来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

大家好！

首先祝贺华夏基石“首席人才官”首期开班。

在我看来，“人才”这个词在华为的演变，最早就是“人事”管理开始的。彭剑锋老师1995年带我们去华为做的那些制度，都是人事管理制度，其中有现代人力资源管理的雏形，但是整体上还是人事管理。人事管理最核心的就是人和事儿，以事为主，人是次要的。通过《华为基本法》，华为进入了人力资源管理阶段。这在《基本法》里可以看到，其中许多都是现代人力资源管理的理念。引入英国的任职资格体系以后，华为进入了系统的人力资源管理阶段。华为在管理实践中正式进入人才管理，基本上是在2008年之后。

现在，人才已经成为一个大家公认的词了。过去很少谈人才，因为这个词非常微妙。到底什么是人才，有时候不好定义。现实中一般用三个“历”：经历、资历、学历来衡量。但人才自身、人才标准也会变化。我给人才下了个定义：人才就是铀235，是原子弹的核原料——搞好了核发电，搞不好核辐射，真可谓成也人才，败也人才。另外，人才是会退化的，人才也会惰怠的。今天他可能是一个非常牛的人才，过两天他可能成为一个惰怠者，所以人才本身很微妙。

第二，过去我们都谈“首席人力资源官”，我们这个班是“首席人才官”。那么华为的首席人力资源官或者华为的首席人才官是谁？我一直认为任正非就是华为的CHO。他不懂技术，也不懂财务，但他是人性大师，所以华为最高的人力资源管理权在任正非手里。那么，人力资源部是什么？人力资源部是CEO，首席执行者。任正非发育思想和战略，然后人力资源部做一个强有力的执行者。

不管是人力资源，还是人才，为什么重要？任总在2019年说过，华为的胜利也是人力资源政策的胜利。这句话总结得非常到位。我认为，华为从一无所有走到今天，实际上一个重要的胜利不是它的业务上的胜利，而是人力资源管理上的胜利。

我们应该怎么理解人力资源管理？在企业中，怎么定位人力资源管理确实很重要。人力资源管理在很多企业一直是边缘化的，老板的主要精力和抓手是业务，永远是业务。但是在华为，我认为实现了三个转变。

第一个转变，是把任正非的华为变成了华为的任正非。任正非创立了华为，他是创始人，华为是任正非的。实现了转变为华为的任正非，其背后含义是什么？是让制度和规则守望华为，而不是让任总一个人来守望华为，强调的是制度的力量、规则的力量、机制的力量。去年3月份有个采访，任正非还在抱怨，在华为他想喝一瓶可乐，如果是公司出钱，还要走流程，这句话绝对是真的。华为把任正非的权力关进了笼子里。我想起了今年春晚沈腾和马丽演的小品，20年没解决的问题，幸亏来了个英明的局长，把这个事解决了。如果没有英明的局长，还得20年，沈腾扮演的角色就能躺40年。我们总期望的是人治，通过一个英明的领袖或者一个伟大的人物来解决问题，而忽视了机制、制度和力量。看《狂飙》也的同样的感觉，如果没有巡视组，不知道要黑多少年。这还是用人治的方法来解决问题。所以，任正非的华为转变成了华为的任正非，而这个转变非常重要。

第二个转变，把土狼变成狮子。这是《IT经理世界》一个记者写的文章，认为华为完成了从一只土狼到一头狮子的蜕变。土狼有土狼的做法，狮子有狮子的做法，土狼和狮子的能力是有差异的。

第三个转变，由土八路变成了正规军。这里讲的是队伍问题。所以在座的各位，承担了人力资源管理的重任，对于我们来讲，确实使命重大。怎么能够为我们所在的企业构建一个好的机制，而且让这个机制充满活力？回到任总的两句话。第一句，方向大致正确。在不确定时代方向要正确，真的很难，因为到处是“灰犀牛”，到处是“蝴蝶效应”，到处是不确定事件，所以只能“大致正确”。但是第二句话更重要，组织要充满活力。组织充满活力，谁来解决？财务解决不了，营销解决不了，研发解决不了，我们人力资源管理要承担这个使命。

在这里，我想与大家谈谈关于人力资源管理的一点体会，共分6个方面，简称“六个三”。

对人力资源管理者的理解，最关键的有三。

第一，理解组织。组织到底是什么？组织不是组织结构图，组织是个动词。怎样组织起来，怎样理解我们组织的愿景、使命、战略和业务运作？这个真的很重要。因为它涉及我们从哪里来，要到哪里去的问题。这也是当年我们制定《华为基本法》的逻辑起点。但是很多人对组织是不理解的，或者理解比较肤浅。

