在企业从机会成长阶段发展到系统成长阶段，核心是要完成职业化、专业化、标准化、体系化的组织与管理团队变革，才能真正持续高速成长。

只靠内部干部培养是不够的、也是来不及的。外聘高管作为重要的补充与突破现状，仍然是企业的必经之路。但它的失败率其实非常高。全球平均失败率大概在70%~80%。有34%的空降高管在18个月内离职。

我通过多年观察得来的经验数据，对应五种情景：

第一，从外企空降到外企，失败率约30%。

第二，从外企首次空降到民企，有两类具体情况：A.如果空降高管的上司就是老板，失败率90%以上，甚至是100%；B.如果空降高管的上司是职业CEO，失败率下降到50%。

第三，从民企空降到外企，失败率约50%。

第四，从民企空降到民企，这里同样分为两类：

A.如果上司就是老板，失败率会达到80%；

B.如果上司是职业CEO，失败率下降到30%。

第五，企业内部事业部间的空降，失败率大概20%。

大家应该能够发现一个规律——民企老板直管的空降高管失败率大大高于职业CEO分管高管的失败率。为什么老板用人的失败率那么高呢？这是需要老板们好好问自己的问题。

企业与“空降高管”的几种结局：

第一种最差的情况是双输。企业与空降高管两败俱伤，鱼死网破。甚至双方互相检举，打官司，把对方送进牢狱，在早期阶段这种情况还是不少的。

第二种情况，空降高管赢了，而企业输了。空降高管把企业作为学习和试错平台，大刀阔斧调整战略、变革组织、更换团队，然后作为跳板，远走高飞了。企业却是赔了夫人又折兵，一蹶不振。

第三种情况，企业赢了，而空降高管输了。企业利用空降高管这把刀做了老板做不到的事情，砍掉了不要的老臣，去掉了亏损的业务，排挤了家族成员。空降高管败走麦城，就像商鞅变法，得罪了天下人，最后被五马分尸。

第四种情况，不好不坏的中庸状态。作为空降高管来讲，既没有什么成就，也没有什么失误。作为企业来讲，既没有什么创新改进突破，也没有什么损失错误。跟原来差不多，只是多了一个新的干部而已。

第五种最理想的情况是双赢。双方既能信任，又有规则契约。老板成就了空降高管，空降高管也成就了老板和企业。合作共赢、共同成长、相互成就。这种情况在全国有成功案例，但非常少，需要老板和空降高管都是有智慧的人，是缘分修来的福，就像曾国藩说的“凡成大事，人谋居半，天意居半”。

空降高管失败的根源到底是什么呢？

一个巴掌是拍不响的，并不是单个点出了问题，是组织系统能力出了问题。

首先是老板的准备度、成熟度不足，还是保留创业时的个人英雄主义和亲力亲为的人治化习惯。职务是董事长兼总裁，但行为和胜任力上还处在一个中层的运营管理角色，80%的时间精力都在抓日常的运营管理事务工作。外聘空降高管，碰到能力低的，老板看不上。碰到能力高的真高管，个性也强，比老板自身还高，老板搞不定。所以老板领导力需要升级成一个真正的领导者，才有可能成功引进真高管。一个企业的领导力水平，不会超过老板的领导力水平！

▲空降高管失败的三大根源

其次是空降高管的准备度、成熟度不足。市场上真正水平高的真高管并不多，上门一轮一轮面试的，很多是伪高管。如果能碰到一个真高管又能合作好，是运气和缘分修来的福，要相互珍惜。

最后是组织土壤氛围不行，组织没有动力与活力。本来团队内部就是一盘散沙，没有凝聚力、战斗力。管理者都是满腹牢骚、怨气冲天，对外也没有开放度和包容度。组织对新人、老人也没有赋能能力，空降高管怎么能生存得下去呢？

没有不好的士兵，只有不好的将军。

老板的招人、用人流程普遍是这样的：

第一步，模糊需求。老板感觉需要招人了，脑子里觉得有些事情没人做或没做好，就想要新招一个高管，然后马上打电话给人力资源，命令他们马上招个总监之类的人。

第二步，感性面试。人力资源马上收集简历，很快就选出几份简历报给老板。老板自己先单独面试，一旦看到候选人的某个企业背景不错，或听到某句话讲得很好听，或某件事情很感兴趣，某个细节感觉不错，激情就来了，就开始吹自己企业怎么好、怎么认同他、怎么许诺他了。经常大部分时间都是自己在讲。然后马上就打电话通知人力资源安排入职。这一过程中，经常包含了很多的感性激情影响，只因为某个细节就爱屋及乌，看不到隐藏的问题隐患。

