做过空降兵的都知道，空降兵很难干。有调查称，空降高管的阵亡率达70%-80%。

一方面，空降高管要面临不熟悉的上下级，相互之间的做事风格和信任都需要时间来磨合，可能会同时遇到一时无法摸清的上级和不服管的下属。

另一方面，空降高管不完全了解新公司，负责的业务通常也难度较高，要在短期内快速了解业务，并做出成绩来。

上周我们发布《为什么70%的空降高管会失败？》这篇文章后，不少读者留言说，希望看看那些成功的空降高管都做对了些什么。

今天我们编译的这篇文章，分享了9个方法，具体分析了——空降到一个公司做高管，怎么打开局面？以下，Enjoy:

当我准备加入Kickstarter并担任技术VP时，我曾经工作过的Etsy的CEO查德·迪克森给我提了一些建议。在担任CEO之前，查德曾在多家公司担任CTO，他知道，对我来说这个这是一个全新的职位，所以当我走进这个全新的领域时，他为我提供了指导。

一开始我并不知道查德会在邮件里说些什么。收到邮件后，我发现他讲了大量干货，并且在我入职后的生涯里被逐渐证明是非常实用的。此后，我多次借鉴参考查德的这些建议。他的建议无疑让我在Kickstarter的时光受益匪浅。在指导和鼓励其他有志于或正致力于成为一个全新的管理者时，我也时常引用这封邮件的内容。

现在，我希望将这些建议分享给其他管理者们：

来自：查德·迪克森

发至：罗拉·霍根

主题：我曾承诺过的一些不请自来的建议

正如我曾经答应你的，以下是一些我不请自来的建议。请注意：下文中我提及的CTO（首席技术官）和VPE（技术VP）可互换，因为在我看来你在Kickstarter的职位是这两者的结合。我曾研读过Kickstarter的岗位描述，我的推测也正是基于此。我也在Etsy和其他地方学到了许多经验教训。那么我们开始吧：

1

加入同盟互助小组

同盟互助团体非常有用，因为在这里，人们讨论的内容通常不会发表在网上——这些事情往往十分有趣。

你可以结合两种不同方式达到这一目的：

▌正式：

拥有一个你能经常保持联系的正式群体，例如CTO小组。

几年以前我曾加入过一个CEO小组，我从中受益匪浅。这是一个相当正式的小组，我们每个季度都会见一次面，大家坐在一起聊半天，每一个人都会准备特定的话题与小组成员讨论。我们讨论天南海北的话题，从组织结构到关键员工的雇佣、从资金募集到更广泛的战略问题。

▌非正式：

你现在已成为一个受人喜爱的公司的技术VP，这意味着任何一家公司的顶尖工程师都非常乐意与你交谈。只要你愿意，你就可以轻松建立起自己的同盟互助小组。

2

定期询问高管

你能做些什么让他们的工作更轻松？

你将担任较高的职位，向某个此前从未做过你的工作的人汇报，因此会存在天然的代沟。

你的工作实际上是成为技术与业务之间的桥梁。这意味着，你跟其他工程师在工作中形成的一些便捷的沟通方式，必须用CEO与主管同事能够理解的方式进行交流。

当一个CEO很难，尤其是对经营技术业务出身，而不是工程师出身的人来说。请在你负责的领域解决尽可能多的问题，不必时时事事都依靠 CEO（尽管有一个例外——见下一点），因为他们肯定会在其他领域遇到足够的挑战。

另外，定期询问高管，尤其是CEO，你能做些什么让他们的工作更轻松？这将有助于打开你的工作局面。

3

 必要时请提出反对意见

要成为CEO值得信赖的顾问，有时候，你必须提出反对意见。这可能是一个荒谬的需求，但作为领导，你必须承担责任。

然而，你的意见的可靠性永远建立在交付好产品，以及成功管理好你的组织的基础上，这是你在公司内部话语权的基础。

比如说，如果你批评人力的调配问题，但产品路线图由于工程问题而拖延，那么大家可能会公开不满或背地议论，“你需要专注于确保产品的交付。”但如果你的执行很完美，那么人们会认真对待你所说的一切，你也会收获信任。

任何人都可以成为评论家，但不是任何人都能建立并领导一个高效的工程组织。

4

讲述一个故事

尽管许多日常工程工作都非常磨人，但人们都希望有更高的目标感。你的工作就是以Kickstarter的方式帮助他们——充实他们的精神。

彼得·德鲁克在《管理实践》一书中对精神的重要性做了很好的解释：目标管理可以告诉员工应该做什么，一个优秀的组织能决定员工是否能做到目标管理。正是这种精神，激发了人们的奉献和努力，决定了他是否会尽力而为。

