办所第1年、第3年和第10年，都有哪些不同？

为了理想，为了自由。其实说穿了就一句话：市面上没有能让自己过得自在的所，那就自己想办法开一家呗！

当时团队正在探索一条新业务线，前期需要律所投不少资源，账面也有，人力也有。律所制度原因做不到，商量下来又不好单独为一个团队开个口子，就拉着团队出来创业了。

同窗立所，盛情相邀。年岁已长，惟求自在。结果上了贼船，苦力做到现在。

当时自己先有了想法嘛，和要好的朋友一碰，觉得可以，朋友刚好又认识一对律师夫妻，大家一块攒了个饭局，彼此印象都不错，发展理念也合得来，就拾掇拾掇去申请预核名了。

打算跳出来那会，团队里其实也有一些不同声音，有的觉得现在规模化这么火，待在大平台才有前途，何必费周折自己办，也有人觉得可以再谈几家律所，实在没选择再自立门户。最终我和另外三个合伙人沟通了很多次，才内部达成了共识，最后团队里开公开会议，大概有4-5个律师不愿意出来，我们也就尊重选择，带着其他人跳出来，注册了现在的所。

其实没什么好说的，同学、朋友做了那么多年，彼此都知根知底，带着几个徒弟、助理也就出来了。前东家也很尊重和配合，手续基本上一遍过，现在两边还时常有业务往来。不过当时本来谈好的是六个人，自号“六君子”，结果其中一位君子放了鸽子，所以最后开张时就变成“五虎上将”了。

一体化。说得夸张点，就是为了这个模式，才办的这么个所。从目前行业的发展趋势来看，一体化一定是最符合未来律师分工合作执业的模式，只不过大家现在对怎么一体化还没个共识，需要一点点试出来。

其实机制上没什么创新，本来就是团队出身组了家律所，3年下来人员也比较稳定，基本都还是沿用当年团队时期的管理制度，统一授薪，合伙人分红。如果不出意外，可能会一直这么不温不火地做下去。

基本还是走得传统团队制路线，团队内部看合伙人自己，想搞公司制就自己尝试，所里也可以给支持，但全所公司制暂时不考虑。原因也很简单，核心的几个合伙人都是“不看广告看疗效”的性格，非要拿制度框起来反而容易有矛盾，至少从这10年的发展看来，各走各的是对的。

刚刚起步没多久，也就15、16人，够用了。业务主要是建工房地产。前半年主要在处理一些事务和磨合，后半年大家相比办所前基本都有个20-30%的增长，明年应该就能踏上快车道。

律师加助理大概24人，加上行政差不多30人。业务根据合伙人情况，以公司法顾为主，整体发展情况中规中矩吧。当时离开前东家主要是为了做合规，但目前做下来还没太大起色。

目前大概80多人。业务比较杂，当时创所的时候5个人就各有各的客户池嘛，也没说一定要做个什么什么领域的专门所，按创收算的话。发展速度近几年还可以，估计今年总人数能够破百。

这题没法答，因为咱现在也还没脱离初创期嘛。非要说的话，初创期就想不吃苦，那还办啥所，老老实实授薪一辈子也图个安稳。

因为核心客户都谈好带出来了，可以说是没有难度。甚至有个客户还跟我开玩笑：“早就觉得你们原来的所名风水不好了，现在换个名字顺耳多了。”问题主要还是财务上的衔接和重新梳理吧，断断续续耗了不少时间精力。

挺难的，5个合伙人里有3个算是白手起家，很多时候都需要相互搭把手。那段时间财务、案源、招人，甚至办公室耗材上都有各种各样鸡零狗碎的问题等着解决，可以说是焦头烂额了。不过那会其他人还没发现我的管理特长，所以事情摊一摊也熬过来了，中途没经历过伤筋动骨程度的波折。

我觉得是制度建设吧。合伙人找案、办案的能力都很强，但其实都没有做制度建设的经验，目前为止，章程、制度规范、管理流程基本都是我在起草。没做的时候觉得一体化哪哪都好，真正上手了发现自己其实也就是个半吊子，很多想当然的细节都得上手操作了才知道难。

没有核心业务竞争力。像我们这样的小体量律所，业务上没有特别明显的长板，领域上也没有什么准入门槛或者竞争壁垒，想活着问题不太大，但想活得好就免不了会有焦虑。这也是为什么我们差不多3年前就想着做合规，也是看能不能鼓足劲打通一块。当然，我们也在尝试一些细分领域的钻研，主要目的还是先确立起1-2个具备竞争力的优势业务领域。