用2秒钟就一见钟情，然后再用2小时来证明自己的判断是正确的！

第三步，激情蜜月期。新高管入职后，说什么都是对的，老板在各个场合把新人捧到天上：“这个人太牛了，是我这辈子见过全球最厉害的人。”同时把老高管骂得一文不值：“你们这些人什么都不行，差距太大了。”重要的事情，全都交代给新人去做。这个阶段高管们都心知肚明是老板蜜月期，会跟着老板一起面上附和。

第四步，感觉不好。老高管憋屈着：“好啊，你厉害，都你一个人去做啊，看你做成什么样？”因老板有意或无意地拉了新老高管的仇恨，进入新老高管混战期，被动甚至挖坑都让新高管去做。新高管仗着老板重视，以为自己真的很牛，感觉自己不得了，马上点起新官上任三把火，但没人真正配合，水土不服，能力也不符，业绩下滑。一旦出现差错和把柄，各种密奏、小道消息就不断涌向老板，老板感觉不好了，就开始对高管猜忌、疑心、不信任了。

很多老板听到新高管一些问题后，都放在心里，也不会主动去跟新空降高管直接的、平等的、坦诚的沟通和辅导带教。而这时空降高管也感觉不对了，对老板也是猜忌、防着、不信任。而且很多老板连到要干掉空降高管时也不出面最后坦诚面谈一次，都是让人事或其他高管去通知的。相爱开始，相恨结束。大部分是短到3个月、长到6个月、最长12个月内就把新高管干掉了。新人出去（市场的）口碑自然很差。这个时候，老板又开始讨好老高管，以后不再招新人了，还是老同志忠诚、好用。

第五步，重新再来。老板调养一段身心后，感觉老人还是跟不上他的思路和步伐。不死心，又卷土重来，重复前面四个动作，周而复始。屡战屡败，轮轮阵亡。这个时候，公司的口碑在人才市场和猎头市场已经很坏，优秀的人才不来了，好的猎头公司也不愿意合作了。不少老板用单个人的能力很强，每一个阶段都想找到一个神人来挽救企业走向辉煌，但每用一个新人，就打击一片，最后竹篮打水两场空。老板打造团队能力却很弱，就是没有打造一个核心真高管团队的意识和能力。

第六步，永不外聘。多次空降高管都失败后，老板也灰心了，死心了。就有老板跟我说：“我10多年残酷的经验证明，外聘高管是错误的，是不会成功的，接下来部门经理以上的干部都不能外招。”最后老板放弃外招管理者，组织能力与团队水平又一夜回到解放前。

▲老板“感性”招聘的六步流程

贯穿以上六步流程的核心要素都是老板个人的感觉、喜好、假设，没有企业理性的干部标准与流程，没有核心团队的理性人事决策。

外聘高管注定会失败吗？是个案还是普遍规律呢？为什么也有不少老板和企业外聘高管成功呢？

往往，很多老板用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。

通过以上的老板招人流程可以看出，外聘高管，老板有“招人三把火”：

▲老板招人三把火

第一把火是“神化”，大部分老板都是感性的，因空降高管某个点打动了他，就会爱屋及乌，讲什么都是对的，做什么都是好的，在各种场合捧得很高。

第二把火是“考验”，安排各种重要任务，期待快速解决当下各种问题。

第三把火是“折磨”，一旦听到不同的声音，发现几个跟自己不一致的习惯或想法，态度就会180度大转弯，埋怨、指责、批评，打入“冷宫”，自生自灭。

老板“招人三把火”，引火上身，底层逻辑是“一切都逃不过我的手掌心”。

老板用人的三个普遍习惯现象：

第一，只用3~6个月蜜月期：在蜜月期把新人神化，捧得很高，打压老人，帮他到处树敌招恨，蜜月期后又打入冷宫折磨，自生自灭。

第二，渴望救世主马上拯救企业：要求新人马上解决当下与历史遗留的，连老板和老人都头痛的疑难杂症，压上所有任务，解决所有问题。

第三，以某个细节小事判定、看死一个人：没有看岗位能力标准是否吻合，绩效是否达成，没有团队客观评估，而是依据某些让自己不舒服的细节小事去判定一个人，改变内心的态度，以个人印象、情绪和喜好去用人。

