吴春波：三年最苦是华为

公众号新闻

2023-04-17 13:04

来源：华夏基石e洞察作者：吴春波

图片/ 图虫创意编辑/ 丛林

三年的疫情，企业都受苦了，但我认为在中国最苦的是华为，因为它除了和大家一样受疫情的影响，更重要的是它还经历了美国的三年打压——这绝非一般的逆境。

美国对华为连续六轮打压，一次比一次精准，一次比一次厉害，每一招都打到痛处，实际上最终目标就是置华为于死地。

华为仅仅是中国的一家民营企业，任正非说，华为就像一个烂西红柿，夹在中美两个大国之间，饱受蹂躏。那么，逆境中的华为是如何应对美国打压的？

1/ 面对逆境和困难，精神力量最重要

面对美国的打压，华为树立了自己的旗帜，立下了自己的精神图腾，提出了基本理念。首先华为提出，“我们还在痛苦中，不知道能不能活下去。”未来美国的打压到底有多狠？华为到底会怎么样？面对第二轮打压，有了一定信心的华为提出“没有伤痕累累，哪有皮糙肉厚？自古英雄多磨难”每一次苦难的打压都使华为增强了战胜苦难的力量。

接着，华为面对再一轮的打压，提出“我们的飞机已经被打得千疮百孔了，多一个洞也没有关系，我们沉着、镇静、保持队形，这是华为人共同的信念。”2019年6月，当时我还想，华为面对美国打压可能会有标语，有群情激昂的口号。结果华为该干什么干什么，和过去的华为没什么区别。这时我想到了四个字：沉静如水，静水潜流。这就是华为的精神图腾。

我们经常讲伟大的背后是苦难，其实华为把这个倒过来讲——历经了这波苦难之后，华为还会更“伟大”。

就像孟晚舟女士戴着电子镣铐一样，华为是在沉重地前行，向死而生。面对逆境，面对困难，实力确实重要，但最重要的是精神的力量。

2/ 任正非迷茫中的“登高一望”

我做了一些统计，到2020年3月，任正非一共接受了46次中外记者采访和对话，平均每个月3.5次，会见的记者大概3000多人。

面对美国打压，华为要发声，要把自己的观点，自己的理念，自己的想法表达出来，被打压到这种程度了还不发声是一种懦弱的表现。

中国被美国制裁的公司有600多家，有民营企业，有国有企业，还有高校，为什么不发声？我发现有些企业就是一些“鸵鸟”。

而华为没这么做，任正非就是要旗帜鲜明地表明自己的态度，表明自己的立场，也表明自己的信心。

美国打压本来就是无理的，但是更多的企业，更多的组织选择了无声，选择了沉默，选择了麻木。人一旦低下了头，以后还会再次低下的。

任总认为：“美国政府利用政治、外交、舆论抹黑等一系列手段打压公司，但是，忍耐不是麻木，沉默不是懦弱。舆论也是关乎公司生存与发展的主战场。

经过3个月的努力，我们基本挺住了攻击，有力反击了质疑、抹黑和诋毁，在国际舆论上发出了我们的声音！”

媒体评论：“大半年说了一辈子的话。确切地讲，他是被逼得大半年说了一辈子的话。”“他几乎以一己之力，把一直被妖魔化的华为，变成了人尽皆知的全球通信巨头，把‘任正非’这个符号，变成了西方语境下‘一个为观念而战的硬汉’”。

“任正非是2019年，中国的最佳辩手；如果以企业家为标准，2019年，可以称为‘任正非年’。“中国民众终于在任正非那里找到了社会最大公约数”。斯言诚也！

经常被人问一个问题，华为好不好学？华为该不该学？华为学不学得会？我没有答案，因为我不知道你的价值观和立场，也不知道你所在企业的基本情况。

但是有一点我可以肯定，可以不学华为，但可以学习任正非，他给中国企业家树立了一个楷模。2018年任正非曾跟员工讲：“我若贪生怕死，何来你们英勇奋斗？”

企业家的素质模型很重要的一点，就是在迷茫中的登高一望，用内心之火为迷茫的士兵点燃前进的道路，这就是领袖的作用，企业家的作用，也是企业家的重要素质。

3/ 激发血性，让英雄“倍”出

能力不足可以通过态度弥补，态度不行也可以通过能力弥补，最怕的是没有能力也没有态度。在华为，首先就是张扬血性，呼唤英雄。

任正非讲，“一人一厨一狗”代表着华为精神，反映了华为人初期开拓海外市场的现状，只有一个人、一个厨师，和一只狗在坚守。

中国抗战时期有一句话，“我们的身体、飞机和炸弹，当与敌人兵舰、阵地同归于尽！” 这代表一种血性。《亮剑》里李云龙说：面对强敌不后退，敢于迎上前去比试比试，即使倒下也是一座山，即使倒下也是一座岭。