第二，理解老板。人力资源管理是一种职能。我历来反对“战略性人力资源管理”这个词儿，这是人力资源管理者不自信的一个表现，觉得自己在公司老受欺负，所以找来这个词来以壮声威。财务也是战略性的，研发也是战略性的，营销也是战略性的，凭什么单讲你是战略性的？每个职能，都是为公司战略的实现提供服务的，所以不管是不是战略性的，我们同样要理解我们的上级，我们的管理者。

第三，理解人性。人性太复杂了，科技这么进步，但是对人性的理解没有进步过。无非是X理论、Y理论、Z理论，无非是人之初性本善，人之初性本恶，人之初无善恶……所以，我们要理解人性，因为要面对我们的管理对象，不同的人性真的很复杂。现在，还有一个很重要的点，我们怎么理解90后，理解00后？不是说他们变异了，但是和我们这一代真是差异太大了。他们的行为方式，他们的价值观，他们的思维，真的差别太大了。包括他们的莫名其妙、毫无理由的辞职：没有WiFi辞职，公司食堂不好辞职，公司女孩太少也辞职……这是我们怎么也理解不了的。但是，我们要管理他，就必须理解他们，就像家长要理解孩子一样。如果你不理解孩子，就没法管，而且管也得不到好的效果。

第一，一切为了胜利。三个导向是引用了华为任总的三句话。任总讲，这三句话，在华为要管10年。我们人力资源管理的一切是为了胜利。人力资源管理不仅仅是我们职能的展示，我们权威的树立，我们业务的展开，人力资源管理还是个职能，需要为他人作嫁衣裳，成为组织和部门的战略合作伙伴，要为公司战略目标的实现服务。

第二，一切为了前线。前线就是市场，为前线服务，这是个流程思想。那么前线有谁，前线有客户，有竞争对手。人力资源管理者是流程推进的赋能者和使能者。

第三，一切为了服务。人力资源很重要的还是服务，但是服务怎么规范？一是规范问题，二就是专业服务的专业性。大家在网上经常看到人力资源部闹些笑话，比如招聘时写上哪个省的人不招，这是多么低级的错误？不懂法，对公司的影响太恶劣。公司树立个品牌容易吗？这么一个小孩干出的这种事情，招致全网责骂。而且，互联网是有记忆的，说不定过几年又把这个人的愚蠢的行为给搬出来了。再比如，处理裁员时那种粗暴做法。我们对员工的这些言行，离专业规范差得都比较远。第三个是高效。我们的服务是高效率的，因为效率是衡量一切管理的标志。人力资源管理者是专业、规范与高效服务的提供者。

人力资源管理到底要达成什么样的目标？我们作为首席人才官，本身的职能要实现什么目标？

第一，建立一支队伍。建设人力资源队伍，这支队伍一是素质要高。这个素质不是指学历，也不是资历，也不是指经历，这个素质是指高绩效能力。素质模型里的素质，是指高绩效的能力，它和说不说脏话，骂不骂人，排不排队没有关系。具备创造高绩效能力，就叫高素质。二是境界要高。这帮人想挣钱，还想挣大钱，除此之外，还想做大事，人生只为一件大事而来。当然，他要养家糊口，但是他还要有更高远的志向。三是能打胜仗。打胜仗是可检验的，我们和竞争对手的竞争，我们的市场份额，我们的增长率，都可以衡量你是否达成这样的目标。

第二，队伍能成事。这支队伍一旦建立起来，它可以成事，但是这支队伍也有可能腐败，也有可能惰怠，所以要构建一个充满活力的内部机制，充满动力的激励与约束体系。人力资源管理那么多工具手段，说到底只有两种手段：一个是激励，一个是约束。所谓激励，激励人的天使的一面；所谓约束，约束人的魔鬼的一面。我们所用的手段就是激励和约束，除此无他。所以，从我们的角度要思考，怎样构建一个充满活力的激励机制，怎样构建一个充满威力的约束机制，把人的能力、潜力发挥出来，把人性的天使的一面给展现出来，并抑制人性恶的一面。

第三，人力资源效率持续提升。效率是反映管理的唯一一个可对比的指标。在华为，这个指标永远是任总关注的指标。他在华为就是关注三个问题：第一，方向，和战略相关，方向大致正确；第二，节奏，一旦方向定了，公司的发展节奏什么时候快一点，什么时候慢一点；第三，人均效率，华为的各个部门业务不一样，考核指标不一样，但是人均效率这个指标永远是要考核的。

那么考核人力资源部，人力资源管理总部，比如干部部、组织部门，人均效率永远是一个权重最高的指标。你说你管得好，那么我就看人均效率的表现。人均效率可以用人均利润来对比，也可以用人均销售额来衡量，要盯住这个指标。如果你的人均效指标率持续下降，证明你的工作是有问题的；如果你的人均效率低于同行，也证明你有问题；如果你的人均效率离业界领先的企业差距很远，也证明你有很大的改进空间。所以，这个指标永远是我们衡量人力资源管理的最主要的指标。

