理技术，或者说，是一门“艺术”。

对应到律所，“8-9人”规模既能够满足团队组织业务的需求，也不会显著增大团队内的沟通成本和信任成本，是一个人在管理幅度和关注度上、生物学上，能够保持的最优体量。

作为“人类轻步兵巅峰”的解放军、志愿军，也是将“三三制步兵战术”运用到炉火纯青，以“三人为一小组”“三小组为一班”的方式，成功最大化发挥了“团队”的能量，弱化了武器装备落后、后勤补给困难的消极影响，造就了世界军事史上的神话。

可同样是11人团队，为什么并不是所有球队都能随时随地打出精妙的配合？同样是装备落后的轻步兵，为什么很多其他国家的军队没法有样学样地复刻“三三制战术”？

针对这个问题，徐菲繁律师在律所团队管理实践领域提出了要注意甄别“领导力”和“管理力”的差异：

所谓“管理力”即是对于架构和岗位设置、奖惩制度的设计等的规划和安排，而“领导力”更多地是在这个语境之下，如何能够超脱于单纯的职位因素，让合伙人通过个人的影响力能够取信于团队成员，让团队内形成高效紧密的合作关系，让合伙人成为团队的粘合剂。

管理力是外现，领导力是内核。

为什么在律所，合伙人对团队建设、提升领导力的需求显得尤为迫切？

不同于其他行业，律师团队的组建往往是随着律师个人业务的扩张而自然形成的。相比之下，很多专业的管理者是从企业基层做起，了解他所身处的组织或者行业的管理逻辑和规律；有些是经过专门的培训，在正式进入管理岗位前经过了系统的管理学和领导力培训。

而律师，往往都是从独立律师这一身份起家的。员工只有自己一个，或者一两个助理，只要专业能力扎实，沟通水平过得去，就可以做成一名优秀的独立律师。律师，自带生产力。

但随着“所内合作”这一形态越来越普遍化，随着个人业务规模的扩张，若想谋求进一步的发展，就不得不积极与其他律师展开合作，也往往不得不从0开始，建立起一支属于他的律师团队。

可是团队管理建设与律师执业，本身就是两个学科，想要无师自通，需要时间。

很多人听说过，10人上下的小团队，为了分蛋糕的事情，搞起高度内耗的办公室政治；也听过有律师对合伙人不满，在所内只能“道路以目”，离职后拉起小群痛斥其非；也都知道会有律所或合伙人对年轻律师缺乏吸引力，实习期一到，人就走了。

不懂发挥领导力、不懂如何在团队内构筑起团结气氛的合伙人，或能顺风一时，诚难顺风一世。

当然，管理者具备领导力绝非团结团队、实现律所发展的唯一条件，但结合李祖滨老师和徐菲繁律师对于高绩效、高执行优秀团队的诠释，不难发现这些团队具备的很多积极要素，都与管理者的领导力紧密相关：

高效的团队不会忽视分配问题。一个只关心做蛋糕却分不好蛋糕的老板，只会背上“画饼”的骂名。无论团队内的律师有着多么崇高的信仰和多么充沛的精神力，奔马都是一样要吃草的。

当然，律师工作的量化不是一个容易活，尤其是团队协作的情境下，往往还需要团队成员为了整体利益暂时牺牲个人利益，但每个人心里都有一杆评判自身贡献的秤。如果合伙人不能合理分配，或是缺乏顺畅的沟通渠道，那么团队往往会因为对管理者失望而分崩离析。

目前国内主流的律师团队中，年轻律师都是绝对的执行主力，他们干劲充沛，同时又对职业生涯充满期待与野心。也因此，他们追求的不仅仅是短期经济收获，更在意专业技术的提升、资源的积累以及未来行业的地位。如果团队内设置有清晰的晋升通道，让年轻律师对于未来的发展有预期值、有目标感，他们自然就会有动力。

此外，律所对于绩效的考核与认定需要有明确的目标和具体的标准。合伙人不仅要将自身的期待和要求告知团队成员，更要明确期待和要求的标准。即便没有KPI作为定量数据支撑，也至少得有定性的主观要求。合伙人们要告诉团队成员“什么”是优秀，“如何”做到优秀，“如没有做到”优秀将面临什么。