每个企业都需要英雄，英雄主义是企业文化的一种主旋律。英雄主义也一直是华为的重要基因之一。任正非就是一个纯正的英雄主义者。

英雄需要土壤，需要培养，需要浇灌。但是有一个重要的问题，怎样把这20多万名员工也变成英雄？否则就是个人英雄，是孤胆英雄，是草莽英雄，这是对人力资源管理的巨大挑战。

在这里重点强调一下，呼唤英雄，张扬英雄，表扬英雄都是正确的，绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报，这一直是华为的理念。弘扬狼性必须给肉吃，如果喂的是草，最后就都变成了“喜羊羊”，英雄主义也是这样。

要采用各种手段大张旗鼓表彰英雄、回报英雄，尤其是要注重荣誉、仪式、表彰等多元的精神激励的手段。企业不要盯在钱上，通过钱解决的问题都是极其简单的问题。

别忘了还有一个重要的激励手段叫精神激励，员工并没有掉到钱眼儿里，管理中不要只盯着钱。华为这些年加大了精神激励制度，就是“双因素激励”。

华为需要张扬英雄主义，华为需要呼唤英雄，这是华为长期坚守的核心价值主张；这是一个商业组织不断克服艰难险阻，持续成长的驱动力量；这是公司机制长期保持熵减和充满活力的体现。

对英雄保持足够的灰度，不能狭义地定义英雄，英雄主义的态度、英雄主义的行为、英雄主义的结果都属于英雄的资格条件范畴。

英雄与员工所处的岗位与职级等无关，也与时间无直接的关联，随时随地都有英雄，要善待英雄，包容英雄，宽容英雄。

对于公司来讲，必须建立呼唤英雄和培养英雄的土壤、机制、氛围和管理举措，以保证英雄群体的不断涌现，实现“英雄倍出”。

其核心在于对英雄的价值定位（价值创造）、英雄的评价体系和英雄的分配机制的构建及良性循环。

不能忘记英雄，使英雄成为组织的长期记忆，赋予组织英雄主义的基因并不断传承，让以往的英雄激励当下和未来的英雄。激励英雄，既需要当期激励机制，同时也需要回溯激励的机制。

关于英雄主义，在华为有个演变。早期华为野蛮生长的时候“呼唤英雄”；第二个阶段，公司进入理性，引进IBM流程，以及世界领先的管理理念，个人英雄成为管理的抵抗要素，所以这时提出“消灭英雄”；第三阶段，从2014年开始倡导“全体英雄，让英雄‘倍’出”，注意是一倍两倍的“倍”，任总说一辈一辈的“辈”太慢了，等不及，要千军万马上战场，在危难时期需要强烈的英雄主义；第四阶段，面对美国打压，只有科学的历史观才有科学的发展观，不忘记英雄，才能更好地激发英雄奋战，所以华为要回溯激励。

正如任总在2019年所说：“只有有科学的历史观，才会有科学的发展观，不忘记英雄才能更好激发更多英雄奋战。

鉴于技术探索的长期性、不确定性等特点，需要建立当期激励和回溯激励相结合的机制，以更好牵引从事技术探索的团队和个人直面挑战、坚忍不拔、持续贡献，落实公司不让雷锋吃亏的激励导向。”

有人说一个民族有英雄是可悲的，因为英雄总会和风险、事故关联在一起。也有人说一个国家没有英雄是可悲的，因为我们失去了学习的榜样和楷模。华为在危难时期需要更多的人站出来，与公司同命运、共渡难关。

军人的使命不是牺牲，是打胜仗。任总提出：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为血性的团队。”这个团队把打胜仗作为信仰，他们坚信“没有退路就是胜利之路”。

引用华为一位高管的四句话：“首先团队要对胜利有极度的渴望。第二要有极度坚韧的意志。第三要有面对失败的极度羞耻。第四要有一种对结果负责的态度。”