第一，管理哲学家。管理者和管理哲学家差距很远，但是我们要有思辨，要有假设的提出。只有正确的假设才有正确的思想，有正确的思想才会有正确的战略。我们在人力资源管理上一些最基本的假设，最简单地讲，你对人性善恶的假设，直接关系到你的人力资源管理。在华为人力资源纲要中提出了可信任的人力资源管理制度，这就是假设的一种演变。

第二，战略家。我不同意“战略性人力资源管理”这个词，但是我是同意“人力资源战略”提法的。我们总要有自己的战略目标，虽然部门目标受制于公司的总目标，但是我们要有一些长远的思考，要低头拉车，还要抬头看路，要对我们未来人力资源管理有一些顶层设计。

第三，实干家。我还是强调实干。因为企业很实在，企业不玩虚的，人力资源管理还是要实干。前几天我看了一本书，讲美国西南大学教授，在上个世纪五六十年代提出一种观点，说教授双手应该沾满牛粪。现在很多管理学家在夸夸其谈，不玩真的。作为企业的人力资源管理者，最重要是实干。办公室里走不出好的管理者。用任总的话讲，办公室里培养不了将军。所以，华为通过“考军长”的办法把将军赶出办公室，深入一线，深入上甘岭，在上甘岭上培养干部。

现在有素质模型、能力模型，很多的胜任资格模型，在我看来，很多企业的模型都是量太多了。一搞素质模型，一个好的管理者要有几十项能力。但你看华为的通用素质模型，只有9种能力，然后具体到干部有4种能力，可见对人力资源管理者的能力不能求全责备。任总一直讲，要发挥长处，别补短板。你把资源能力都用来补短板了，最后水桶也盛不了多少水。还是得发挥优势，发扬长处，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。所以，以下这三种能力我认为对人力资源管理者很重要。

第一，持续学习能力。

第二，沟通能力。

第三，管理能力。

除此之外，人力资源管理者还面临一个重要的任务，即管理我们的下属，管理我们的团队。如果你连自己的下属都管理不好，如何承担那些战略性的任务和责任？

第一，一本好书，博古今中外。

这和刚才讲的持续学习能力很相关。我给任总总结了四句话。一是行万里路。走路到外面转转也是一种学习。行走在大地，本身就是一种学习能力。任总说过一句话很经典，没到过世界哪有世界观。我给学生讲，没去过农村哪能知道中国，你整天在城市，觉得我们国家繁荣无比，你到偏远农村看看，那才是看到现实的中国。二是读万卷书。第三，与万人谈。这与刚才讲的沟通能力相关。第四是干好一件事儿——把所有的东西吸纳变成自己的知识。

在一篇文章中我写了个题目：任正非就是块大海绵，像海绵吸水一样吸纳别人的知识。任正非像大海绵不断地吸取能量，经过自身的转化，变成他的战略，变成他的假设，变成他的思想，然后把这些东西贯彻到公司。公司执行下去，这就是华为的云、雨、树。我总结的云，是思想的云，云是飘渺的，化云为雨，浇灌华为的树。所以，多读点书，这是能量的起源。

现在的人都不读书了，我呼吁在座各位领导远离微信，远离游戏，多看点书。读书是一种态度，是一种习惯，是一种生活方式。我们很多家长都觉得孩子整天玩游戏，不好好读书，但是你自己就不好好读书，老公在打游戏，老婆在玩淘宝，还教训孩子要好好读书？你们家这样就不可持续了，一代不如一代了。

大家反思一下，你读过几本书，一年读几本书？任总的阅读量比我高，我现在是跟着他读书。他讲话中提到哪本书，我赶快看。今年他讲话又提了一本，《揭开战争的迷雾》，我正在看。这本书是十几年前出版的，他居然看了。这真是本好书，是美国比尔·欧文斯上将在海湾战争结束之后写的，美国打了胜仗，但他批判美国，其中充满了自我批判精神。

第二，一杯咖啡，汇他人能量。

这就是一杯咖啡主义，来自于任总。吸取别人的能量，要从别人那获得知识，最好的办法是买一杯咖啡，坐在一起聊一聊——与高人为伍，与大家为友，与专家同行。

第三，一桶糨糊，聚天下英才。

我们的工作像糨糊一样，把这帮平庸的人凝结起来，也能干大事。一帮很牛的人如果不能够连接，也干不成大事。一个人走得更快，一群人走得更远。

最后以六个字作为今天的结尾，这六个字也来自于任总。在2012年版的《下一个倒下的会不会是华为》一书中，任总寄语年轻人六个字：视野、意志、品格。其含义是：广阔的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。

这六个字同样适合于首席人才官。

以上是我的一点体会，谢谢大家。

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