一把手，核心就这3件事

内容来源：中信读书会。

分享嘉宾：刘永好，新希望集团董事长。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 金木研

第 7348 篇深度好文：5789字 | 14 分钟阅读

我们面临的问题是产业太传统了。当年我们赶上了国家经济蓬勃发展，只要胆子大、敢干，就能取得一定成效。

今天不行了，我们按照原有的传统方式来运营发现越来越难了。特别是十年前我们销售七百多亿，趁东风尽快过千亿，结果一年两年三年都没有过，因为市场变了、消费者变了、经济发展的格局也变了，我们唯一可做的是用新思维来改变自己，这叫焕新，必须焕新。

于是我们反复研究，又跟很多企业家交流，看看他们是怎么管理的，他们是怎么样求得发展的，他们是怎么样解决大企业病的。经过沟通学习研究，结合自己企业的特色，我们就提出一套焕新组合拳。

这套组合拳有5个环节，我们称之为“新希望·新十年·新文化”。

新的文化里，我们强调的是组织变革，强调的是用年轻人，强调的是激励机制的变化，讲的是新时期我们有新的打法。

第一点，要把文化进行深入宣传。

我们印出了“新希望•新十年”手册，不单单在每个公司墙上挂着，更重要的是记在脑子里，最后落在行动上。

每年我们的考核，文化执行得好与否是一个打分项，落实到每个人的收益上。这是一个非常重要的文化重塑，形成一种焕新的文化、一种与时俱进的文化。

第二点，要进行组织的变革。

我发现很多优秀管理者企业家精神很强，把企业看作自己的企业。怎么让职业经理人做到这一点？

这要在分配机制、激励机制上做文章。我们提出了一个“四共”机制：共识、共创、共建、共享。

首先要形成共识，大家共同做一件事，出现了问题我们共同去对当，共享价值等等，这是“四共”组织的变革。

我们企业确实很大，员工那么多，整个企业要完全转到更有效率的状态上很难。我们一方面做老企业的更新，另一方面成立新的公司，做新的产业孵化和打造的平台。

我们首先找一片水草丰茂的宝地，从我们自己内部或者市场上，找一些优秀的职业经理人或创业者们，让他们成为我们的合伙人，在这片宝地上建立自己的企业。

我们给这些企业赋能，赋品牌能、资金能、管理能、科技能、政府资源能等等。这些人本来就是创业者，他们更年轻，也很专业、很有理想。我们就发现这样的一些优秀年轻人，跟他合作。

我们做研究，自主创业的创业公司，一般平均成活率不到10%。但我们这种方式有生态、有赋能、有互为帮衬的体系，成功率或许能高达50%。实际上，我们的合伙企业在新的生态里面成长起来的有好几家上市公司了。

第三点，要大力用年轻人。

我们一个四十年历史的企业，很多老员工在公司都二十年、三十年了，意味着他已经五十多、六十多了。

他们年龄大，对新生事物敏感度差，对新的科技理解也相对浅，另外在公司时间比较长，房车都有了，条件也好了，让他们非常努力干活有难度，这个时候我们必须培养一批年轻人。

我们要安抚这些老同志，支持帮助一批年轻的同学们进步成长，这是年轻化。到今天我们集团大概有两千个左右中层或者以上管理干部平均不到40，是30多岁，而且有一批90后管理者已经走上我们的管理平台。这个叫年轻化，年轻化是活力。

第四点，是科技文化。

企业在数字化方面走得怎么样，决定了你十年以后还在不在。所以企业必须要数字化转型。

希望集团两百多个中高层管理，做过数字化和智能化的专项学习。我们也会请清华北大、哈佛商学院的老师来给我们培训。

数字化转型必须形成共识，这个共识非常重要，企业必须走数字化道路、智能化道路，用科技创业。

第五点，企业要讲诚信、讲社会责任。

我们在品牌塑造和社会责任上都要有自己的担当。我们集团是中国最早发布企业社会责任报告的一家民营企业，我们每年都发布社会责任报告。民营企业承担社会责任，是企业良性发展的重要载体和抓手。

在新形势下，我们做的是乡村振兴，培养十万个新型农民，为广大农民朋友带来新的农业科技。另外在此基础上我们也培训，叫作乡村振兴村长班培训，培养一批农村基层治理者，这是我们的责任也是我们的担当。

除了这些以外，更重要的是把我们生产的肉、蛋、奶产品做好，既有较高的质量，又保证正常的价格，让老百姓能够消费得起，食品安全得到保证。这也是社会责任的重要环节。

今天国家提出高质量发展，特别是在新格局下，民营企业怎么高质量发展呢？

我觉得这要求传统企业要有社会责任担当，有生产高质量的产品，要用数字化、科技化的能力来武装我们，要有社会责任，我觉得高质量发展不单单指产品的质量，还有你的责任担当，还有我们的诚信和品牌建设。我们在高质量发展的今天，通过努力为社会、为国家作出新的贡献。