国内很多民企基本上是没有书面明确的分级授权制度与流程的，都是老板自己或管财务的老板娘一支笔。

有位龙头饮料公司老板，事必躬亲，事无巨细，掌管着公司从高层到低层的一切。甚至是买一卷手纸和一把扫帚，自己都要签字。20多年后才放权到50元以上的需要他签字。所以公司一直没有副总，老板之下都是中层经理级别的，不需要太多思想，只要听话执行就可以了。

有些精力不够的老板，会专门配个原则性强、忠诚可靠的人坐在总经理办公室边上代表老板负责签字。碰到好一些的老板是口头授权，随时根据老板的心情动态调整，签太多字烦了、累了就授权多一点，发现几张费用签得不对，又全部收权。大一点、规范些的企业有些授权额度规定，但不一定真按着去做，都要口头请示老板后，高管才敢签字，事后老板发现不对了，又会否认口头授权过。

老高管长期观察试验了老板的行为习惯，建立了一定的信任，“悟”出了一些方法，能判断什么需要问老板，什么不需要问老板。能听出老板的哪些建议要当做命令听，哪些建议可以当做建议听。因此，没有明确授权制度也能把握好度。

但新来的空降高管就惨了，尤其是从外企首次加入民企的高管就更摸不着北了。老板没有明确的授权制度和流程，新高管根本不知道自己什么该做，什么不该做，全要靠猜、靠悟。老板一般口头都会说：“我放心你，对你授权很大的，你都可以去做。”但他内心还是不放心，希望你大事、小事都要事事汇报请示。你不去请示，又担心老板事后不认同、不支持你做的事。你事事去请示，老板会直接给你指令，好一点老板会说：“我只给你建议，具体还是由你把握”。都听，因他不了解具体情况，很多建议是错的。不听，老板内心不舒服，次数多了，就不信任你了。老板事后发现错了，就会批评：“为什么给你的建议不听？”因此，无论有没有授权制度和流程，老板的所有建议都是命令，基本上是没有授权的。

市场千变万化，古代还有“将在外，君命有所不受。”这种模式，空降高管又如何能成功呢？

A

大部分空降高管都不能胜任目标岗位能力

彼得原理指出，在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到，他所不能胜任的地位。即指每一个员工由于在原有职位上，工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。

管理者在不同企业间的跳槽，也同样适用彼得原理。如果重新再做一遍他现在同样的岗位，他不会感兴趣。基本上只有职位高一级、管理范围大一轮、工资加一档，他才会来。但实际上，他过去并没做过更高职位所对应的工作，因此大部分的空降高管，都处于“不胜任目标岗位能力”的状态。

空降高管进入新环境，面临着重重困难与挑战：

第一，新环境：新企业，甚至新行业。他们到了一个新企业，有的还换了一个新行业。跨行空降的难度更大，每个行业特性差异大，有不同行业的本质，即使再聪明的人，对新行业也需要一段时间的熟悉和学习，不可能那么快融入，也不太可能刚加入就能准确判断，做出正确的决策。

第二，新老板：不同特质、不同价值观。不同的老板，个性、特质、价值观、喜好、领导力、能力、专业经验、领导风格等差别都很大。相互之间需要一个阶段去磨合适应。高管的层级越高，个性越强，相互适应起来就越困难。

第三，新岗位：更高职位、更宽职能。大部分时候，高管跳槽会考虑面子，也会考虑成长，都会选择到比以前更高的职位，或者跟以前同样的职位，会争取选择比以前更宽的职能、更多业务领域以及尝试学习新的领域。有的高管空降之后，会主动要求说分管更多的板块，但这样做风险很大，很可能到最后一块业务都做不好。

第四，新同僚：没有感情、只有利益冲突。新人和老人刚开始接触，只有利益冲突，没有任何感情。一旦空降高管开始改革，势必会影响到老员工的利益。

第五，新待遇：更高待遇、更高挑战。他们拿到了更高的待遇。有些企业老板的嘴不严会漏出去，如果碰到不够职业化的人事，内部也有可能会有意或无意地透露出去，新人自己为了面子也可能会透露出去。