我们所发展前5年，可以说是温吞水，规模不变，影响力可能一点点在积累，但当时看不出来，后五年，大概是到了质变的阶段，规模、业务逐年上台阶，大家对于未来也开始有了不一样的期待。5年前，我们几个合伙人苦恼的是律所怎么看起来没有起色。5年后，我们反而开始思考什么样的发展速度能够保证我们的业务质量不下降、律所口碑不下滑。具体的发展问题肯定是变了，但最主要的发展问题我认为一直没变，就是：律所发展的目标是什么？应该怎么实现这个目标？

关系融洽，和和美美——这是外界看来的表象，实际上大家其实也有些不太一样的诉求，但私底下开会调解调解，基本也就相安无事了。

主要出现矛盾的情形……目前还是财务居多吧。

零星的腹诽很难杜绝，但也不存在某些律所那样的小团队。因为也磨合很多年了，大家就算有矛盾，所里基本也有对应的预案。

目前主要财务层面偶有分歧，一年一两次的频率。

从前“五虎上将”阶段，合伙人人少，是可以上班一块扛枪、下班一块喝酒的时期，后来合伙人逐渐多了，关系自然就很难做到当初那么无间了。应该说，规模起来之后，合伙人之间的矛盾是方方面面的，有些显性的，有些隐性的，归根究底还是因为不同阶段的合伙人各有各的发展诉求，很难一篓子全给他实现。天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往。律所要发展，就得协调好合伙人的不同诉求。

当然难。但你要说难在哪儿，答案可能很复杂。目前这个阶段，我们律所的管理难在体系未定、框架不全，大家做起事来低效。但等到一体化逐步走上正轨，管理的难点可能又全然不同了。

如果只是做一家麻雀虽小、五脏俱全的小所，抓好质量管理和风控，可能也没有那么难。行业里90%以上的中小所也都是这么过来的。但是，只要想往上做，只要想做到行业头部，无论哪个行业，都需要在管理上做到出彩——从这点来讲，管理又不可能简单。

难，但这些年下来，不像想象中鸡毛蒜皮的难，更像是不得其法的难。德鲁克说管理不是“管理人”而是“领导人”，在律师行业尤其如此。律师都是聪明且独立的个体，你可以因为在主任位置上干得不错而得到他们认可，但不可能指望他们在你提出新想法、新规章、新规划的时候轻易通过，因为他们是真的在思考、会思考。如果只想着管理管理，想不明白领导之于管理的意义，那管理就会一直难。

每次写制度文件到深夜的时候，都发自内心地希望有个人能搭把手。可惜等天亮了环顾四周，发现这些活儿还是只能落在自己肩头。

最大的困扰，可能还是中小所的生存问题吧。规模所都在各种扩张，律协其实也希望中小所做大做强。像我们这样希望偏安一隅的中小所，未来是不是就只能夹缝里求生存了呢？

借苏轼那句话：“哀吾生之须臾，羡长江之无穷。”创所10年，主任的位置也坐了有8、9年。但人生还能有几个8-9年呢？管理事务和很多事情一样，不会等你做好准备才找上门，非得逼你战战兢兢、不断反思。10年管理经验，看起来很多，但有多少是深思熟虑下做出的选择、形成的思考呢？只要还活跃在管理一线，对于“时间太少”的交流就会始终存在。

我们几个合伙人在创所前就讨论过，公司制一体化律所规模不能做太大，否则决策权就会稀释，执行力、协作度就会下降。因此，未来3-5年，我们估计都会维持在20-30人的规模不变，先扎好基础。至于未来5-10年，目前可能还没想那么远，具体得先等一体化发展模式走上正轨吧。

就像前面说的，未来3-5年，先在2-3个业务领域形成竞争优势，最好能有1个在全行业具备影响力的产品。到那时，我们才能好好评估，是不是找出了某条适合中小所长远发展的路。

今年我们估计就会突破100人，但未来3-5年，我希望还是能维持在150人以下的规模，并取得较好的内部磨合结果。未来5-10年，希望律所能够成长为一家200人体量，具备区域服务能力的优秀地方律所。当然，更重要的是，到那时能够培养出足够优秀的下一代律所管理者，让律所能够长期、有方向地稳步发展。

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