对于一些人来说，“优秀的领导者是靠天降英才还是靠后天培养”这个问题确实很难回答——所以，它往往成为热烈讨论的重要话题。

对于直接负责招聘、提升和解雇员工的你来说，回答“谁有领导才能”这个问题更是刻不容缓。正确地回答这个问题，可以将一个组织的文化和绩效提高到一个新的层次；否则，就会导致组织文化和绩效的退步。

这个问题的答案到底是什么？当然，因为我们这里谈论的是现实问题，所以要全面地考虑各种情况。事实上，一方面，有些领导素质确实是天生的，而且这些素质极其重要，对具备这些领导素质的人日后成为领导者起着巨大的作用。另一方面，其他领导素质可以通过后天培养和经验积累获得，而且也只能通过后天培养和经验积累获得。

在深入分析之前，我们先讲一讲我们对领导者的定义。领导者具有5个必不可少的重要特征。顺便说一句，这些特征不包括诚实和才智。因为诚实是对所有领导者的要求，才智是在当前复杂的全球市场背景下参与竞争的敲门砖。同时，这5个特征也不包括心理成熟，因为这也是领导者参与国际竞争的一种必备素质。诚实、才智、心理成熟，这三个特征是基础——这是大家都知道的事情。

我们说的是这三个特征之外的素质。从我们的经验来看，领导者第一个必不可少的重要特征是极其旺盛的精力——在连续工作很长时间的情况下仍然能保持充沛的精力，不论面临顺境还是逆境，都能以积极、乐观的心态从容面对。

第二个重要特征就是能够激励他人，能够把他们的旺盛精力释放出来。

第三个重要特征是敏锐、深刻的洞察力——能迅速地对情况做出准确判断，说“是”或“不是”，而不是模棱两可的“也许”。

第四个重要特征是执行能力——很简单，就是干实事的能力。

第五个（也是最后一个）重要特征是激情，领导者必须热情如火、执着、坚定。

可能你会认为，旺盛的精力和激励他人释放精力二者是密切相关的。这主要是基于人的个性。与此相类似，激情也好像和遗传有关。一些人生来就很热情，具有好奇心；自然而然，他们关心他人，热爱生活，热爱工作。他们天生如此，个性使然。

敏锐、深刻的洞察力和执行能力与其他领导特征有所不同。新员工很少能够完全具备这两种特征，即使中层管理人员也会从这两种特征的培训中受益。但是，培养这两种特征的最好老师是长期磨炼。这是因为敏锐、深刻的洞察力和执行能力在很大程度上取决于自信。当你身经百战，或者了解了果断决策有多么重要时，你就能够果断地做出“是”或“不是”的回答。

同样，只有面对现实世界里的真实挑战，经理们才能体会到迅速行动、恪尽职守和达成目标的重要性。他们也会亲身体会到，拖延执行会带来什么样的危害——这种错误绝大多数高效的领导者只会犯一次。

现在我们说一说，领导者到底是天生的还是后天培养的？也许答案你并不会感到意外——二者皆有。所以，最好的办法就是在你招聘管理人员的时候，注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、有激情的人，然后，想方设法培养和开发其敏锐、深刻的洞察力和执行能力。在提升下属的时候，要提升那些这5个特征都很明显的人。

你要牢牢记住，虽然不是必须把每个人都培养成领导者，但是，如果你是一个领导者，你就有责任物色和培养那些将来可以成为领导者的下属。

担任领导之后，你的各个方面都要随之发生改变。

在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，也就是说，你只需考虑你的个人成就、你的个人表现、你对组织的个人贡献。你的职责是：举起手，当叫到你的名字时，站起来说出正确的答案。

当你成为领导之后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。除了注意培养和支持你的团队，你还要帮助团队中的每个成员增加自信。

作为一个个体，你的行为已不再重要。诚然，和团队其他成员一样，你也会得到别人的注意——但是，你被注意的原因只是因为你的团队获得了成功。换句话说，作为领导，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于团队的出色表现“反射”给你的荣耀。

现在，这是一个很大的转变——毫无疑问，这是一个很困难的过程。担任领导之后，你需要彻底转变你的思维方式，你不能再总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。有时候，这种思维方式要求你放弃自己二三十年来拼搏进取的精神支柱！毕竟，在你的前半生——从小学一直到你的前一个职位，你一直是在为自己竞争，当你举起手说出正确答案的时候，你就算是赢了。但是，现在的情况是，你之所以被提升到领导位置上，很可能是因为上面的某位领导看中了你的组织才能，使你有机会实现从明星队员到称职教练的成功跨越。

怎样才能成功地实现这个跨越？首先，也是最主要的，就是积极指导你的下属。你要利用一切机会向他们反馈你的看法——不仅仅是在年度或半年度的绩效考核到来之际。在会议、演讲或拜访客户之后，你也要与下属探讨进一步改进的办法。让每一个重大活动都成为帮助他们的机会，与他们进行探讨，告诉他们你对他们当前表现的看法，告诉他们该如何提高。在互相交流的过程中，你要旗帜鲜明地亮出你的观点！一定要直言不讳，这是高效领导者性格特点的一部分。

提升下属能力的另一个办法是深入地关心他们。你要满怀激情地面对生活、面对你们共同进行的工作，并向下属展示你对未来的乐观预期。此外，你要积极关心每个人的绩效和进步情况，并用你的旺盛精力影响周围的每一个人。

总而言之，千万不要忘记——你现在是一个领导。你不能再只想自己，你要想到他们。

我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，你也必须让个别人离开。

我能想得到，三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观和一套严格的评估体系。

使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感。

价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、真实。

最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。

我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系，并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的——只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，下属的责任心和工作效率将大幅提高。

但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再做无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方，他们不属于你这个组织。

我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼——“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”或“上司不支持我”。

即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。

最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常——他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。

有没有一个在组织里营造诚信氛围的简单方法？有的，很简单：直言相告，言出必行！

诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一种情况是人们彼此之间不说真话；他们总是粉饰那些“坏”消息；他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。

在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。

扼杀信任的第二种情况是言行不一。同样，公司的高层领导是主要的责任者。他们要下属敢于冒险，但是在下属冒险失败之后却又暴跳如雷；他们同意减少营销开支，鼓励人们进行创新，可是，年终销售额稍有下降，他们就对员工进行处罚，即使实际销售额相当不错时也是如此；他们口头上大力提倡重视客户服务，但是为了完成月度销售指标，却将带有瑕疵的产品交给客户；最糟糕的是，他们一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着并奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说——不要相信我。

其实，打造诚信并不困难，你手中的工具就是语言和行动，还有二者的统一。

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