既能稳守当下，又能许人未来，这才是团队长久发展、成员同心同德的不二奥义。

访谈中，李祖滨老师与徐菲繁律师不约而同地提及针对团队氛围的建设——高严格与高关怀的“双高”文化。

“双高”文化中，“高严格”是基础。律师业务最忌讳“差不多”：证据材料“差不多”理好了，开庭时发现少了一张关键证据；客户需求“差不多”满足了，委托事项交付时客户说我的xx需求你怎么没提？小则影响案件进度，大则客户投诉影响品牌口碑，都是团队“不能承受之重”。所以，对于团队成员的要求要做到言之必行，行之必成；对于团队价值观的遵循要做到言行一致，有章可依。只有落实高质量的执行，才能建立高执行力的团队。

当然，高严格要求并不是对团队成员的“剥削”，相反，留住团队成员最好的方式之一就是帮助他成长，也就是“双高”文化的另一面——“高关怀”。徐菲繁律师强调，她对待团队的态度是从不谈“管理”，更多是讲“目标”，设定一个共同的、所有人都为此负责的目标，然后通过激励的方式引领团队共同前进。要让团队成员都能够清晰地理解，所有“严苛”的要求，是为了彼此成就。与之配套的，就是在高压力的情况下，给予团队成员充分的、定制化的关怀，让团队成员知道，积极的付出会得到丰厚的回报，高效的成长也会收获有激励性的嘉奖。心向一处，又各取所需，团队才能够走得更远。

为何把竞争力的薪酬放到第五点，不是不重要，而正因为太重要，却又太难实现。

李祖滨老师和徐菲繁律师一直强调“345薪酬”的模式，即：给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值，其内涵不仅仅是狭义的定薪与发薪问题。在《团队为王——打造卓越律师队伍》一书里，徐菲繁律师这样定义：“给合适的人加大激励、薪酬向创造价值者倾斜、让律所或者团队瘦身、保持团队成员的高速成长、优化流程设置、减少管理汇报层级、增加管理幅度，最终用提高人效的方法达到创收的飞跃。”

简而言之，高薪要用在“刀刃”上。不是用高薪维持成员，而是吸引奋斗者。须知，有竞争力的薪酬不是挽留一个人的决定要素，但却是吸引优秀成员的第一手段。

以上五点要素，基本贯穿着一支优质团队的过去、当下和未来。而无论是哪一个要素，都能够看出，所有技术安排指向的都是团队成员对团队的依赖和信任。这种信任感能够促使团队成员保持对合伙人的高度尊重和理解，在团队内部形成团结合作的气氛——这是一个团队之所以高效的立身之本。

而无论是管理、分配、晋升，还是氛围打造和薪酬设计，一个不具备领导力的管理者都必定会在执行过程中渐觉力有不逮——缺乏领导力，就会极大增加推进这些工作的沟通成本、信任成本，就会为团队未来的成败，增加更多的不确定性因素。

律师行业和其他行业的一个重要区别是，律师本身自带生产力。工人离开生产资料无法作业，球员离开球队无法参与竞技，但每一名律师个体都能够独自完成从获客、谈案到最终结案的整个流程，并不完全依赖于团队所提供的资源和条件。这种源于自身的专业能力，构成了律师最基础的安全感，也决定了他们是一个拥有独立个性、需要尊重的群体。

对于这样一个群体，纯粹的“管理力”是不能解决问题的。无论多么森严的汇报层级，严苛的管理制度，多么复杂的投票机制，都不能实现真正将律师们聚拢在一起的效果——要实现这个，只能靠具有“令人信服”魔力的领导力。

这也就是前面所提及的，如何通过合理的制度安排，在各项机制上保证团队的成员皆有所得，又有充分的共同利益。是否有良好的制度设计正是“画饼”和“烙饼”的关键区别。

每一项制度的落实，每一个团队目标的设立，都需要精准、具体。每一个团队成员都需要清楚地知道，接下来一个年度自身应当达成什么样的阶段性目标，清楚地知道团队内所设定的红线在何处，其惩罚措施如何，清楚地知道自身在团队中能够扮演何种角色，知道随着团队和自身的成长，自己能够取得何种成就与收获。

正如商鞅“徙木立信”一般，公正、团结往往需要一个清晰的要约与承诺，设计的是制度，立下的是威信与凝聚力。

律师团队的建设和良性发展，始终是一个富有技术性的挑战。这种挑战中不仅包含着合伙人对高质量发展的追求与期待，也蕴藏着无限的潜能与机遇。完成这一挑战，则需要“领导力”加持。

如何进阶管理者的领导力，市面上的课程种类诸多。可是真正以律师为要点切入，匹配律师行业的特殊需求的课程则披沙拣金。智合在即将举办的2023律所领导力与发展战略课程（LLMC-8）中，特别邀请来自哈佛大学专注于领导力建设的教授来传授领导力建设的实践经验，具体课程为：

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