 “编程是一门手艺”就是一个例子。这句话现在似乎很平常，但它是Etsy工程转型的种子，是一个战斗口号。在这个口号之下，可以把很多东西装进去：“只管交付”，慷慨的精神，公正公平等等。

从纯粹技术的角度来看，你也应该有一个故事。Etsy的故事有一段时间是围绕着发展展开的。从纯粹的技术角度，Kickstarter团队将以何出名呢？试着想想看。

5

广泛阅读关于管理和领导力的书籍

除了Medium上面的热文以及Twitter上面的管理感悟以外，还要读一些经典。

比方说：

彼得·德鲁克：《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《德鲁克管理思想精要》

安迪·格鲁夫：《高产出管理法》

吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》

迈克尔·卡罗尔：《优秀管理者》

我并不是完全赞同这些书，但我要提醒你，这里面的每一本都引起了争论，也发人深省。

6

 请注意你的情绪和行为举止对他人的影响

当你成为领导时，你的情绪和行为举止会对整个团队产生重大的影响，所以你必须要时刻注意。

我在过去的几年中，见过许多次“脾气古怪的工程师”成为了领导者。他们曾经是值得信赖的员工，但当他们变成领导时，让所有人都变得很崩溃。

当然，你不是那样的人，不过思考这一点有助于你考虑如何建设自己的团队。

7

与公司董事会成员建立正确的关系

在Etsy担任CTO的前3年，我经历了两次CEO变更，完全重建了工程技术团队。打个比方，当飞机在飞行中时，我们换了发动机，飞行员还总是中枪！

在那段时间里，我定期向董事会更新汇报，也因此更加了解董事会成员。用这种自然的方式建立起来的与董事会的关系，帮助我在很多关键时刻与成员们得以进行更多的非正式会谈。

这家公司的董事会成员是世界顶级的投资人和经营者，我在职业生涯早期经常向他们请教，接受了很多他们的建议，让我受益匪浅。

有时候，我会请求董事会成员，给我潜在的招募对象打电话，说服对方加盟Esty。那些电话的成功率出奇地高，达到了100%。

8

和产品部门密切合作

如果你和产品VP始终保持着一致的认知和节奏，确保你理解他们的优先级、理解产品负责人作出的权衡取舍，那么你的工作将会轻松很多。

我在许多公司都见过技术VP和产品部门的关系十分紧张，这将会非常痛苦，而且最终往往是工程技术部门深受其害。

在我看来，这是因为一个简单的道理：相比于编写复杂的软件，指定高难度的产品目标和创建产品路线图要容易得多。所以，一定要充分沟通，制定一套一致认可的流程，并且严格保证它们实时更新。

商业世界建立在交付日期与预算这两大关键概念上，所以，要想出解决问题的最好办法，同时避免让大家抓狂。我非常熟悉“没有预算”这种说法，但我认为它就是一句空话。

我知道人们有时会取笑方法论和教条主义，所以我不会建议你采用一些过于僵化的方式，但你必须有某种相对一致的流程，以规范大家的工作。

如果你不这样和产品部门沟通，产品部门就会压过你。我讨厌拿体育来打比方，但是这里我得用——永远都要主动出击，否则就只能被动防守。

一条简单的规则是：如果你听到有人说，“这些工程师都在干什么？”然后你就有事干了。因为你永远都不会有足够的工程师，总会有更多的产品和项目，你的资源总会不够，所以从某种意义来说，工程的合理管理永远都是最重要的话题。

9

专注于你的本职工作

每天早上起床时，你都应该问问自己，你是否做了正确的事情，是否履行了你对团队的承诺。

2008年9月，我加入Etsy担任首席技术官，近18个月没有做任何公开演讲。因为我不得不投入110％的精力，让团队正常运作，让我们能够可靠地交付产品。

我们也做了一些与产品似乎没有直接关系的事情，但也是非常有意义的。例如，建立行业中的技术品牌，这样我们就可以聘请优秀的人才，提供可靠的产品和基础设施。这很有用，很多在这之后加入我们团队的人，已经了解我们的核心文化以及我们如何制造产品。

这可能听起来很奇怪，但是大多数，甚至是所有同事，都不会真正关心工程的复杂性，他们只关心他们自己工作范围的事情。这样没什么问题，但如果他们能理解的话，会更好。这有点像大多数人不关心公司如何管理财务，或者公司的工资单如何运作一样——他们只是想要准时地获得报酬。

工程项目也是类似。与你的工程团队一起，尽可能深入地沟通，互相理解。但要注意不要给管理人员造成不必要的认知负担。

本文由经纬创投编译自larahogan.me，作者 / Lara Hogan（点击阅读原文可访问英文报道）；题图及内文图片来自pixabay.com，授权基于CC0协议，如有侵权，请联系我们处理

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