一般内部长期培养的老干部工资都不太高，而新高管的待遇都会比老干部高很多，因为跳槽涨工资的因素，即使能力与老人差不多，年薪也会高很多。老高管普遍愤愤不平，把对老板的不公平怨恨都会发在新人身上，心想“你拿那么多钱，你就要做多倍的事情。” 心态差一点的，只有让新高管失败，心态才能平衡。作为空降高管，待遇越高，责任也更大，压力也更大。

第六，新挑战：没有资源、但要解决难题。新高管刚加入，没有经过考验和验证，老板一般不太可能马上100%信任他，不会100%授权，他得不到人、财、物资源的全力支持。但同时，老板和老人对他的期望值又很高，希望新高管马上解决各种疑难杂症，把手脚捆住，又要跳舞，挑战很大。

以上的六种挑战，只要面临1-2项，都会很困难。空降高管很难胜任从没做过的岗位。更高的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是在原来低一级的岗位上做得有多么好。

企业需要的是新高管加入几个月内就要解决各种问题，同时又不可能给你新岗位能力培训，也不会给你熟悉学习的时间，又面临一系列与新老板的合作挑战、与老高管的利益冲突挑战、与新下属的配合挑战，这种“低能高配”，是失败率最高的人岗匹配模式，所以失败几乎是注定的！

即使面临以上六重挑战，但很多空降高管事前并不一定能觉察到，不一定敬畏，会太过自负，急着证明自己多厉害，是来拯救公司的。

新官上任急着发动“三把火”：

▲新官上任三把火

第一把火是“否定”，甚至是对现状全盘否定，这里不行，那里也不行，反正就是一无是处。

第二把火是“换人”，调整组织，带过去老下属，撤换团队，大部分新人头三个月都在干这个事，甚至根本不经过调研，就想要动组织和团队。

第三把火是“新政”，加入公司没有对客户、一线终端、竞品等深度调研，没有与现有管理团队深度研讨共创，就根据自己以前的固有经验，照搬套路发布个人想的所有新政，把企业过去的战略、政策等予以全盘推翻。

新官上任三把火的底层逻辑是“你们什么都不是，我才是拯救者”。到岗以后，很多新人根本没有耐心和心思去了解企业好在哪里、不好在哪里，怎么用好现有的人。

新官上任三把火越是烧，死得越快。除了把自己烧死外，别人是烧不死的。

当高薪引进一位新高管后，加上老板的夸张神化，现实规律是，各方都期待新官上任三把火，短期业绩导向，都很急的想看到结果，抱着非常理想化的追求：

 第一，老板急着新空降高管解决各种问题。

 第二，老人急着看到新空降高管有什么真本事。

 第三，新空降高管急着证明自己。

心急吃不了热豆腐，正是各方面的急，不少企业本来好好的，就被折腾得每况愈下。现实是骨感的，客观规律是：

第一，新空降高管不了解企业的真正情况，又不完全胜任目标岗位能力。新高管越专制强势，自以为是，越难做出正确的决策，肯定是会犯错的。

第二，新空降高管没有下属及横向团队真正支持。下属和横向团队都是老人，在老人眼里，新人就是一个威胁，绝对不会无缘无故地佩服他、听从他，潜意识里就想抵抗、反对。新政怎么可能执行下去呢？有些空降高管就想通过成批换人解决这个问题，人是换不完的。失败的可能只会更快、更大。

第三，新空降高管没有老板真正的完全授权支持。没有经过成果验证，老板一开始也是考验，将信将疑，不可能人、财、物都完全授权。

因为这些客观规律，新官上任三把火，怎么可能会成功呢？

空降高管需要掌握“烧火的智慧”：

一是，不可乱烧。切记不能空降兵三把火，不要渴望几个月短期内就能解决过去多年也解决不了的难题，不符合客观规律。

二是，不可不烧。金子总会发光的，不一定要做多大的事，真高管做任何事都会有亮点，基本上1个月，最长3个月就能判断是否真高管。如果3个月内什么亮点都没有，可能就是伪高管。