这就是华为在战时状态下展现的英雄主义与血性。

4/ 落后100年，“乌龟”何以超越“兔子”？

我认为还有比文化更重要的，就是一个公司的特质，我用两种植物和两种动物代表华为的特质。

第一，华为在成长过程中的“乌龟精神”，坚守、聚焦、沉静，经得起诱惑，耐得住寂寞，在自己认定的路上坚定地走下去。

华为追的是一帮“兔子”，这帮“兔子们”在100年前已经出发了，华为的主要竞争对手平均寿命都超过了100岁。

华为是在100年后与他们竞争，但是只要坚守，只要执着，也会有乌龟超越兔子的奇迹发生。

2013年，任正非在接受国外记者采访时，被问了一个问题：华为凭什么当老大？凭什么能超越竞争对手？他回答了四个字：“不喝咖啡”。

把“兔子们”跷着二郎腿喝咖啡的时间，用在爬行上，照样能超越“兔子”，这就是他的“乌龟精神”。

第二，薇甘菊是一种有着极强生命力的杂草，代表了华为的血性，而尖毛草代表了华为的理性，华为有着与尖毛草一样强大的“倒生长”能力、适应能力、成长能力和竞争力。

狼性精神也是华为的重要特质之一。它代表着敏锐的嗅觉——以客户为中心；奋不顾身的进攻能力——奋斗者精神；团队作战——坚持长期艰苦奋斗。

这些东西是华为骨子里就有的，不是因为美国打压才有的，打压只是把华为的这些特质再次激发，再次唤醒。

过去的三年中，华为有三个主要理念。第一，“要让打胜仗的思想成为一种信仰”。第二，“没有退路就是胜利之路”。

这是给员工以信心，华为已经没有退路了。第三，“打出一个未来30年的和平环境”。所以面对逆境，很重要一点是统一大家的思想，是唤起大家的血性。

5/ 砸开人才“塔尖”，让“天才”成群出现

过去的三年，华为日子过得挺苦，却没有进行结构性裁员。据最新公布的华为财报，到2022年底，华为员工不仅没有减少，还增加了7000多人。

自2019年开始华为实施了“天才少年”的招聘计划。人力资源是呈正态分布的，处于“塔尖”的是少数人，最不优秀的也是少数，绝大多数是正态分布。

华为想砸开人才的金字塔“塔尖”，让“天才”成群出现，激活人力资源的结构状态，使内部具备活力，而不是把华为形成一个固化的阶层结构。

在人力资源上，从来没有物美价廉这一说，便宜没好货，好货都不便宜。别想着省钱，还招到高手，这是不符合常识的，也是不符合规律的。

任总曾说过这样一段话，我称之为“任正非之问”：“中国的鸡不能总是跑到别人的窝里下蛋，我们花大价钱去引进国外的设备和技术，打开后发现居然是中国鸡下的蛋，而我们还要出高价钱再请回来。不能总是这样，要让中国的鸡回到中国下蛋。”

2019年7月22日，任总签发电子邮件《关于对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理的通知》。

除外，华为还有“优秀人才&‘高鼻子’获取计划”。“公司处在战略生存和发展的关键时期，我们要进一步解放思想，敢于敞开胸怀吸引全世界最优秀的人才。

不仅要引进来，还要激发好，更要能干出成绩。我们要主动拥抱不同国别、不同种族的优秀人才，加强对跨专业、交叉学科人才的获取与使用，不断提升创新能力。”

6/ “杀鸡用牛刀”：华为的军团运作

面对美国打压，华为重要的组织结构优化就是军团制模式。军团制模式不是华为的创新，源于2004年发表于《纽约时报》的一篇关于谷歌“秘密军团”的报道。

谷歌的“秘密军团”就是更重视优质人力资源的价值，这是一个很重要的特征。谷歌和微软相比，微软有3万多名从事研究的员工，而谷歌只有700多人，但他们都是高手，这就是谷歌的“秘密军团”，即“杀鸡用牛刀”，这和华为的“压强战略”完全吻合，极大地集中人力、物力和财力配置到成功关键因素和选定的战略生长点上，确保能够持续地实现重点突破。

任正非就是一块大海绵，有着强大的吸纳能力，看得多、吸纳得多，把有用的东西吸纳到华为里，变成云，云变成雨浇灌华为的树。受谷歌“秘密军团”的启示，任正非下煤矿了，到钢厂了，去工地了。

华为目前有20个大军团，有些军团已经开始传捷报，有些军团还在蓄势待发中。华为的军团就是野战军，为华为寻找未来生存的地盘，这样的军团设置使华为的组织弹性更大。

2021年2月9日，任总在太原智能矿山创新实验室揭牌仪式后接受媒体采访，首次对外披露了华为的军团模式：“不仅在煤炭实行这个机制。为什么叫‘军团’？‘军团’的说法来自于Google，我们是向Google学习的。‘军团’就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期。把业务实行颗粒化，这是‘军团’模式，这个模式来自于Google。”

2021年2月9日在2020年度工作会议上，任总向员工发出了呼吁：“我们的科学家、专家、天才少年、博士、优秀的工程师拿上你的‘手术刀’，参加我们的‘杀猪’‘拉煤’‘音乐’的战斗。”“音乐，我们也组成了‘军团’，把声学等各种科学家压缩到一个团队里，去形成新的音乐‘军团’。”

“授权CBG‘军团作战’，让你们自主改革。”“目前公司处于战略结构转移时期，一定要把产品线变成‘尖刀’能够在市场上直插机会窗，这时候就需要裁减一些普通的产品线。”