1.新管理：保持企业长期活力

秦朔：新希望整个企业是焕新的，过程中如何克服各种各样的困扰？

刘永好：第一是心态，要有乐观的态度，正确地对待帮助过你的人，要有感恩意识，也要正确地对待批评过你的人，甚至批评错了你也要理解他、原谅他。

良好的心态，面对犹豫、失败，不管遇到再大困难，都能够正常地应对。同时也要善待我们的员工，保持一个平和的状态，少发火，少生气。

第二是要有学习的精神。每个人在不同阶段学的都是不一样，创业初期我是学习那些农村的专业户，他们敢干。后来，是学习怎么样把企业做强、做优、做好。

现在要学的是组织能力再造，怎么让更多人为企业的发展创造价值。最后，还要学科技，利用新的科技、新的能力来发展企业。当然还要学习怎么样培养年轻人和传承人。

秦朔：宋总，您在非常传统的国有企业中，是怎么激发企业，让它焕发出更多的活力？

宋志平：国有企业怎么能够由小做到大，由弱做到强，这是一个挺大的问题。其实中国建材2019年，我接手的时候是20亿的收入，到2019年底我退下来的时候是4000亿的收入，这样的变化究竟是怎么做到的？

第一个，做企业管理的真谛是员工的积极性。

我最早做北新建材厂长的时候，员工干多干少一个样、干和不干一个样，都很懈怠。

我当时就问他们：“你们怎么就好好干了？”他们说：“宋厂长我们好几年没盖过房子了、好几年没涨过工资了。”

我说好办，我挂上两个气球，一个飘带上写着“工资年年涨”，一个飘带上写着“房子年年盖”，给大家做承诺。员工的热情像火山一样爆发出来。

不论国有还是民营，一个核心问题是怎么调动员工的积极性。怎么能够让员工的利益和企业效益之间形成正相关的关系，这个机制是最重要的。我虽然做的是国有企业，但是我很好地利用了这个机制，激发了大家的积极性。

第二点，我虽然是个国有企业，但我和民营企业进行高度的融合，搞了混合所有制。

中国建材各层都是混合的。混合所有制把国企实力和民企活力结合起来，形成企业的竞争力。

如果秦朔先生只觉得中国建材是一个国企，这是不够的，中国建材是一个被市场化改革的国企，是一个混合所有制的国企，所以此国企非彼国企，是经过了充分地改革、融入市场的国企，所以它的发展非常之迅猛。

我就想回答你，内部是通过机制调动员工的积极性，外部是和市场高度融合，获得了发展的动力。

2.新业务：立足本业持续向外开拓

秦朔：请问刘永好董事长，企业在变革创新过程中，如何平衡已有的业务跟新开展业务的关系？您内部有没有纠结或者有没有矛盾？

刘永好：这是一个非常重要的问题，也是规模比较大的基础行业企业，必须面临的一个重要问题。为此我们也做了很多尝试。

原来我们只想把农业、食品这个板块在原有体系上焕新，从激励机制、从文化、从人才培养狠狠地抓。确实见成效了，但你要让它更轻盈、更能够迎接新的科技和新的变化，难度还是蛮大的，因为企业确实太大了，企业管理者的精力、文化背景、动力都无法适应。

所以我们后面变了一个办法：用两只手。传统企业交给左手来管，坚决地变革、创新、焕新，在年轻化、在文化、在组织体系激励上都做些变化，这个不能放。

另外腾出一只右手，这个手抓一些新的机制、新的文化和新的群体、新的市场（这个市场围绕我们产业的上游、下游）。我们腾出手来抓住新体系，而新体系最好跟老体系没有隶属关系，没有管理、审批关系，相对独立，用新的市场方式去做。

例如，现在吃饭的文化发生了根本变化。年轻人通常是点一点手机，10分钟饭就送到了，背后就是中央厨房、调味品、冷链物流、仓储等等新兴产业。

新兴的产业往往跟科技结合在一起，数字化要求极高，线上业务用得特别多，对即时的数据传送和快捷的反应要求很高。

这是一个大的、新的生意，按原来体系去做比较难，适应不了，于是我们搞了一个草根知本，围绕新兴的生态领域寻找利益点。

在这种格局下，我们可以尽可能去引进一些更年轻、更有创业意识、更想干的创业者，形成一个一个新的生态，让它不受传统大企业的约束。

3.新文化：打造企业执行力与凝聚力

秦朔：激励非常重要，而且年轻一代这方面的要求更多。怎么激发员工、激发更多人的积极性？

刘永好：我们文化里面有一个“三像”。

第一，像家庭，有互相的尊敬、互相的依赖、互相的帮助。

第二，像学校，要培训，要学习知识，要有所进步。

比如，我们提出的新时期“师带徒”关系，其实师带徒的关系是中国商界从古就有的，一个师父三个、五个徒弟，一带带三年五年，师父认认真真教徒弟，徒弟认认真真学，学会了本领不会忘记师父，师父把本领都给徒弟，他们既是师徒，又是事业共同体。