A

缺失的治理机制

不少民营企业还有很强的家族管理氛围，治理机制几乎空白。总体上还是老板人治为主，没有明确的决策机制，没有明确的授权机制，没有体系化的经营管理流程，责权利也不清。多头领导、越级指挥、越级汇报、山头林立、内耗严重、相互拉后腿。

企业文化（使命、愿景、价值观），要么空白没有，要么是贴在墙上的广告语，老板不信，员工更不信，跟经营管理没有什么关系。老板有自己的动力系统，每个高管、员工也都有自己的动力系统，但就没有老板和高管及骨干团队共识形成的组织动力系统，在这种组织土壤下引进外部高管是很难成功的。空降高管有他自己的动力系统，越是真高管，越是有自己独特的个性和动力系统，而且是很难改变的。动力系统的契合度低是老板、老高管、新空降高管之间很难合作长久的根源。

有些上市公司，董事会形同虚设。经营管理班子像是无头的苍蝇。谁都说了算，又谁都说了不算。

B 

缺失的组织赋能体系

民营企业从创业到发展，基本上是要么碰到老板个人能力很强，老板亲力亲为，事必躬亲，老板有多大能力，企业就做多大；要么是有运气碰到几个关键岗位的优秀人才，促成那几块业务的发展，他们能力有多高，业务发展就多高。但都是依赖个人能力，只要老板碰到瓶颈了，或几个能人不干了，企业也就不行了。

任正非讲：“你缺的不是人才，而是人才管理体系。”

能力依赖在个人身上，能力没有建设在组织上，组织是没有能力的，是空架子。

因为没有组织能力，没有好的文化土壤，也没有组织对人才的赋能能力，对内部人才没能力培养出来，对外部人才也没能力帮助他们融入和成功。因此对空降高管要求就极高，需要完美的人，所以大部分空降高管都失败，能做成功的是少数人，要专业强、智商高、情商高，还需要有高智慧才行。

组织能力就像大染缸，一流的组织能力能让一帮普通人也能做出成就。二、三流的组织能力能让一群优秀人才也变成残废。

C 

老人保命三把火，灭火保命

在缺失治理机制、缺失组织能力的组织中，要是再碰上老板对钱、权、名都舍不得分享的企业，老人也是没有归属感、安全感与成就感的。一旦有了替代者，老板就会过河拆桥，不顾你的历史贡献，不是好聚好散，而是想办法低成本把你一脚踢出局。

在企业没有设计好老高管们的利益，没有安排好他们培养出干部梯队后出路的情况下，老高管们都是不愿意培养干部来代替自己的，都是不愿意引进新干部来干掉自己的，这是基本人性。这是大部分企业做不了领导梯队、永远缺干部的原因。

华为就是在理解人性、满足人性、超越人性的基础上去建立科学的干部管理体系，才能英雄辈出、源源不断涌现出优秀干部的。

遇到新人，老人同样有“保命三把火”：

▲老人保命三把火

第一把火是“观望”。空降高管加入的第一个阶段，一定是老板身边的红人，正在蜜月期，他说什么都是对的，这个时候老人去挑战，就是以卵击石。老人会观望新人和老板的一言一行，会说老板有眼光，在表面上顺从新高管的安排。

第二把火是“挖坑”。老人会把各种疑难杂症都报给空降高管去决策，碰到自以为是的，因不了解情况，一定会决策错误。碰到坑，老人也不会提醒。心态坏的，甚至挖坑让你去踩雷。对新高管的变革，老人面上应付，也不会积极提意见，也不会真正全力以赴去克服困难，完成目标，找各种外部环境理由借口，天气差、疫情影响、人流下降、竞争对手强、工资低等等。结果必然是变革不成功，业绩下滑。

第三把火是“反击”。一旦抓住新高管的不检点或失误把柄、决策错误、业绩下滑等，一旦观察到老板对新高管也有点没耐心、有微词、偶尔开始批评了，判断蜜月期要结束。各种老人就开始反攻了，各种密奏、小道消息涌向老板，老板开始180度转弯，把空降高管从“天堂”打到“地狱”，又开始把老高管捧到天上，把新高管说的一无是处。一般新高管离开后，还要骂上一段时间。

老人保命“三把火”，灭火保命。底层逻辑是“姜还是老的辣，新人也不行，还是老人行。老板终究还是要靠我们这帮老人”。

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