在华为军团模式不再是组织理念，而已经变成组织运作实践，故称之为“军团模式”。军团模式是华为的组织运作模式之一，但并不是华为唯一的组织运作模式，概括来讲，华为的军团模式是指：将一些独立业务模块组成“军团”，将基础研究、应用研究、产品开发、市场交付组合在一起，缩短产品创新路径，快速适应需求的一种组织运作模式。

2021年10月29日，在松山湖基地，公司举行“没有退路就是胜利之路——军团组建成立大会”，煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团港的300余名将士壮行。

2022年3月30日，公司召开第二批军团组建成立大会，会议的主题是“灵活机动的战略战术”。

2022年5月26日，第三批军团/系统部组建成立大会召开，会议的主题是“让打胜仗的思想成为一种信仰”。截至目前华为共组建成立了二十个军团，部分军团已捷报频传，部分军团蓄势待发。

7/ 抱团取暖，共赴时艰

遭到美国打压之后，华为没有启动自动降薪机制，没有进行裁员，而是通过各种人力资源管理手段，激励全体员工抱团取暖，共赴时艰。

2019年11月，华为发了两个大奖，一份是阳光普照奖，人人有份，另外一份是20亿奖金的特别奋斗奖，来表彰这些直接参与应对美国打压的员工。

现在华为持股员工占比将近70%，2022年华为分红总额达到719.55亿元，人均分红约54.7万元。

截至2022年12月31日，员工持股计划参与人数为142315人，总股本数4469246.3883万元，2022分红总额719.55亿元，人均分红约54.7万元。

2022年3月，华为公司签发了一个给疫情期间服务类客户减免租金的通知，减免那些为华为服务的服务商租金。

华为的日子过得很难，还没有忘记这些为他服务的人。这就是共享。好多企业日子难过了，就想在别人身上省钱，最后弄得孤家寡人，华为则是在抱团取暖。

2019年8588亿元人民币，同比增长19.1%，净利润627亿元人民币，2020年8914亿元，同比增长3.8%，净利646亿元，同比增长3.2%。

2021年6368亿人民币，同比下降28.6%。净利润1137亿人民币，同比增长75.9%。研发投入1247亿人民币，占全年收入的22.4%。十年累计研发投入8540亿人民币。

2022年6423亿元人民币，同比微增0.9%，净利润356亿，同比下降68.7%，净利润率5.5%。2022年研发投入1615亿元，占收入的25.1%。十年累计研发投入9773亿元。

从以上数据可以看出：第一，华为已经走出了销售收入的负增长；第二，华为进一步加大了研发投入。

有人说华为有钱，我要说的是华为有钱敢投，没钱也敢投。这几年华为的钱不多，但是它的研发投入还在增长，增长率有点让人不可思议。

1996年，《华为基本法》就给自己定下了规矩，坚守“两个高投入”不动摇——研发高投入不动摇，人力资源高投入不动摇。

因此，华为的研发投入一直没有低于10%。我们知道研发投入一半成功，一半失败，有些可能打了水漂，但是华为还是在坚守。

很多企业遇到逆境，遇到难关，经常实行两大措施——裁员降低成本和减少研发投入，这是一种不明智的战略选择，企业遇到了严冬也不能把种子吃掉，否则在春暖花开之时就出局了。华为在这三年逆境中，依然坚持“两个高投入”不动摇，这是他们的价值观。

8/ 在逆境中有质量地活下去

可以说，华为在三年打压的逆境中高质量地活了下来。在技术上，华为通过2000多人的“松山湖会战”，基本上解决了一些卡脖子的技术难题。

13000+颗替代元器件开发，4000+电路的反复换版开发，1.1亿行代码自维护可演进，500+个硬件技术瓶颈突破，280+软件根技术攻克，7000+任务令开发，华为和合作伙伴一起解决了14纳米以上的EDA工作，这意味着任何国产半导体企业都可以使用国产EDA工具设计14纳米以上的芯片，搭载鸿蒙的华为设备达到3.3亿台，截至2022年底在全球持有的有效授权专利超过12万件。

华为过去的最低纲领叫“活下去”，2019年华为被制裁后，把“有质量地活下去”作为最高纲领。任总说：我们不可能改变环境，我们不可能改变逆境，但是我们要像衡水中学一样，找到改变适应这种环境的胜利办法，这就是华为的核心价值观。

华为命苦，生而卑微，到目前一直坎坷；华为命好，诞生于这个改革开放的伟大时代；华为命硬，它一直与艰难困苦相伴；华为命好，奋斗是其核心价值观，天道酬勤。

用任总在2021年10月29日的一段话，结束今天的演讲：“和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来三十年的和平环境，让任何人都不敢再欺负我们。我们在为自己，也在为国家。为国舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰。历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷。”

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来源: qq

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