我们实施了新时期的“师带徒”，每一个主要管理干部都要带一个或者几个年轻人，有的叫管培生，有的叫徒弟。这不是商学院里所能学会的，这是中国自身的传统。

第三，像军队，军队就是要有执行力，令行禁止，就是要上战场打胜仗，能够冲锋向前。

这三个是互为一体，缺一不可。只是像家庭和和气气，只是像学校经济联系不多，冲锋不够，只是像军队，只是执行力很强，文化和家庭氛围弱一些。

在不同阶段，三像文化的顺序可以调整，需要打粮食、需要过难关、需要转型的时候首先需要军队，令行禁止，冲锋陷阵，能够出得来，能打胜仗。

在我们需要调整、需要提升、需要科技进步的时候像学校，需要新的科技数字化、新的数字科技进行武装。

企业需要形成凝聚力、战斗力，文化就显得尤为重要，组织文化需要进一步升华，这时候更像家庭，让大家感觉到温暖。

秦朔：像学校、像军队、像家庭，刘董相当于军队的首长，如果是家庭相当于一个大家长，学校相当于校长。宋总您觉得您在新国企过程中所扮演的角色是什么样的？您怎么理解国有企业领导人的定位和功能？

宋志平：我过去在中国做了18年央企领导人、董事长，我常说我其实是做三件事：

第一件事是决定战略。

因为我觉得这个工作是董事长的“正当防卫”，其他人都可以帮你出主意，但最后要不要按下这个按钮，要怎么做，其实是由你来决定的，而且由你来负责。

所以这么多年来，摆在我面前第一项工作是战略的抉择，我首先是个战略家。

第二件事是选择干部，选人用人，每一个平台上到底需要什么样的干部。

你有很好战略，如果没有很好的执行者也做不下去。我选干部挺简单，就是德才兼备：一是以德为先，德要好；二是以才为主。我选择干部是痴迷者，干一行、爱一行、精一行、专一行的人。

第三件事是做文化布道。

我在企业里是一个老师，经常给大家讲课。我做企业这么多年，做了几十年大企业的领导人，很少给大家拍桌子、瞪眼睛、红脸。

道理要年年讲、月月讲、天天讲，不停地给大家讲企业的道理，久而久之就形成一个一致的文化。

这个一致的文化很重要，干部们如果文化是一致的，战略又是明确的，干部们又是尽责的，那我的任务就完成了。

领导者是一个为单位把方向、看未来的一个人，是特别简单的管理者。我更愿意把我的任务下移到部下，我的主要任务是为大家去看前方，帮大家把握企业的大方向。

秦朔：现在中国不同的公司文化差异很大，有些言必称使命愿景价值观，有些言必称狼性文化。大部分人都会说在新希望还是挺有“安全感”的，当然你刚才也讲了要有部队的雷厉风行，这些怎么融合的？你们的文化和角色怎么定位？

刘永好：企业文化，最重要的是领导者奠定的基调。你说狼性更有价值吗？企业做的更好吗？

是的，有很多企业狼性文化，企业做得很好，国内有、国外有，古代有，今天也有，因为狼性的特点是执行力强，说一不二，令行禁止，规则制度措施非常到位，大家都非常明确工作边界，员工坚决按照去做就行了，所以成功几率是比较高的。

但相对比较温暖的企业，确实也有做得比较好的。由于企业比较温柔，凝聚人心，很多人愿意跟着他走，特别是一些最优秀的人才。大家觉得在这儿一是安全、二是得到尊重、三是有责任感和光荣感。

其实我们企业并不是最狼性企业，也不是那种特别羊性企业。我觉得是在中间，就是既有一定的狼性，需要的时候我们冲得上去，就像军队的执行力，需要的时候能够团结大家，大家愿意跟你走，在困难的时候同进退，像一家人一样，这在某种角度就是羊性。狼性和羊性结合起来，可能相对更好一些。

秦朔：宋总，你自己认为两家企业做得那么成功，留下哪些文化基因，不管什么时候回想起来，都觉得挺自豪、挺温暖的？

宋志平：留下的文化遗产，最重要的一条是以人为中心的文化，无论建材也好、国药也好，其实我都主张以人为中心。

我经常讲企业是人，企业靠人、企业为人，也要爱人，做企业不能只看到厂房设备、产品、现金，最重要的是看到这些活生生的人，这些人在什么状态，他们是不是幸福，这个是最重要的。

不论国有还是民营，人是最核心。所以，我在北新建材的时候提出来没有比员工对企业更重要的事情，没有比客户对企业更重要的事情。上完后，我又加上一句，没有投资者对企业有信心更重要的事，也就是说，我们就紧紧围绕着人这样一个核心，无论是团队、无论是企业，这是最根上的事。

今天建材也好、国药也好，这种以人为中心的文化深入人心，调动了大家的积极性。同时也让社会客户、社会各方面的人都喜欢这些企业，都来支持这些企业，这是根上的事。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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